A. “联想事件”让你联想到了什么
任何企业法人都离不开毛泽东思想的深入学习和接受教育，否则知识分子也容易走向国家和人民的对立面，至于那些草根创业者，就更需要警钟长鸣，一旦离开了国家和人民的监督，都容易走向思想的堕落，毒化人的心灵，败坏一代人的思想。同时毛主席也曾经说过:人民群众才是推动人类文明和 社会 进步的真正力量。
大大小小的国有资产流失比利
想起我买过联想电脑，心中永远的痛。
联想事件使人联想到了国有企业的改革，必须实实在在的加强监管，防止心术不正的蛀虫在改革的借口下，掏空国有资产转入自己的腰包里，真正的让倪光南院士这样的具有家国情怀的爱国主义的 科技 人才来管理企业，使国有企业走一条以技术研发为前提的技工贸路线，增强专利的保护，(像倪光南院士发明的汉卡为什么不进行专利申请呢？)，联想由最初的倪光南院士发明汉卡主板风靡祖国大江南北，到倪光南院士被柳教父挤兑出联想，到现在联想变成了资不抵债，专门进口散件组装起来的组装厂，教训深刻，这就是柳教父，杨元庆贸工技路线的惨痛教训。
联想事件叫人覆想联篇。假使联想成为中国的经济模式，按其联想的发展理念来做为国家高 科技 产品为指导，是必把国家民族产业带向灾难，直至毁灭。
现在不警醒，不去制止，必将危害 社会 主义国家制度，而彻底的倒向资本市场营销模式。从而肥了个人，而戕害人民利益。如国家认可其发展模式，中国的复兴之路必将因此而中断。联想之路是衰亡之路，前车之鉴且不可引发后车之覆！！
科研人员的地位，他们主业是学术科研实践，在经济人际交往方面特别容易上当，经常被卖了还替人数钱。没有一个健全的机制，是无法让他们安心工作的，老是想出国在国外混就是对这种处境的担心。
让大家联想到七六年的心痛！联想到当时想的今后的路怎么走！联想了近四十年的资产魔术表演！联想了国企老板十亿年薪不是梦。
企业与经营者一样会有不足，有待改进地方，那是企业自身经营问题。只要企业遵纪守法为国缴税…，企业相关方股东、员工、债权利益人等才有评头论足权力。司马南站国家高度对联想指手画脚，但司某不代表人民。民营企业如何经营容不得司马南之流随意诋毁，他在显示自己“独具慧眼“、测试煽动愚民能力…，为收割流量，其目的昭然若揭。
联想到了榔头，叫高 科技 的公司不一定是 科技 公司，叫科学院的不一定培养的出来 科技 企业，叫民族企业的不一定有颗民族心，叫国有的企业不一定干了该干的事，徒有虚表一无用处
连日来，司马南先生"n问"联想质疑其贱卖国资、国资流失等问题，在网络平台掀起了一波又一波热浪。而联想对此一屑不顾，沉默不语。置司马南于尴尬，让吃爪众不满。
既然司马南先生了解或掌握联想贱卖国资造成国资流失的证据，又具疾恶如仇、主持公平正义之红心，为什么不直接向有关部门举报？而是一而再再而三地在网络平台费尽口舌。是证据不过硬？还是为蹭流量割韭菜？还是不相信"有关部门″？ 或许还有其他…？ 令人费解。
B. 联想的营销理念是什么以及它是如何进行营销组织的
【一向的营销理念】联想奥运营销之路 胜在理念与坚持
早在上个世纪的90年代，人们就已经有了将体育与营销相互结合的意识。奥运作为全球最大规模的体育盛会，受到了来自全世界的瞩目，其中更是蕴涵着无限的商机。而借助奥运之机，打造黄金品牌，进行营销突围对许多企业来说是个千载难缝的机会。
自2001年7月13日北京申办奥运成功的那一刻起，新的一轮“奥运营销”便已经拉开了序幕。对于许多企业而言，这无疑又是一个全球化的机遇。不过对于许多中国企业而言，由于从未有过“奥运营销”的经验，恐怕这条路显得并没有想像中那么好走。
2004年3月26日，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，宣布其正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴(TOP赞助商)，是奥运历史上首次获此资格的中国企业。
直至现在，联想的奥运营销之路已经不知不觉已经走过了4个年头。据《每日经济新闻》报道，联想自赞助奥运后其知名度从62%提高到了68%，品牌美誉度从53%提高到了62%，联想的品牌价值从2004年的307亿元到目前已经提升了200多亿。
联想成功的“奥运营销”战略为许多中国企业作出了榜样!不但如此，联想希望借奥运会加快其国际化步伐的目标也得到了有效的实现。
将奥运文化与品牌相融合
传统的赞助与冠名方式是“奥运营销”中最直接并且也非常有效的方法，也是如今运用得最多，投资巨大的方法之一，这种方式被一些大企业所用，如可口可乐、VISA等知名品牌。而联想在此基础上，更进一步的提出了将奥运文化与品牌融合的理念，这是其“奥运营销”战略中的一大亮点。
“通过几年来联想赞助奥运会，我们总结出，一个企业如何做好策划，使奥运的文化内涵与自己品牌有很好结合，就能(在营销上)有很好的收获。” 联想集团负责奥运营销的副总裁李岚表示。
从2007年开始联想的“奥运营销”战略步入了一个新的阶段，除了传统的广告投入以外，众多围绕奥运的活动逐渐开始启动。联想的火炬传递计划、全球奥运冠军计划、千万客户回馈计划等都意味着联想的“奥运营销”进入了一个冲刺阶段。而奥运火炬“祥云”的夺魁，更是将联想的“奥运营销”带入高潮。
奥运火炬“祥云”
“按照北京市名牌资产评估有限公司的数据，从2004年到2006年，联想品牌在拿到奥委会全球合作伙伴成员的这段时期，品牌价值从307亿元提升到了607亿元，今天联想设计火炬的发布，也许让这个价值又大幅增值了。”联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏如是说。
而通过近期联想公布的2008年“奥运营销”战略，包括奥运倒计时及系列奥运公益宣传，奥运联想千县行、奥运百城巡礼、奥运科技快车等全国巡回活动等等。我们不难发现，在秉承奥运文化与自身品牌融合的理念的同时，联想更是将自身的渠道及推广策略引入其中。
