盒马什么时候开始网络营销

⑴ 盒马鲜生进军社区电商，上线新项目盒马邻里，其负责人有何背景

电商平台的蓬勃发展使得人们拥有更多的选择机会，由于各大平台纷纷推出社区服务等项目，这就使得人们可以在第一天完成下单过程，第二天就可以到达相应的地点取货。相比于距离更远的快递，社区电商服务更加便捷。

盒马鲜生开始进入社区电商行业，并且衍生出盒马邻里等新项目，该项目的负责人叫龚也。他是第一批的产品负责人和经理，而且还担当了数据信息的责任人，这是他的背景。其实社区电商已经成为一种潮流，大部分平台都会开设不同的电商服务，从而获取更多的利润。

总的来说，该项目的负责人并没有什么特殊的背景，而是多年奋斗在电商平台的经验使得该负责人能够更好地了解社区电商与网络电商的不同之处。更何况互联网电商平台的多个项目得以实施之后，消费者可以在最短的时间内完成购物，并且社区电商服务能够大大缩短人们获得商品的时间。更何况全国各地的供货渠道不断增加，不仅仅使消费者获得更多的货物，而且还能够使商家赚取更多的金钱。

⑵ 这家社区生鲜公司，如何在30平米小店日销万元

继社区O2O之后，社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点。地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来：

1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列，并已开出1000家线下门店的规模。

2、物业则在最近几年呈现密集上市态势，截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家，其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。

3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长。

数据显示，2017年便利店增速同比达23%，增长1.2万家。作为新零售的标杆，盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家，全国“盒区房”总面积也将随之扩大。

区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划。

4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延。

当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点。

从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断，无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口。

究其原因在于社区自身特点所致： 分散性、需求多样性、本地化强属性。

1.分散， 是因为社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域，因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散。

2.需求多样， 一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群，他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足，但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉，弃之可惜。

3.本地化强属性， 不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好，因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀，着实伤人脑筋。

以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题： 单位区域内的有效订单密度不足。

如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购，似乎摸到了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。

既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求。 因此，这种商业体首先必须是社区附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。

什么样的商业体能够同时满足这两个条件？ 农贸市场，社区购物中心。 但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案。

移动互联网和移动支付的普及，使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融资的爱便利（现在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市，都在 探索 这条路，实际情况也不理想。

一方面线下店 成本居高不下， 另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询， 无法把控服务质量。

不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是： 如何实现人力与实体店面的双成本下降？

这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题。不过，盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作。

近几年笔者通过不断的走访和考察，发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花，北京的一心生活。

田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店，店面设置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。

餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过 美食 节目，打造网红店和创始人个人 美食 家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、 健康 食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接 养生 、亲子教育等社区中高端需求。

因此，并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小，收益高，目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度。

山东芝麻开花，是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商。

本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。

线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜+百货，二层金融，三层幼儿托管+老年 娱乐 中心。

店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股，成本低廉，但需要有强大的地方政策公共关系操盘能力。

北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”。

这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目。

接下来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题：

1、如何降低店租成本？

通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。

墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。

一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。

以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。

2、如何降低人力成本？

便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致。

如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：

从上图可以看出，在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员，在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。

从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家政员的时间饱满，从根本上杜绝了家政员跳单的问题。

把家政员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。

3、如何降低生鲜损耗成本？

生鲜是便利店引流的利器，但也因 保质期短面临损耗难题， 尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。

通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。

例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。

广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。

同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。

对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。

4、如何控制末端物流成本？

既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。

一心生活的商品零售主要承担的是 用户引流和增加粘性 的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。

那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？

前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。 运力的调度关键在于时间段的分配， 即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间。

一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班。

这当中倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢。

5、如何构建线下流量中心？

积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。

农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。

一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品。

其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。

这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。

图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。

6、如何跨越零售管理围栏？

一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处： 你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。

