① 可口可乐市场营销战略分析(1200字)
自１８８６年诞生之日算起，可口可乐公司已有１１０多年的历史，众多消费者一直保持着对可口可乐的忠诚。这是为何？原因很多，但秘诀之一是保持“产品质量”和“形象质量”。关于可口可乐的“产品质量”，大家有目共睹；而“形象质量”，就是通过市场生动地将产品最好的形象展示给消费者。
在可口可乐公司的市场策略中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司强调，公司成功与否，往往可以从市场上可口可乐产品的生动化工作做得好坏中看出来。
所谓生动化是在销售终端所进行的一切能够影响消费者购买可口可乐产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品和售点广告的位置、产品和售点广告的展示方式、产品陈列和存货管理。生动化工作的目标包括以下４个方面：强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对可口可乐产品的注意力；提醒消费者购买可口可乐的产品；使消费者容易见到可口可乐的产品。为了达到生动化的目的，可口可乐要求其销售人员在做生动化工作时必须注意以下五个关键环节：
●货架展示：
需要考虑位置、外观、价格牌、产品的次序和比例。
１．位置
可口可乐强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。为此，业务员要根据商店的布局、货架的布置、人流规律来选择展示可口可乐产品的最佳位置，如放在消费者一进商店就能看见的地方、收银台旁边等等，这些地方可见度大，销售机会多。
２．外观
货架及其货架上的产品应保持清洁、干净、整齐。
３．价格牌
应有明显的价格牌。所有陈列的产品均要有价格标识，所有产品在不同的陈列设备中的价格均应一致。
４．产品次序及比例
陈列在货架上的产品应严格按照可口可乐、雪碧、芬达的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占５０％的排面；产品在货架上应唾手可得；包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行；包装轻的放上面，重的在下面；要注意上下货架不同包装的品牌对应，如上层是易拉罐的可口可乐，则下层的对应陈列就是塑料瓶的可口可乐，即所谓的品牌垂直。
当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销量大、周转快的品牌和包装。对活动货架的管理，可口可乐也提出了详细的要求：
（１）存货
可口可乐应占公司产品陈列的５０％（垂直陈列），其他品牌则依销售量比例陈列。一般而言，以不超过１种包装、４～５个品牌为原则，陈列于活动货架上。
（２）位置
在超市或自选商场（便利店）的主要饮料区之前；在主要陈列区末端；在竞争者产品之前；靠近相关产品（如小吃区域等）。
（３）包装
塑料瓶包装最适合陈列于活动货架上（除非活动货架是专为易拉罐或利乐包所设计的）；而易拉罐则比较适合进行“落地陈列”。
（４）展示
每一个品牌、包装陈列时，必须清楚标明“品牌”、“包装”、“价格”及特价等促销信息，并确保店内所有价格一致。
（５）落地陈列
落地陈列是为了促销产品，强调某一促销活动（产品／包装）、假日特卖，或者提供高周转产品有更多的存货量所做的陈列。
2010-6-28 20:02 回复 古有花气袭人 22位粉丝 2楼
●广告
售点广告能提高售点的形象，把客户引进售点，同时也增加可口可乐产品展示的吸引力、可见度。广告需要考虑位置、外观、选用、售点和买点的广告。
１．位置
广告应张贴在最显眼的位置，如进门处、视线水平处等以吸引消费者的注意力。
２．外观
广告也代表了可口可乐的形象，因此广告外观应干净、整洁。
３．选用