真正的奥运营销与品牌精品打造过程，除了赛事本身以外，如何能借用奥运资源，结合自己的产品创造出一种“本土奥运文化”，也很重要。
【营销活动】联想推万元高端游戏PC 价值营销理念成功落地
2008年10月13日，在奥运倒计时300天的日子里，联想迄今为止最高端的家用PC--锋行King在京正式发布。至此，在网络上广为流传的“史上最牛PC”在经历一个月的观望与揣测后终于高调现身。从其史无前例的超高配置、无敌的综合性能、独创的外观设计还有不菲的价格来看，联想锋行King无疑树立了中国高端PC的新标竿。
“史上最牛”电脑叫价近4万元
目前，联想锋行King接近4万元的价格，已经超过了一辆小排量汽车。此前，联想顶级台式电脑最高大约2万元，锋行King的问世将此价格上限拉高了一倍。
不过，让记者好奇的是，被联想称为“史上最牛”的电脑究竟配置了哪些部件，敢叫出让人瞠目的、相当普通电脑10倍的价格呢？据悉，该电脑处理器采用了英特尔当前国内最高端的家用4核CPU，核心频率为2.93G，拥有8MB超大二级缓存。此外，4G DDR 800超大内存，大到1T的海量硬盘，高性能独立显卡Geforce 8800ultra，5ms极速响应的22英寸宽屏大液晶显示器，都是豪华电脑的标配，满足玩家的游戏需求。此外，同时考虑到用户和电脑的“健康”，还采用了联想特有的智慧温控调节技术，纳米防辐射涂层、智慧降噪技术等。
当然，作为人称“史上最牛PC”的锋行King，绝不仅仅是高配置这么简单。为了让锋行King更加符合游戏玩家的使用习惯，进一步提升整机的人性化与使用舒适度，联想力邀《魔兽世界》游戏中具有“中国人族皇帝”之称的WE.Sky和 “暗夜精灵之王”Moon参与前期设计，根据玩家苛刻的使用体验进行实用新型改良，使之成为最适合游戏玩家使用的至尊装备。
首推订单销售模式
联想消费台式电脑总经理王忠表示，过去联想做的更多的是去提升产品性价比，更多的去加强快速的周转率。但是现在消费者成熟了，有一部分消费者需要精致的电脑，有一部分消费者需要性能高的电脑，这些特殊的市场需求都促使联想必须推出有高附加值的电脑，这也是联想年初提出的价值营销的成功落地。
联想锋行King正是在这一背景下推出来的。联想发现在消费PC市场中，游戏玩家占据了一个相当大的市场份额，不过在此之前，市场一直苦于没有合适的产品推出，而这次锋行King的面市，其价格和玩家自己组装的成本差不多，将是吸引玩家购买的主要理由。同时，这款机器也是联想试水高端市场做的一次尝试。
据联想集团副总裁夏立向本报记者透露，由于这款电脑市场定位特殊，联想台式电脑也首次采用了订单生产的销售模式。也就是说，联想待接到用户订单后再生产产品。
实际上，中国PC市场在经历了一系列同质化与低价的风潮后，豪华与高端台式PC的发展势头却越来越明朗起来。此次联想推出“史上最牛PC”锋行King，不仅表现出联想作为国内PC领导厂商正式进军高端PC市场的决心，其赋予锋行King独特的奥运价值以及邀请电竞大师参与PC设计的大胆尝试，无疑也为国内PC的发展探索出了一条重要的出路。
【资料找的很幸苦，望加分！】
C. 联想市场部面试都会问什么问题涉及到哪些方面主要职能是什么
关于市场营销的前景和就业机会我简单的说一下！首先要告诉你，做市场营销不是说出去跑业务什么的，告诉楼主市场部的工作范畴和定义！所谓的市场营销就是整体产品的推广与宣传，要做的就是提升产品的知名度与影响力。从而树立良好品牌。市场部要做的就是精准的广告投放、广告投放的内容准确不会出现定位上的偏差，例如什么画面的美观程度与整个品牌形象的相符！等等、接下来要做的就是市场调研与分析，这个其实手法和方法有很多种，不过大多不用自己动手，你只要想办法，想方法就好!还有就是活动策划与执行。数据分析与整理。等等！所以市场营销属于脑力劳动！
市场部一般囊括了，设计专员、数据分析专员、活动专员、DCC（网络电话营销小组一般是3人）市场主管、市场经理。
市场营销因人而异，学神马其实都是其次，主要就是确定你自己很感兴趣，然后就是积极性，好奇心，能吃苦，逻辑性。社交能力强。有责任心，上进心。只要你具备以上这些，不管做什么都是可以成功的！
市场部主要接触到是媒体行业，广告传媒行业，所以做的久了，你会很清楚的辨别一条新闻的真假等，活动做的多了见得多了，你会变得浪漫，有想法！至于未来和薪资，这个完全不用担心，只要你做的好有能力。年薪在15-20万左右是没有问题！而且媒体资源丰富不管你走到哪里都是有用的，除非你离开一个地方。所以不管选择什么只要努力做都是会有结果的
D. 企业战略经典案例详细分析
企业战略 是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！
联想公司的企业战略分析
一、案例的背景
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、 笔记本 电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题
从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走 出国 门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功 经验 ，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点
联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：