一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。

而且，开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：

一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。

因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。

7、核心竞争力体现在哪里？

曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是： 30分钟即时配送。

由此可知，盒马的核心竞争力在于它的 后端供应， 依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。

一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。

这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。

综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要：

1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格；

2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；

3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。

降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。

⑶ 网络营销第一次在中国出现是什么时候

网络营销最早出现在中国的时候大概是1997年左右的时间，最早的时候是亚马逊 网络营专销也是从那个时候属开始最早在中国发展的也是在世界上中国最先出现网络营销模式商业销售 马云的阿里巴巴1999开始创建的 2005以后年才是受众人所知道 在这之间有很多企业都是在走网络营销这条路 只是形式不一样 最后存活下来的也就是阿里最大 但是严格上来说阿里只是第三方交易平台

⑷ 互联网营销是从什么时候开始出现的

互联网诞生于1969年，此后随着技术和生产力的发展，计算机技术和通信越来越先进，当互版联网用户人数达权到一定规模时，便吸引了营销人员的注意，开始互联网营销。国内大概是从2000年左右开始，到2010年爆发”颠覆式网络营销“模式。企业跳出普通层面，以高端的商业策划为指导，突破常规网络营销方法，创造出独特、新颖、创意、吸引、持久的颠覆式网络营销方法，实现想要达到的网络营销效果。

⑸ 盒马是利用哪些技术手段实现“新零售”的

无人值守商店技术
从当前无人货柜的设置与应用场景来看，均是在现有零售终端缺失的区域或时段。例如，在附近没有便利店或便利店非营业的时段，无人货柜与无人超市对于消费者成为最为便利的购物方案，相较在深夜寻找24小时便利店，无人售货渠道无疑提升了消费者的购物效率。
高效支付方式
在京东还没做到当日到达的高效物流时，人们还可以接受网购后一周或更长时间的购物后等待。当微信支付宝还不能扫码支付时，我们对出门带现金、购物等找零也没有什么不可接受的。可现在，更高效的扫码支付成为了绝对主流的支付方式。同样，新技术加持的扫脸支付与无感支付在提升效率上又进了一大步，新零售场景下的高效支付定会成为人们的新选择。
大数据赋能
2017年被称作新零售元年，很多新零售形式已初显峥嵘；电商巨头纷纷在线下铺店，传统零售企业则开始做起了线上引导；无疑，线上+线下的全渠道营销已成为新零售企业追求的零售新业态。

电商行业的传统渠道流量获取成本在不断升高，而传统企业的区域局限与购物场景局限性又常常致使门店顾客、会员资源浪费。线上线下全渠道开拓与维护用户，对于电商和传统企业来说成为了当前最急切的事情。更重要的是，大数据赋能之下，新零售的营销活动将变得更为精准。

⑹ 盒马又有大动作，4个新业态来填新零售的“坑”

随着昨日盒马菜市的开业，3月份侯毅所说的《2019年，填坑之战》正式拉开序幕。而之后盒马又会有什么大动作，将在新零售上如何发展呢？也许从侯毅的演讲当中，我们可以窥见一二。

侯毅说，“去年有文章说侯毅把大家带进了坑”。如今盒马俨然已经成为一种生活方式，受很多消费者喜欢，但同行者的日子却是不好过。在去年，永辉业绩承压，最终选择将超级物种剥离上市体系。而其他新物种，也大多不再坚持“超市+餐饮”的固定模式，开始根据自身优势能力进行调整。

另一方面，在消费萎缩的大背景下，精品超市，生猛海鲜的市场有多大？我们看到更接地气的业态脱颖而出，腾讯投资了谊品生鲜，生鲜传奇也受到资本追捧。

盒马有阿里投入巨资以及人才、技术支持，有马云的不断背书，侯毅从零开始不断试验，才造出这么一个新零售标杆。盒马开店迅速，在中心城市模式似乎已经被验证。却难以走出北上广，整体盈利情况也扑所迷离。而传统商超深耕行业一二十年，也并非盒马几年就能全面能超越的。

内、外因之下，盒马也要变化了。盒马在2018年12月时表示要回归“理性扩张”，并在武汉开建其全国物流供应链网络，计划以此扎稳内功。然而，近日侯毅为盒马做出的最新调整是，要填新零售的坑，并且快速开店。