广告品的种类很多，在选用时要注意销售什么产品配什么广告，这也是专业水准的一种表现。
４．售点和买点广告
生动化是围绕着产品在售点和买点内进行的，因此广告品必须张贴在售点和买点内。
总之，售点广告要做到：
广告品必须贴于商店的显眼地方，不可被其他物品遮盖；
海报或商标贴纸必须贴于视线水平位置，不应太高或太低；
更换及拆除已褪色或附有旧的广告标语的广告物；
不应同时出现两个新旧广告攻势的广告品，当张贴“永远是可口可乐”的广告品时，应同时换除原有“挡不住的感觉”的广告品；
当促销活动结束时，必须将广告品换除。
●陈列
陈列就是把一些商品有规律地集中展示给顾客。陈列产品生动化的目标是占据更多的陈列空间，尽可能地增加货架上的陈列产品数量。应在售点内多处展示可口可乐的产品。顾客能在越多的地方见到可口可乐的产品，他们买的机会就越多。
１．陈列位置
可口可乐的产品应陈列在消费者容易看得到的最好位置。
２．陈列方式
可口可乐产品应集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。维持每一品牌每一包装至少两个以上的陈列排面，以方便补货及增加产品循环。
如有价格促销时必须使用“特别价格标示”，内容应包括“原价格”、“新价格”、“节省差价”及“品牌包装”等信息。包装陈列方式以上轻下重的原则陈列，可根据地点或商店的不同而调整。总之，陈列分配应依销量大小来决定。
② 市场营销案例分析-可口可乐营销案例分析
案例分析：可口可乐的营销
面对纷繁复杂的营销市场，很多市场营销者忘记了一个最根本的概念，营销的任务是把东西卖出去，而不是招揽无数双各式各样的眼球卖杂耍。在产品的成熟期，营销并不需要去创造品牌形象，没有任何一个企业和产品是孙悟空，越多的形象最终会让消费者模糊了对你的认知。一旦分不清谁是妖怪谁是真身，就不要再去怪消费者眼不尖参不透你营销的禅机，转而投身到其他人的怀抱中。
形象的树立，是为了让受众知道你、认识你，而这也并不一定就等于对方一定会购买你的商品。但相反，越是哗众取宠的营销越只能够等来一场似是而非的笑话。在感兴趣和购买之间，还有很长的路要走。
美国教授唐·舒尔茨于1993年在《整合营销传播》一书中首次提出整合营销的理论，并且迅速引发了市场营销观念的变革。其将整合营销传播定义为：“整合营销传播是一个业务战略过程，指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”这个定义看起来非常教科书，理解起来似乎也有很大的困难。还好美国广告公司协会给整合营销下了一个简单明了的定义：“整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段(如普通广告、销售促进和公共关系)，并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。”用一句更为通俗的话概括总结就是，整合营销其实就是东北大锅炖，看起来好看，吃起来好吃，但想要做好，没有几两火候还真掌不了大厨的灶。
如果要在全球范围内找一个能够把整合营销玩得转的品牌，可口可乐无疑是首选。可口可乐公司成立于1892年，是全球最大的饮料公司，并且拥有全世界软饮料48%的市场占有率，可乐的单品销量排名第一。此外，可口可乐旗下的饮料品牌多达数十种。这样一个饮料业巨头，其营销套路必定会是一套复杂的组合拳。
营销套路一：再好的品牌和质量，也永远都比不上好的营销更吸引人。
只有在情感上打动人的营销才是真正走心的营销。看不到人心的故事就不是一个好概念、好产品、好品牌，更不要去企求会有好市场。
可口可乐有着百年的品牌历史，但公司从创立之初，便一直围绕着感性化诉求做推广，再配以当地化的表现，其全球征程一片坦途。以至于如今一提起可口可乐一词，已不再是一款简简单单的饮料，而是跃升为美国文化的一大代表。