(一)选择正确的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际 市场营销 方面，联想公司既缺“硬件”海外销售 渠道 和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国 保险 公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名 毕业 于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
(二)合理的价值链地理布局
指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
(三)正确的产品定位
产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
(四)公司战略发展的 方法
1.总体的战略选择
联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
2.业务单位战略的选择
业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
①低成本
联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
②差异化战略
联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于 其它 的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内 文化 的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。
四、交叉知识点
企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。
信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
目前，联想采购物流主要有三种供货方式：
1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
有关联想公司的外部环境分析(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁 对联 想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想 企业文化 建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
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E. 联想的目标市场选择战略的特点
联想的市场战略分析
正如笔者在他文中所说，笔记本因其与生俱来的便携优势，作为科技产物，其注定是未来某个时代内无可取代的消费产品，而笔记本自身在发展过程中不断的创新，使整体性能、使用需求等均达到了几乎为用户“定制的地步”，而消费者对笔记本多元化的需求，也使得笔记本在发展过程中力争以市场为方向、以产品为特色的生长方式来面对时代的需要；而从笔记本厂商来说，做好全方面的保障，确保自己的产品比同行的竞争者更具优势是其发展的战略之一，也正是因为基于这样的需求，才致使笔记本厂商在市场策略上各出狠招，力保自己在这个市场上立于不败之地。
笔记本的营销方式多种多样，不管是何种营销方式，只要是能为笔记本厂商带来真切需求的方式都会成为为笔记本厂商的必选方式，于是，为了挽救或是开拓这片还未完全饱满的土地，笔记本厂商在这片土地上各使出自己的看家本领，我们今天来谈论的就是联想的“故事性营销”。
作为中国本土品牌的形象代表，联想是中国走出国门、走向世界的象征，自联想成立到现在
的短短几十年，联想在产品管理、市场营销等方面均为其他笔记本厂商树立了良好的典范，特别是联想近几年在世界各地的市场均得到了前所未有的扩展，针对于联想在中国市场上倍加频繁使用的“故事性营销”销售方式，很多网友均提出了不同的观点，而下面我们一起来看看联想的所谓“故事性营销”
八十年代，柳传志领导的小组和联想品牌在中国大地上诞生，谁也没有预料到联想后来成为影响世界的企业。自联想诞生到现在的这二十多年时间里，联想已经从一个蹒跚起步的孩子一跃成为国际知名品牌，而也正是因为有了联想的杰出，才使得其他笔记本厂商加紧了未来的步伐。在联想成长的这二十年时间里，联想一路披荆斩棘，跨越众多其他同行竞争者所不能跨越的艰难，如今回见联想的成长脚步，更多的是让人对联想的未来充满了更加美好的憧憬。
如果说之前的二十年是联想的成长阶段，那么现在的时期可以说是联想的发展阶段，纵观联想的成长史，不难推测出联想的下一目标是更遥远的市场。
从一个名不见经传的小企业走向国际化的著名品牌，联想有过让人钦佩的过去和让人赞誉不觉的现在，但，在市场经济下，联想的未来，则更加充满了未知的挑战，对于如何整理好市场和调整好未来的战略目标，将直接影响着联想的未来发展之路。
因为联想的出生及成长充满了让人好奇的过程，在联想以后的发展过程中唯有对联想施行更加具有新颖化的方式可能正是联想的未来之路，而面对众多同行业的竞争者，联想如何脱颖而出；成为国际大厂并且打稳这个根基，正是联想在未来某一时间里的必然。
F. 联想究竟做错了什么
——导读: 联想做错了什么？从赚钱这件事上来看，联想没有错，因为他们确实赚到了钱。从企业的长远发展来看，联想的选择就有些短视了。从国家层面来看，联想的选择无疑迟滞了国家计算机和芯片制造的发展和进步。
近日，关于联想的新闻遍布网络。主要的内容是联想科创板上市，因为研发投资比例未达标，结果上市仅一天就铩羽而归。
笔者前几年也用过两部联想手机，对联想的印象还是认可的。出于好奇就搜索了一些联想的资料来看。这才发现当初联想公司的来头还真不小。