那么新零售要填的坑有哪些呢？

|包装食品是否有竞争力

全包装食品销售在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业还不普及，除了精品超市以外，盒马是第一个推出了全包装食品的。当时的争议很大，今天争议依然很大，因为包装食品一经包装，它的成本是大幅度增加的。

在核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他们是希望包装食品更干净、更方便的，他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区、很多郊区，其实对包装食品还是受到一点的限制。

 

所以今天来看，是不是一定要用包装食品，我们还在思考。

|大海鲜还性感吗？

曾经盒马在开出第一家店的时候，我说我们很幸运，我们找到了一条跟其他超市大卖场的差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的方式引到超市来。我们坚持住了，把大海鲜做下来。

事实上，消费者是喜新厌旧的，很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的。所以今天的盒马大海鲜，虽然还在卖，但是早已经不是主力商品了。老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜。比如说前段时间的梭子蟹、马上要上市的小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等。最终老百姓需要的还是已经形成长期消费习惯的这些活的海鲜。

所以，如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难。因为市场是在变化的。盒马也是在与时俱进的，虽然今天大海鲜还在卖，但是已经不像过去几年那么抢手了。 今天如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。

|创新是否足够？

有无数人在学习盒马的餐饮——餐饮跟超市联动。餐饮成为了新零售的标配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收获。

对于盒马来讲，餐饮这样一个标配，它的价值怎么来体现？它的坪效是不是最科学？我们今天也在反思。

 

在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是到了社区，就会发现周一到周五，中午餐饮生意很少的。所以这个时候在哪一类商圈的店要高配餐饮；在哪一类商圈的店，要低配餐饮，就成了必须考量的问题。

对盒马来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西，否则就会出现新零售的坑。

|盒马鲜生是不是最佳的商业模式？

生鲜是高度区域化的产品，跟当地人民的消费习惯密切相关，全国店型一样会出大问题。盒马要从“不走样”回到因地制宜，针对不同的商圈，做符合当地消费者收入水平、消费习惯的店型和商品结构。

所以，今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。

 

候毅在演讲中说到，做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。

盒马或与会通过4个新业态，来填新零售的坑。

1、盒马菜市：建立在社区等更接地气的位置，引进了部分散装系列，同时取消了餐饮。这是因为餐饮在社区店里面其实坪效很低。另外，还创造了一个全新的品类，就是新鲜制作、现场销售。

 

2、盒马mini店，主要把活海鲜、冰海鲜放大；同时引进了现制现售品类。

3、盒马F2，“便利店+餐”模式的店，是围绕office商圈的人群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题。

 

4、盒马小站，把前置仓的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。

从此次演讲中，我们了解了盒马今后将在新零售上如何发展，同时也更加清楚的认识到了，新零售的本质。

第一，新零售的销售效率

大家都用手机购物过，它的购物便利性要远远高于到店购物的便利性，想找一个商品，搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的。这里我们认为它有几个核心要点。

一个是多线上渠道。以家乐福讲，他们会在所有APP都上线，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。

 

第二，数字化的精准营销

你要知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能力是多少？正确的划分消费受众群，是新零售最为关键的一步。

正如盒马推出的一个豆浆产品，原来250毫升卖2.5元，后来我们做了750毫升的家庭装，卖10.8元。这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求的，每天抢完。

成功的把握了消费群体的心理，同时通过数字化分析给予消费者符合心意的高品质商品，这才是用户越来越喜欢在盒马消费的原因。

 

第三，全时段的客户连接

 

无论社区购、分享购、还是团购等等，你要做的是在任何时间都可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。

 

通过视频直播、抖音这种现代化手段展现给消费者，并且通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可以裂变全中国，一夜之间就火爆。

 

其实今天在80后90后群体里，通过互联网去传播有价值的、能够超过消费者预期的商品是非常快的，可能一个品牌的诞生只需要一两天的时间。用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触，去连接，会产生巨大的商业价值。

如今盒马鲜生可以说是成功的，但是在今后的新零售路上如何发展，以及新的业态是否是正确的，还需等待市场的检验。