刚进入中国市场的时候，可口可乐一直奉行的是典型的美国风格。甚至直到20世纪末，公司总部才意识到如果可口可乐想要在中国饮料市场上占据霸主的地位就必须融合中国文化。于是1997年，可口可乐第一次选择在中国拍摄请中国明星代言的由中国广告公司设计的纯中国广告，这则广告以中华民族的传统节日“春节”为契机，在接下来的.五年时间中可口可乐每年都会拍摄春节贺岁广告，并且将中国传统文化艺术、对联、木偶、剪纸等富有浓重乡土气息的元素运用其中。其想要表达的内容只有一点：过中国年，只有喝可口可乐才有味道。
因地制宜的营销策略，并不是向本地文化低头。再伟大的产品也终究离不开消费者这一穷爹妈，不能站在消费者角度去欣赏的营销，永远只是作为销售者看的营销，和消费者根本就没什么关系，也就会沦落为金钱绝缘体。而可口可乐广告片中使用到的各种传统元素既与消费者的情感达成了共鸣，同时也很鲜明地阐释了其品牌的独特特征。并且这一特征在全球范围内都保持着一致性。“给你带来舒爽的感受”，可口可乐从一开始就在强调这一点，不论在什么地区和国家。唯一，才是不变的招牌。
保持品牌的独特性，是保证营销卖得动产品的关键点。
营销套路二：始终保持一定的曝光度才能在消费者的记忆中保有新鲜感。
即便如可口可乐这样无人不知无人不晓的大品牌，其在广告投入上也丝毫不敢懈怠。保持一定的曝光度，不单是在提醒消费者该品牌的存在，其更像是对竞争对手下的战书。营销是一个竞争的过程，也许你并不曾懈怠，只因为对手比你更努力，才让一波波的大浪淹没了你自己。
可口可乐最被人津津乐道的，是通过赞助各种体育活动来推广自己的品牌。自可口可乐重返中国大陆后，迄今为止已经赞助了几十项知名的体育活动。参加每一届的奥运盛典已成为可口可乐的一大传统。2008年奥运会时，可口可乐也以顶级赞助商的身份晋升为奥运会的唯一饮料供应商。
可口可乐与奥运会的合作也使其品牌成为自由、活力、拼搏的象征。当品牌形象和体育盛会融为一体时，消费者记住的也将是品牌的无限延展性。再提可口可乐，认知度瞬间被提升。
而可口可乐对中国足球的赞助更在广大球迷和非球迷中间掀起轩然大波。可口可乐不再是简单的运动、奔放、向上的代表，更意味着这家企业同中国球迷跳动着同样的心。
当把情感营销做到如此地步，受众购买可口可乐甚至已经成为情感上的升华，这远远要超过一罐可乐所能够带来的感官享受。
营销套路三：再大的品牌也要在消费者面前低下高昂的头颅。当你愿意走进群众中间时，群众才愿意张开怀抱接受你。
可口可乐公司始终注重的是与消费者建立起情感上的互通。时代在变，其营销方式也在不断长进。当传统媒体对年轻人的吸引力大大下降的时候，可口可乐早在2000年就建立了自己的中文网站。它不只是一家企业的官网，更是集游戏、活动和娱乐为一体的可口可乐大本营。可口可乐还曾和暴雪公司旗下的魔兽品牌合作，启动了“可口可乐要爽由自己，冰火暴风城”活动，携手在最火热的游戏中推广自己的品牌概念，这是紧跟时代潮流的典范。
可口可乐不仅仅是把自己的目光限定在娱乐上，除了进行商业性的广告宣传外，可口可乐公司还大力热心公益事业。兴建希望小学、资助贫困家庭、设立可口可乐奖学金……在可口可乐身上体现的更多的是一家良心企业的社会责任感。在信息泛滥的年代，这些看似最愚蠢的行为反而最能够打动人心。
不管新媒体还是公益，又或者是融汇了本民族文化内涵的广告宣传，或者更多千奇百怪的营销套路出现，可口可乐始终没有离开自己的品牌内涵，这也是其经久不衰的原因所在。整合营销传播要始终围绕一条主线，即“一个声音”进行传播。以情感诉求打动消费者，形成独特的消费主张，树立品牌形象，提升品牌价值。虽然我们最终的目的是要把东西卖给消费者，但卖出之后的反馈如何才是衡量品牌力量的标准。
③ 可口可乐营销策划方案
一、摘要
本次营销策划方案针对的对象是大学生，在大学生群体中，有很多人热爱运动，对碳酸饮料的购买力很大的群体。运用了SWOT问题分析、目标市场战略、竞争战略、品牌战略、营销策略包括产品策略，定价策略，渠道策略，和促销策略。来达到日销量达到1000瓶左右，销售额约为3000元。