早在1984年，中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名 科技 人员创办了一家公司——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司（是联想公司的前身）。联想公司的出身可谓是根正苗红，是中科院创办的，而且成立之初他们又请来了当时国内顶尖的计算机专家倪光南出任总工程师。可以说当时的联想公司在国内的计算机技术方面无人能出其右。事实也证明了这一点。在倪光南领导下研发的联想汉卡在市场上获得了空前的成功，1985年到1995年，联想汉卡销售了16万套，前三年的净利润就高达1200多万。1989年联想汉卡还拿到了国家 科技 进步一等奖。
随着产品的成功，联想公司也在不断的发展壮大。接下来，联想公司走到了发展的十字路口: 是“技工贸”还是“贸工技”，这是个问题。最终，这场发展路线之争以倪光南的黯然退出结束。联想坚定的走上了“贸工技”的发展路线。2004年，联想成功收购了美国企业巨头IBM的个人电脑业务。现在，联想成为全球PC出货量第一的公司。从市场地位来看，联想是成功的。但是从营收数据来看还是有点问题。
比如:
联想2020/2021财年全年销售收入4116亿元，净利润80亿元。
华为2020年销售收入8914亿元，净利润646亿元。
从营收数据可以看出，华为的销售收入是联想的两倍多，净利润却是联想的八倍。净利润为什么会差这么多。原因其实大家都知道，华为有更多的核心技术，所以能够留下更多的利润在自己手中，而联想更多的是买别人的核心技术，所以只能拿出更多的利润给别人分享。这么看来，联想的发展路线是不是错了？联想究竟做错了什么？
其实现在再去评判联想公司几十年前的决策的对错有些马后炮了。而且作为一个局外人，当时的具体情况也不可能有详细的了解，如何才能找到一个客观公正的评判标准呢？
咱们先说一下第一个马后炮的问题。老祖宗曾经告诉我们:“前事不忘后事之师。”联想和华为这些改革开放以来快速成长起来的领军企业。他们的发展轨迹有着非常大的典型性。他们的发展历程就是我们国家改革开放以来经济发展历程的一个缩影。这其中的经验教训值得我们好好的总结和汲取。所以这样的马后炮应该越多越好。
第二个问题，我们要用什么样的评判标准。公司的发展路线问题归根结底是人的决策问题，是人的问题，所以把每个人都具有的最一般的属性来做为评判标准是比较客观的。这个属性就是:“人性”。人性的定义是人所具有的正常感情和理性。只要所做出来的决策符合正常的人性，那么这个决策就是合理的，反之那这个决策就值得我们仔细分析了。
那我们就来看看联想从成立到现在究竟是走的一条什么样的发展道路呢？
前文曾提到1984年，中科院计算所公司成立以后，作为公司总工程师的倪光南研发了联想汉卡推向市场获得空前成功，后来，联想代理了美国AST电脑，再配上自己的联想汉卡，联想在市场上取得了进一步的成功。接着联想在国内第一个研发出了基于奔腾CPU的个人电脑。到此为止，联想在国内的技术优势是非常明显的。可以看出正是凭借当时的技术优势，联想才得以在成立之初能就顺利的赚到第一桶金，并且不断的让公司发展壮大。
1994年，联想上市。资本的介入让联想发生了根本的变化。柳传志和倪光南关于公司发展路线之争爆发。到底是“贸工技”还是“技工贸”。这也是当时困扰很多中国企业的问题。最后，这场争斗以主张走技术研发路线的倪光南离开公司而结束。从此以后，联想公司就再没有什么技术研发的亮点了。
如在软件方面，联想不想搞研发，因为投资风险太大，于是在1998年代理了瑞典Intentia公司的MOVEX ERP系统。这是一套先进的集成化企业管理信息系统。因为是外国人研发的，所以系统内容全部是外语。要想让这套系统能顺利的被中国企业应用，就要把系统中所有的外语都准确的转换成中文，也就是系统的汉化，而且要保证在汉化过程中系统的所有功能都可以正常运行。本来，联想有联想汉卡的研发基础，ERP系统的汉化问题是可以解决的。但自从倪光南走后，联想的发展重点已转移到市场营销，销售，品牌运营，技术研发能力已大不如前。结果联想最终也没能解决好系统汉化问题。因为ERP系统运行失败，购买联想的ERP系统的北京三露公司还把联想告上了法庭。最后联想赔偿对方200万了事。
在互联网方面，1998年中国进入互联网时代，联想建立了FM365.com网站，起初运行的还不错，但不久互联网热潮退去，而联想内部的管理思想也不统一，最后联想几乎放弃了这个网站。
到了2010年，移动互联网在中国兴起，联想适时推出了自己的一款智能手机——乐phone。手机推出后效果还是不错的。笔者当时差点就买了一部乐phone。现在还记得手机初始界面上的四叶草设计。可惜联想还是没能坚持下来。后来联想甚至放弃了手机业务。谁曾想几年后联想又要回到手机领域，于是又收购了Motorola。
回首联想的发展道路，不难看出联想发展的分水岭是在1994年联想上市以后，因为联想选择了“贸工技”路线才会有了联想的今天。那么我们是不是就可以说联想选择“贸工技”路线就是错的。当然不能仅凭“贸工技”“技工贸”这几个字就可以总结出联想的对与错。那就把企业的管理问题简单化了。
在1994年2月14日，联想集团控股的香港联想公司在香港证券交易所挂牌上市，联想公司当日既获得资金折合人民币14.85亿元。这是什么概念？1992年联想全年的销售收入是17.67亿元。可以说联想当时就已经非常成功了。在当时的情况下联想选择“贸工技”路线也是无可厚非的。如果从人性的角度来衡量联想选择甚至是非常明智的。
因为从1994年后，联想在国内的个人电脑销量以每年超过100%的速度增长。在市场形势一片大好情况下公司是选择“贸工技”还是“技工贸”，如果决策者换作是你，你会如何选择？说实话，如果是我，我会选择“贸工技”的策略。为什么呢？因为人性。自从原始人从森林走向草原，毒蛇猛兽，各种危险都是如影随形，时刻都在身边。于是人类天生就有趋利避害，躲避危险的本能。正是靠这种本能人类才发展到今天。联想当时靠着前期的技术积累，其市场优势已逐步显现。一年十几亿的销售收入，手里还有十几亿的现金，国内还有更大的市场等着你去开发，这样千载难逢的机会当然要抓住，要迅速占领市场，确立自己的市场地位，把该赚的钱，能赚的钱全部赚到手里。“贸工技”显然是性价比最高的发展路线。
再看“技工贸”的路线。虽然联想背靠中科院计算所，但从我们国家整体的 科技 实力来说我们的家底还是很薄的。如果以技术研发为发展重点，就需要有相当巨大的资金投入，而不管是芯片研发还是软件开发如果没有长时间的技术积累是很难取得成果的。想要通过技术研发获得高额利润回报要花费的时间更长。如果研发出现失误或者和国外的高 科技 企业产生知识产权纠纷，那么所有的投入都有可能打水漂。所以高 科技 研发是一条高投入，高风险，高产出，高回报的冒险之路。这条道路上有太多的荆棘沟壑。从趋利避害的人性出发，“技工贸”显然不是最佳选择。
既然联想的选择没有错为什么会出现今天的局面？那我们就要从其他的角度来看这个问题了。如果从企业长远发展的角度来看，联想的选择就值得商榷了。谁都知道，作为一个生产和销售计算机的企业，如果没有一整套属于自己的关键技术和专利是无论如何也走不远的，因为现代计算机本身就是多少代科学家不断研究，不断改进的 科技 成果。你不去研究改进自然有其他人去研究改进，到头来你还得拿出真金白银去购买别人的专利，购买别人的技术。这就是为什么联想的销量挺高，利润却只有那么一点的原因。
最后我们从国家层面来看看。在联想成立之初，既有中国科院计算所的全力支持，又有倪光南教授的鼎力相助，可以毫不夸张的说当时全中国最好的计算机方面的专家都在联想，所以联想才创造出联想汉卡的辉煌。虽然手里握着这么好的资源，联想却没有更进一步。不管是芯片制造还是软件开发联想全都主动放弃，丧失了带领中国计算机行业追赶世界先进水平的最好时机。可以说联想把计算机这个生意做的很成功，但却把中国计算机发展和进步的事业做的很失败。因为联想的选择从某种意义上说迟滞了中国芯片制造的发展，这其中的经验教训值得我们认真汲取。
G. 议程披露 | 与这些营销大咖一起探寻品牌2021的营销趋势和方向
注定不平凡的2020即将过去，2021充满更多机遇与挑战。由大中华区营销行业领导者媒体TopMarketing特别支持、CMO训练营主办的“2020第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼以 “CMO的创新与变化” 为主题，将于12月29—30日在北京中国大饭店举行，我们邀您一起探寻—— 在营销技术与环境变化巨大的时代中，CMO该如何找准品牌的营销趋势和方向。
现披露峰会主论坛完整议程，前沿议题先睹为快：
本届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，除了主论坛还特设教育分论坛，在峰会的第一天（12月29日）举行。具体议程将在后续报道中呈现，敬请期待！
2020第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，期待您的到来！
中国电信研究院消费者实验室主任、中国用户体验联盟联合实验室主任（工信部）刘胜强接受邀请，确认出席第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，担任12月30日上午“主会场”《数字化时代的营销变革-三大转变与三大关键点》的演讲嘉宾。
嘉宾介绍：刘胜强
中国电信研究院消费者实验室主任 中国电信客户旅程创新工作室CJM Studio领衔人 中国电信研究院专家委员会委员中国用户体验联盟华南分会主席 中国用户体验联盟联合实验室主任
刘胜强先生拥有18年通信与互联网市场研究经历，领导创建中国电信第一个用户体验用户团队和实验室，研究领域包括消费者研究、客户体验与设计、数字化转型、数字化工具与平台。负责和参与了中国电信客户体验管理体系建设，以及重点互联网产品的用户体验设计与优化。发起成立了中国第一个用户体验数字化工具和平台研究社区UXTOOLS，同时还担任中国用户体验联盟联合实验室主任，华南分会主席。
出席时间： 12月30日上午“主会场”
演讲主题： 《数字化时代的营销变革-三大转变与三大关键点》
联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东接受邀请，确认出席第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，担任12月30日上午“主会场”《智能+创新 引领营销新时代》的圆桌嘉宾。
嘉宾介绍：王传东
联想集团副总裁中国区首席市场官
王传东先生，现任联想集团副总裁、中国区首席市场官，全面负责联想中国区市场、品牌和产品的战略定位与整合营销推广，以及联想集团企业 社会 责任等核心工作。 王传东先生于2015年5月加入联想集团，出任联想集团副总裁，中国区首席市场官。凭借丰富的整合营销经验和对媒体环境的深入洞察，他带领团队紧随互联网发展潮流，不断推动中国区营销战略整合，帮助集团重塑品牌年轻化形象，为联想品牌推广与市场营销工作做出了重要贡献。
王传东先生拥有超过十八年的从业经验，对电子通信、互联网、传统媒体及新媒体等行业领域有着深刻见解。在加入联想集团之前，他曾于2001年3月至2007年7月期间，先后出任西门子（中国）通信集团中国区高级公关经理和市场营销总监。在此之前，他曾就职于天涯网，成功打造了其 社会 化媒体门户的品牌形象，并于早前在知名媒体《中国日报》任职，积累了丰富的媒体资源及传播经验。