二.市场营销分析
1.市场竞争状况：
本次营销策划方案的对象是大学生，在大学生群体中，有很多人热爱运动，对碳酸饮料的购买力很大，因此，只要运用正确的营销策略就能取得较大的销售量。目前市场上主要的碳酸饮料品牌有：可口可乐，百事可乐，雪碧，芬达，醒目，脉动，七喜，尖叫，美年达。这几种饮料是最常见几种比较畅销的饮料，其中和可口可乐口味相似的就是百事可乐，百事可乐利用强大的明星广告代言，和运动型的产品诉求取得了一定的市场而且对可口可乐构成一定的威胁。下表显示了可口可乐公司和百事可乐公司之间相似口味产品对比。
2.1可口可乐公司和百事可乐公司口味相似的主要产品对比表
公司 可口可乐公司 百事可乐公司
相似的产品
可口可乐 百事可乐
雪碧 七喜
芬达 美年达
面对软碳酸饮料市场上众多品牌的相互竞争，其实主要是可口可乐公司和百事可乐公司之间的竞争。如何才能让消费者选择可口可乐，打开可口可乐的市场，经过对目前大学校园学生的分析，得出如下结论：第一，要让大学生方便购买和低价购买；第二，让喝百事可乐的人选择可口可乐。
2.消费者分析
21世纪以来，年轻一代倡导时尚、 健康、 快乐、 崇尚自我、标榜自我的开放风格正好与可口可乐公司形象及其广告塑造的生活方式相吻合。可乐是美国文化的一部分，消费者对它的需求已不仅是一种单纯口感上的感受，更是一种对美国那种自由，追求个性的文化的认同和追求。
消费者对产品的购买心理过程可分为以下四步：
注意 兴趣 渴望 购买
本次策划也是本着这四大步骤对促销过程进行策划，从吸引注意，到产生兴趣，到渴望拥有，再到实施购买行为，每一部都不能缺少，这也是本文所围绕的中心。
大学生大多数是没有收入的群体，要求每个人一次性的大量购买是不现实的，所以只能扩大销售的覆盖面。而且，在大赛举办过程中如果一个消费者已经购买了一个队的产品，那么重复购买的可能性也会降低，所以要以最快的速度争取到消费者，因此，除了在规定的场所定点销售外，还要到运动场，到宿舍等地点进行推销，以此来竟可能多的获得消费者。
3. SWOT问题分析
2.2可口可乐的SWOT分析
分析内容
优势 有庞大的消费者群体，产品品种丰富，有着健全的销售渠道。
劣势 产品升级和本土化较慢，广告投入，明星代言较少。
机会 目前，在国内建厂主要有6个，除了可口可乐之外还有其他品牌的不断跟进，尤其是果粒橙表现尤为突出。且在大学生年轻群体中可口可乐有着非常广阔的空间。
威胁 市场上有很多假冒伪劣商品，另外还有百事可乐的竞争。
三.营销目标
在校大学生约为3万人，在此基数上，我们的目标设为日销量达到1000瓶左右，销售额约为3000元。因此本次营销的目标是达到一定的销售量，并且提升可口可乐品牌形象。
四.营销战略的制定
2.1 目标市场战略
本次大赛的销售对象主要是在校大学生，可口可乐是种碳酸饮料，这种产品适合的人群主要有以下几类：
刚运动过后的人群；
午餐或晚餐时进餐的人；
情侣；朋友的生日请客；
喜欢喝可乐的人群；
因此我们把目标市场主要定位在刚运动过后的人，和午餐晚餐进餐的人，还有一些喜欢喝可乐的人和想给朋友过生日时送上小祝福的人。
2.2竞争战略
因为本次营销实战为8个队同时在销售，销售商品一样，价格一样，方式一样，可以说是高度的同质化，要体现产品的附加价值才有可能区别于其他队伍，赢得更多的消费者，所以在时间上一定要做到快速，在销售地点上一定要做到分散，宣传上要提前且加大力度。
具体做法为：
1） 到餐厅门口，篮球场上，宿舍里进行推销，因为喝饮料的人多半都是刚运动过，或者是吃饭之后，所以要在其他队伍还没有占领这些市场之前先把握住这些群体。
2）大赛开始之前就先向各个宿舍下订单，同时也可以向自己的好友，或者向熟悉的圈子里发飞信宣传本队的产品和服务。另外还可以提前向各个宿舍下订单，自己想喝的和想要送给朋友的我们都可以提供送货上门服务。
3）提供抽奖，团购和秒杀的机会，实现差异化，把产品的附加价值做好才能吸引足够的客户。
2.3品牌战略
在品牌上，能够和可口可乐竞争的只有百事可乐，两家公司占据着中国碳酸饮料的70%以上，所以可口可乐品牌的竞争对手主要是百事。
可口可乐是正宗的可乐，是真正的可乐，当人们说起可乐的时候大多指的就是可口可乐，可口可乐以他的产品为正宗为口号，应对百事可乐的进攻，但是可口可乐是种欢喜型的可乐，而百事是种运动型的可乐，两家所请的广告代言人，和广告诉求是有差别的，百事这个后起之秀避重就轻，和可口确定了不同的品牌定位，奠定了它的目标市场。
就本次大赛而言，要针对所确定的目标市场，采取塑造不同的品牌形象，例如对运动过后的人突出它解渴刺激的特点，对希望送给朋友作小礼物的人突出它喜庆，欢乐的特点，因此要向不同的目标群体传达不同的品牌形象，他们才更愿意购买。
五.组合营销策略
营销策略包括产品策略，定价策略，渠道策略，和促销策略，在本次大赛中前三种策略基本都已定型，暂不分析，下面只叙述一下促销策略。
5.1将可乐作为小礼物送祝福，可提供送货上门服务
1）可口可乐的品牌形象本来就是欢乐喜庆型的饮料，其名字里的“可乐”两个字给人很多想象，因此朋友过生日或者情侣之间都可以送可口可乐作为礼物，我们会记下他想要送达的祝福，并将可乐准时的送到对方的寝室，同时我们在订单中让消费者写下对方的地址和联系电话，以便我们送货上门。
2）除了把可乐作为小礼物的方式外，如果其本人也想喝可乐，也可以将其信息登录在订单中，我们也会在比赛当天将可乐送到他的宿舍。
5.2全方位宣传，提前订购者免费参加抽奖一次
1）在1号，2号，3号，经管学院教学楼的黑板上，宿舍楼下，通告栏上，宣传本队的服务内容，其中包括：网上订购，电话订购，短信订购，只要将自己的姓名专业班级以电子邮件，电话或者短信形式报给我们，即可在我们的促销现场免费参与抽奖一次，奖品有小水杯，还有可口可乐。
2）这些宣传内容要在大赛开始之前，尽快的将本队的队名和所在位置宣传出去，以便让消费者知道，定点摊位的8个小队应该是同样的，因此就要提前宣传本小队，向消费者传达我们的信息。
3）由于考虑到促销经费的问题，所以对消费者的吸引仅仅是参与抽奖，我们在他们抽奖的过程中还要进行人员推销，促进他们发生最后一步的购买行为。
4）另外定点的摊位应该说是销售的主力军，除了叫卖之外，如果有可能还可以借助小音箱来助势，以吸引消费者的注意力。
5.3团购优惠，随机轮号抽奖，限时秒杀。
1）团购主要是集中在篮球场上，因为打球的通常都是10个人左右，那么，我们就实行超过5瓶优惠2元，超过10瓶优惠5元的促销方式。
2）除在价格上给予充分的优惠之外，我们利用电脑随机摇号的功能，给每个想在现场参与活动的人一张写有数字的卡片，我们会在大家喊开始的时候开始滚动，在大家喊停的时候就停止，摇出的号码可以领取我们的奖品，或者是可乐一瓶。另外没买一瓶可乐我们还提供一次抽奖机会。
3）限时秒杀环节我们一天有两次，分别在人群多的时候进行，在规定的时间内只要人们能够抢先拿到我们事先做好并藏在三教楼，一餐厅等地的红卡，凭借一张红卡可以买一赠一，我们的红卡数量有限，在规定时间内找到的就能够获得这个优惠。且一人仅限一次。
六.行动方案
1）大赛之前在宿舍进行推销促使，预订可口可乐，提前做好宣传活动（宣传卡片宿舍楼下粘贴A4纸）。准备抽奖过程中的用具，包括抽奖箱，电脑，话筒，音响等物品。
2）大赛开始之后要派两个人按照订单中的每个客户要求送过上门，留两个人在摊位处向路人推销产品，并且为事先发短信的同学提供抽奖机会，等四个人集合之后，进行第一次的现场轮号抽奖，轮号抽奖之后，人流量也开始增加，这时在宣布进行限时秒杀活动，限时3分钟，先回来拿到红卡的我们予以兑现买一赠一的诺言。
3）做好当天的销售记录，核对账目。
4）广告口号：
永远的可口可乐,独一无二的好味道!