Runwise 创始人兼CEO潘应兴接受邀请，确认出席第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，为来宾现场解读与CMO训练营联合发布的《2021年CMO营销创新趋势报告》。
嘉宾介绍：潘应兴
Runwise 创始人兼CEO
潘应兴，RunwiseVentures联合创始合伙人 ，前EY和IBM咨询大中华区合伙人，25+年专注战略与转型和创新/创业咨询，活跃于全球数字化创新社群，精益创新/创业领域专家。
曾为苹果、华为、苏宁等多家大型企业提供过大型的创新咨询服务；为梅赛德斯集团、链家、万达、真功夫等多家大型企业提供过创新加速服务；已为40+家创业公司导入精益创业、设计思维和敏捷管理实践，实现从0到N的成长突破。
出席时间： 12月29日上午“主会场”
分享主题： 趋势发布：CMO训练营联合发布《2021年CMO营销创新趋势报告解读》
豪车毒创始人&老纪蚝宅创始人纪文华接受邀请，确认出席第四届CMO价值营销峰会暨金匠奖颁奖典礼，担任12月29日上午“主会场”《用户体验——如何与用户共情》的圆桌嘉宾。
嘉宾介绍：纪文华
豪车毒创始人&老纪蚝宅创始人。
90后斜杠青年，每年光一部手机里的客户销售额就有6个多亿，年销售总额十几个亿。初中辍学经商，烧煤、种菜、卖菜、开货车整整6年，卖出上亿豪车。跨界餐饮，居然开出了爆红网络的“高压锅生蚝”，这个“人物”江湖人称老纪。
出席时间： 12月29日上午“主会场”
分享主题： 圆桌《用户体验——如何与用户共情》
H. 倪光南被净身驱离联想，真的仅为“贸工技”与“技工贸”之争吗
不是。这是面上的。真正的内在原因是利益和权利。
如果搞技工贸，那就是由懂技术的人说了算。那么，不懂技术的人，就没有权力了，如柳传志，他就得被边缘化了。
如果搞贸工技，那就没有搞的人什么事了。柳就可以站到权力的当中了。
柳他心中非常有数，联想背靠中科院，生意好做，政府采购和企业采购是板上钉钉由联想垄断。就只这块就是足够联想吃得流油。
柳同时还有长远打算：最后吃了联想。就是把联想成为他自己的公司。这个我们大家现在都看到了。
他要实现这个长远目的，当时有很多人是不能留下的 ，因为有很多人还是忠于中科院和国家的。他要的是能听他话的，能指挥得动的人。
于是，他就有目的的和不听话的人进行争吵和使坏。这个在很多资料上都看到了。他动员了他自己的人，和不是他一条心的人闹矛盾。如驾驶员等。
最后大家也看到了，联想成了他的私产。所以，不是单纯的那个之争。是上面讲的那些之争。
柳串子现在拉拢商业大佬，垄断各行各业，那还有小老百姓的活头。滴滴带着国人的数据到美国上市，就暴露商人的本性，没有底线，别人买产品，他一家子是国都敢卖，纯粹的买办资产阶级，人民的公敌。
倪光南院士被净身驱离，不是什么道路之争，是柳传志有预谋的侵吞国有资产的前奏。
每个人具备的条件是品德、情商、智商，从事技术工作，需要比较高的智商。倪光南院士发明联想汉卡，说明智商比较高。为了报效祖国放弃高薪从国外归来捐献设备，回国后获得 科技 进步一等奖捐献全部奖金，说明品德比较高。从最后被净身驱离的结果看，说明情商比较低。毕竟十全十美的人全世界也没有几个。
柳传志善于经营，语言表达能力强，与人打交道沟通能力强，说明情商比较高。虽然通过眼花缭乱的操作，投机钻营把国有资产窃为己有，自以为聪明，其实每个人如果丧良心都可以做到，说明智商比较低。停止研发芯片和操作系统，不能够以国家和民族利益为重，自私自利不择手段获取财富，说明道德品质比较差。
联想遇到柳传志，成为世界500强，好像很光鲜，可是到现在它就是一个百病缠身虚胖子，欠债累累，心和肝都坏了，认贼作父，试想，一个没有了心肝的人，它还能存活吗？如果联想由倪光南科学家这样的人主导，可能成不了百病缠身的虚胖子，但可能成为体魄健硕的大力士，为祖国的 科技 发展支撑起一片灿烂的天地。[祈祷][祈祷][祈祷]
做技术的那里玩得过做生意的，资本家都是黑心的，能给你找出千万理由把你踢出去，然后侵占你的技术带来的成果。
一个好好国企，交给了一个不良心思的人去管，结果地向贼样将它归于自己，国法难容，科研人员倪光南和国家干瞪眼靠边站？？手段！高唉。[捂脸][捂脸][捂脸][玫瑰]
联想电脑目前世界第一，证明柳传志是正确的。现在珠三角、长三角是我国经济最发达地区，可以说90%以上工厂都是低端制造业，而且工厂先进设备都是进口的或合资的，这就是真实的现状。再去讨论那些倪柳之争有意义吗？
柳传志钻营取巧，把倪光南赶走，他就能和自己的利益集团把国有企业慢慢掏空。
“倪柳之争”是中国IT界乃至商界的著名案例。但是对于此事的公论，至今存有争议。
倪光南离开参与创办的联想公司，表面上看似是与柳传志的企业发展路线之争，其实这并不是唯一原因，只能算是主要原因。还有其它一些影响因素在里面。
联想集团的前身，全称叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”。这个公司的母体，是中国科学院计算技术研究所（以下简称中科院计算所）。
倪光南是中科院计算所的元老级人物。因为中科院计算所筹备、创建于1956年。
这是我国第一个专门从事计算机科学技术综合性研究的学术机构，肩负着开创我国计算机事业的使命和重任。
倪光南于1961年从南京工学院毕业，就被分配到这里工作。
而柳传志，在1961年才刚进入中国人民解放军军事电信工程学院（现西安电子 科技 大学）学习。
也即无论是年龄还是求学经历，倪光南是柳传志的兄长。
倪光南在中科院计算所很快就崭露头角，成为骨干力量。
1964年，他参与的中国第一台109乙大型通用晶体管计算机——“119机”研制项目，获得全国 科技 大会奖。
此后，他参与了717机显示器、SK-1光笔图形显示器的研制等等。
而柳传志，在1970年4月调到中科院计算所担任助理研究员。