买一赠一更划算！可乐给你充充电！
口渴了？（可乐）还等什么呢？
买可乐，抽大奖！
限时秒杀，见卡即兑，快跑吧！
④ 百事可乐与可口可乐的市场营销策划
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。
⑤ 可口可乐市场调研报告案例分析
可口可乐一直以全球第一大饮料公司稳坐饮料界龙头老大的位置，下面我给大家分享可口可乐市场 调研 报告 ，欢迎参阅。
可口可乐市场调研报告篇1
一：调查背景
而随着社会的发展，市场竞争越来越强烈，人们对健康越来越关注。我本着严谨、认真的态度，调查与论证相结合的原则，对此进行一次较为深入的 市场调查 研究。 二：可口可乐公司历史背景
1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生。是世界最大的软饮料公司。而真正让可口可乐在饮料界大展拳脚的是两位美国律师。他们到当时可口可乐老板的公司提出让可口可乐售给他们糖浆，由他们自己投资生产公司及售卖点，将糖浆兑水装瓶出售，按照原公司的要求生产和做出品质保证的新型商业合作模式。
三：在中国市场的发展
1927年上海街头出现了一种褐色的甜中带苦的开盖后还有充盈气体的液体。但是当时人们并不能接受这种饮料。第二年，这家饮料公司公开登报以350英镑的价格征求译名。最终被身在英国的华人取得冠军，于是可口可乐第一步进入中国市场。而22年后随着美国大使馆的退出这种饮料也退出了中国市场。中美建交之后的第三个星期，可口可的第一
批产品辗转运到北京。可口可乐再度返回中国市场。
四：与中国的经济发展
可口可乐作为跨国公司的代表对中国的经济影响是显著的，他的公司管理理念一直对中国起着积极的推动作用。不仅解决了人们的就业问题还直接带动了中国经济的产值。据统计，可口可乐每年给中国带来大约300亿的产值。
五：经营理念
1、持续提高产品的质量
2、重视提升工作效率
3、不断完善销售网络
4、重视培养专业人才
六：SWOT分析
优势
1.品牌悠久
2.良好的品质
3.模仿困难度高
4.具有创新精神
5.强大的营销策略
劣势
1.原料的运送成本高
2.可口可乐营养价值不高
机会
1.参加世界与公益活动
2.市场占有率高
威胁
1.健康意识的抬头
2.同业与替代品的威胁
3.全球经济不景气
4.增加回收成本
七：竞争对手状况分析
目前主要竞争对手是百事可乐，百事可乐和可口可乐的斗争持续了很多年。但百事可乐始终没有抓到可口可乐的确定，甚至有时两败俱伤。之后百事反其道而行，可口可乐相较而言“老迈，落伍，过时”，百事可乐便追求“年轻，活泼，时代的象征”。百事可乐作为挑战者没有模仿可口可乐的 广告 策略而是勇于创新，树立了一个后来居上的形象。并且抓住年轻人追求新生代偶像的特征，花巨资聘请环球著名音乐人做代言。那口感来说，可口可乐比百事可乐更甜一些，百事可乐更刺激，比可口可乐更容易解渴。
八;结语
在这些天的走访调查以及参考文献中可以看出可口可乐在中国有很大的消费人群，人们对他品牌的知名度和认知度都是毋庸置疑的。但是现在人们对健康越来越重视，希望可口可乐公司与时俱进，勇于创新，未来能走上更好更健康的
可口可乐市场调研报告篇2一、前言
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及 其它 原料混合在一个三角壶中发明的。 「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好
看”，因此他亲笔用斯宾塞 草书 体写出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。
1899年，本杰明· 富兰克林· 托马斯和詹姆士· 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。
1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今，可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。
二、正文
概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：
第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外
第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。
第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
具体的讲，可口可乐现代 渠道 有以下三个主要的运作策略： 第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货
架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。
第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著;另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。
具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略： 第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品。
第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
三、 报告 总结
(一)、可口可乐中国 市场营销 渠道主要问题及对策思考
就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。
然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中
国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，以这样三个方面的待处理问题最为迫切：一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题;二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题;三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
(二)、对策建议：
1.在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。
客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组(CCMG)模式的确是解决问题的正确 方法 ，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，直到目前，中国客户管理组(CCMG)与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
2.可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
3.对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG(或CCMG代可口可乐公司)与客户总部统一对帐结款，再由CCMG(或可口可乐公司)依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。