从此，两人有了亲密的交集。
二十世纪80年代，我国进入了改革开放的新时期，处在 社会 转型期的中科院计算所，面临着重大变革。
首先是科研方向，由为国防建设服务转变为面向国民经济建设、面向市场服务。另一方面，由国家下达科研任务，国家拨款搞科研的时代结束。
于是，中科院计算所选择了两个突破口。
一是争取保留国家研究所的地位，为 探索 计算机科学技术前沿课题继续作贡献。二是争取面向国民经济建设的重大课题任务，以及成立企业，实现 科技 成果转化成产品、商品。
在这个背景下，由中科院计算所出启动资金，当时担任中科院人事局干部的柳传志，与中科院计算所的十名 科技 人员联手，在1984年共同创立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
中科院计算所的技术大佬倪光南应邀出任总工程师。
当时，他在加拿大国家研究院做了两年的访问研究员回国不久，也刚组织研发出了汉字处理产品——“LX－80联想式汉字图形微型机系统”。
随后，他组织研发了“联想式汉字微型机系统LX－PC”，获得“国家 科技 进步一等奖”。
这些 科技 成果，很快被公司转化成产品、商品。
1989年11月，公司根据产品名，顺理成章地改名为北京联想计算机集团公司。柳传志出任总裁，倪光南受邀担任董事兼总工程师。
在联想公司这个全民所有制企业的发展初期，倪光南是公司的“技术名片”、核心人物。
柳传志负责统筹全局，重点是业务经营。
这群没有经商经验的科研人员，怀揣着忐忑、憧憬和激情创业，吃了不少苦、不少亏。
例如柳传志带领销售团队卖过旱冰鞋、电子表，结果都赔了。而且还被骗多次，遭受了重大经济损失。
而公司依靠倪光南不断组织开发的“联想”汉卡、微机系列产品，推向市场，获得了利润，得以生存和发展。
也即这是一条“技术研发——工业生产——经营贸易”（以下简称技工贸）的发展轨迹路线。
1994年2月14日，联想公司在香港联交所挂牌上市。
当年，联想公司的销售额，超过长城、北大方正、浪潮、四通等竞争对手，成为中国最大的计算机公司。
这些现象，充分显示出了“技工贸”路线的正确性。
因而，倪光南踌躇满志，力主沿着这条路线迈进。
但是，以柳传志为首的经营团队却不这样想。
因为他们看到，随着公司发展，市场经济形势变化，“技工贸”路线受到了很大挑战。
当时，计算机产业的“黑色风暴”席卷欧美，众多电脑厂商遭受重创，包括业界巨头IBM、康柏。
另一方面，中国市场正在积极开放，世界计算机行业巨头们纷纷杀进，国内电脑企业难以招架。
联想的销售额虽然攀升至国内企业第一，但却是成立以来第一次没有完成自有电脑销售指标。
而且，世界电脑软件巨头微软发起了一场颠覆性的变革，使得“联想”汉卡的销售大受影响。
也即，看似以技术成果立足的联想公司，根基已在被新的形势撼动。
内有众多竞争对手，外有列强环伺。这是联想公司从未经历过的全新格局，危机重重。
因而，柳传志认为，在这个新环境下，公司应该首先通过商业贸易占领市场，进而利用中国制造的成本优势，打造“联想”品牌，最后再考虑投入研发高 科技 成果。
也即，柳传志的发展思路与倪光南相反，是“经营贸易——工业生产——技术研发”（以下简称贸工技）。
也即，倪光南的“技工贸”路线代表的是“技术派”，柳传志的“贸工技”思路代表的是“市场派”。
从理论上来说，这两种模式没有非黑即白的对错之分。一个是成功轨迹，有迹可循；一个是面对现实，应对变革。
但是，如果一个企业的两大核心人物各抱一种思路模式，而且难以妥协、融合，那就是企业的灾难。
“柳倪之争”由此拉开大幕，两人的分歧和矛盾逐渐公开化。
在两人的争执过程中，倪光南还向上级有关部门控告柳传志作风霸道，还有严重的经济问题。
结果，中科院派出的工作组调查认为柳传志是清白的。
同时，柳传志按照自己的思路，在市场营销方面加大力度，1994年任命仅30岁的杨元庆为联想电脑公司微机事业部总经理。结果，仅在一年多内，“联想”品牌电脑的销量就跻身中国市场前三位，也是唯一的国产品牌。
杨元庆因此被誉为“销售奇才”，柳传志也赢得了知人善任的美名。同时，柳传志也借此证明了自己“贸工技”思路的可行性，逐渐获得联想内部很多高管的支持。
相比之下，已被选为中国工程院首批院士的倪光南，逐渐落于下风。
1995年6月，联想集团公司董事会决定免去倪光南的总工程师、董事职务。倪光南被边缘化。
随后，联想集团一路开挂，自1997年开始，“联想”电脑一直蝉联中国市场销量第一，在全国电子百强企业中高居榜首。
而倪光南仍然坚守“技术强国”的思路，不遗余力地呼吁中国应该重视信息安全及产业持续性发展，及早布局发展IT核心技术特别是芯片、自主操作系统和国产CPU，建立中国自主、完整的产业体系。
倪光南与柳传志两人渐行渐远。
1999年，60岁的倪光南被联想集团解聘，从此不再是“联想人”，黯然离开曾经奋斗打拼过的热土。
后来的事，众所周知，联想集团沿着“贸工技”的思路狂奔，拓展海外市场，品牌知名度不断提升，积极涉及投资、IT、房地产、化工、消费类等行业领域，跻身于世界500强企业。
柳传志本人，各种荣誉和光环接踵而至。例如他被誉为改革先锋、创业教父，成为中国杰出民营企业家的领军人物。
但是，联想集团近些年发展乏力，尤其是被诟病沦为“制造车间+营销公司”，“缺乏核心技术竞争力”。
时势造英雄， 历史 无法重写、证明。
孰是孰非？公道自在人心， 历史 将来会有公论。
倪光南是因为爱国而由国外回到国内的，而性格又正直叫直，所以不挤走他，后边柳传志的一系把自己利益设计进去的所谓改革方案都无法落实，所以必须先挤走倪光南。
I. 都是价格惹的祸中是联想标错了价格吗
谁都有犯晕的时候，只是有的人要付出惨痛代价。昨天联想的官方商城后台升级时就犯了晕，把原价1888元的3G版本联想平板电脑S5000标成了999元，后果就是，联想为此要赔1个亿。对此，联想方面称不会取消下单，损失由联想承担。