这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。
4.强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量;另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通， 教育 和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐 文化 ，提升可口可乐的实际执行能力。
可口可乐的发展背景真正使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板Asa Griggs Candler的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证。
可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年，Asa Griggs Candler 看到了可口可乐的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。
1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权。
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⑥ 关于可口可乐和百事可乐营销策略的思考
为什么会选择这两个话题呢？其实是源于管理学的课堂作业啦。作为一名纯正的工科僧，上管理学的课有时候真的是觉得绞尽脑汁呢~
好的，话不多说，直奔主题。
40 年多前，百事可乐曾发起了一个做 Pepsi Challenge 的营销活动，采用了一种颇为大胆的方式对顾客的口感进行试验：他们请消费者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好，试验全过程通过电视现场直播。试验结果是，认为百事可乐更好喝的人占大多数。这个活动取得了不错的广告效果，也被百事延续了下去。
但事实是，虽然多数人感觉百事可乐的口味更好，但他们在实际购买时还是情愿选择可口可乐这个品牌效应更显著的产品。
几年前，百事可乐也曾重新发起了一次规模更大的Pepsi Challenge活动，这次活动中的内涵不仅仅是口味测试，还有音乐与艺术等诸多流行元素，其中不乏大牌明星的担任全球大使。
问题来了？为什么二者同样作为人们所熟知的两种碳酸饮料，且百事可乐味道更加上乘，人们却更加倾向于购买可口可乐呢？
据调查，可口可乐成为全球第二大为人熟知的英文词汇，仅次于“ok”，嗯，没错，可口可乐名气很大~
那我们从日常生活来感受一下可口可乐吧。你是否因为可口可乐包装上的某句歌词而买过一瓶可口可乐，一个故事，一个名字，一个人~
那么，可口可乐的营销策略我应该不再需要过多介绍了。可口可乐很潮，它总是抓住即将抵达的热点，人们追随可口可乐，如同追随一种潮文化。从带来身份感的“昵称瓶”，到帮助表达情感的“歌词瓶”，再到邀请消费者互动的“台词瓶”，连续三季的成功印证了可口可乐顺应消费者洞察的变化，玩转新游戏规则。
同时，作为外来品牌，可口可乐却没有一点水土不去的迹象。
对比亚马逊在电商领域持续做冷板凳，可口可乐却俨然成为年轻人追捧的潮流。当红影星的海报，独具一格的软文，别出心裁的口味，尤其是当其被打上了“肥宅快乐水”的标签之后，可口可乐已经不再是普通的可乐，它获得了人们心中的一种独特的认可。
“百事可乐不是肥宅快乐水”这句话足以说明一切。
显而易见，百事可乐还在执着于饮料本身，而可口可乐则致力于打造一种文化生态。可乐本就是年轻人的饮料，口味可能只是其次，那种年轻的感觉和心跳也许才是人们对可乐和快乐的真正期待。百事的较真不过是让自己显得很土，而可口可乐呢，它总是走在潮流前面，尽管樱桃味可口可乐的口味让人不敢恭维，但是却依旧被大量粉丝追捧，纷纷尝试，并在社交媒体不断转发分享，即使是吐槽。百事却从来都是百事，固定的包装，固定的广告形式，固定的口味，无变化，不青春，百事的口味确实很棒，但消费者的心，需要的不仅仅是口味的满足~
从品牌营销的角度来看，可口可乐是十分成功的，它打败了那个物美价廉的、性价比高的强大的对手，是一种成功。但我想更大的成功应当是可乐行业的成功，从边缘化的饮料到“年轻”的标志，从冒泡的碳酸饮料到“肥宅快乐水”，可口可乐的营销从来不是在针对竞争对手，而是面向市场和用户，去俘获消费者的心，做消费者的引导者，而不是仅仅是消费者的追随者。当一个产品总是能“不仅仅满足你，还给你惊喜”的时候，你就会发现，它注定会成为你生活的一部分！
⑦ 我要写一篇关于可口可乐营销的论文有点问题
可口可来乐公司的品牌营销策略及源其对我国的启示
摘 要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]
关键词:可口可乐 品牌营销策略 发展历程 市场生动化
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摘 要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]
关键词:可口可乐 营销 策略
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两篇文章我看过了 加起来80%--90%符合你的要求 也有图表说明 需要的话分给上 油箱留下 我发给你
⑧ 谁有关于可口可乐的国际化产品策略与国际品牌战略的论文资料 谢谢
标题：论可口可可公司的营销策略
引论
一.什么叫营销渠道
营销渠道又叫分销渠道或销售通路，即产品（服务）从生产者向消费者（用户）转移所经过的路线。
二. 可口可乐公司的现状
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”
三. 可口可乐公司的基本策略
1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；
可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。
2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；
现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；
特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。
4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；
“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。
5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；
6. 在各方面提升效能和经济效益。
四. 可口可乐公司的营销策略的发展过程
在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。
4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。
持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。
可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
⑨ 市场营销毕业论文(可口可乐)
你去汉斯的（现代市场营销）这本期刊上看看吧