联想商城“半价”卖平板
3月18日凌晨，联想官网商城系统后台升级，把原本1888元的3G版平板电脑S5000价格错标为999元。至早上8点，京东发现联想S5000官方价格出现变动，随即对售价作出了调整，以999元的“斩首”价销售。
999元的超低价，引发了网友对3G版联想S5000的疯抢，不到11点，京东商城联想S5000页面显示售罄。等到联想恍然发现“错价”问题时，联想平板S5000已经“半价”卖出了近11万台，联想赔了近1个亿。
对于这个乌龙，联想只能自认倒霉。联想的相关负责人随后表示“官网商城和京东上的价格确实出现错误，这个情况目前正在排查到底是哪里出了问题”。随后，联想中国区总裁也在微博上表示“联想和京东绝不会取消任何下单，稍后我们会给出令大家满意的说法”。
对此说法，有已经下单完成的用户在网上发帖说，下单显示成功，联想必须发货。
联想称不会取消下单
下午一点半左右，联想正式通过官方微博宣布“不会取消3月18日在联想官方商城和京东商城的订单，并将依照下单价格按时发货。对于受影响的顾客，我们再次致以衷心的歉意”。
联想高级副总裁，中国区总裁陈旭东表示，不会取消任何下单，所有损失由联想承担。联想此举让很多用户都拍手称赞。
联想网上商城早在2008年就犯过这一错误。据当时媒体报道，联想美国网站出现系统错误，将售价1700美元的联想ThinkPadT61笔记本标价为224美元。
最后联想美国网站销售部向订户发了一封邮件，表示由于出现了“预料之外的错误”，超低价订单全部取消。并未进行赔付。
不过也有网友称联想此举有炒作的嫌疑，很可能是一次成功的市场营销。随即有网友称，欢迎更多的厂商如此炒作。
J. 联想是如何利用广告,公关,营销等方式进行其液晶电脑市场推广的
联想领导谈联想在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。nbsp;nbsp;关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。nbsp;nbsp;联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。双运营模式在两个季度之后就卓见成效。2005年全年销售份额高达30%。nbsp;nbsp;柳传志说：“这次变革的成果一直到今天还在享有，而且我们加大力度推广到全世界去。”成功案例恶：联想大客户行业案例系列一nbsp;家得宝案例nbsp;nbsp;从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。nbsp;nbsp;家得宝的信息化选择nbsp;nbsp;家得宝(天津)商业有限公司是一家经营建筑装饰、装修材料及相关商品的大型专业仓储式自选连锁超市，其前身是家世界家居建材超市连锁，2006年末，全球最大的建材家居零售企业美国家得宝公司对家世界家居进行了收购。随着家得宝开始将中国作为其亚洲地区业务拓展的重点，家得宝在中国的业务不断拓展，目前，其业务已经遍布天津、西安、北京、青岛、沈阳、郑州等多个城市。nbsp;nbsp;管理系统保障业务高速运行nbsp;nbsp;有意思的是，家得宝收购家世界家居后，并没有放弃使用家世界家居原有的信息系统，而是仍然沿用家世界原有的信息系统架构。早在1996年家世界家居创建伊始，公司就决定建立符合本行业未来发展的IT架构，以适应不断变化的业务需求。根据集团制定的“集束式发展”战略，家世界购置了一套专门的零售业管理软件——美国JDA软件，希望公司从一开始就能够继承和发扬国际先进的零售业企业经验，从商品管理、店面操作、空间品类管理、客户数据等各方面规范企业的业务流程，有效解决管理控制、管理效率、运营风险、客户跟踪等问题，将公司主营业务流程迅速整合起来。nbsp;nbsp;硬件保障彰显联想PC精彩nbsp;nbsp;对于家居连锁企业而言，保证低成本运营是企业生存的关键，但在家得宝还是家世界家居的时候，企业在IT设备的选择上就从未单单考虑成本，最优的性价比是他们采购IT设备时最主要考虑的因素，因此，在家得宝，一些小型机和服务器，主要是IBM品牌。而PC机，则几乎百分之百是联想品牌。nbsp;nbsp;从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。nbsp;nbsp;谈到采购联想产品的原因，任庆峰表示，公司之所以多年来一直坚持采购联想PC，主要是基于品质和服务的考虑。长期以来，联想PC一直以品质为立身之本，而联想服务在国内更是有口皆碑。家世界在全国有多家连锁超市，而联想的售后服务网点则遍布全国，服务支持非常到位。现在，作为联想集团的大客户，家得宝还享有联想为大客户提供的特殊高级别专门服务，比如支持产品定制生产，以及唯一的专线锁定服务。nbsp;nbsp;也正因此，虽然作为全球最大的建材家居零售企业，家得宝与全球主要PC供应商都签有采购合同，家得宝相关负责人也向任庆峰提起过PC采购品牌问题，但当任庆峰将多年来使用联想PC的感受向他作了详细介绍之后，这位负责人改变了自己的想法，当然，令他改变想法的另外一个原因是，收购IBMnbsp;PC后，联想已发展成为一家拥有国际化背景的跨国企业集团。nbsp;nbsp;联想集团是创新的国际科技企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为国际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品，并提供相关的增值服务，为全球客户提供更好的方案，去提高生产力和竞争力。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。