① 李宁的swot分析
网络一下
② 李宁的新媒体营销方式有哪些
李宁新媒体的营销方式有两种，分别是，
1、会员营销，向李宁消费者提供的利益让渡形式和内容，形成一个固定合理的特权服务体系。
2、互动营销，使李宁的产品融入目标受众感兴趣的内容之中。
③ “李宁”新媒体营销方法分析
当然可以，毕竟李宁的品牌价值仍然很大的，关键是资金、操盘手、模式和版产品。权
但从市场营销的角度，会有所偏，毕竟一个品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情况下，根源问题都在企业内部，当然，市场是第一入手点：
第一步，看市场：
1、通过同行、客户了解优劣势；
2、通过国内外同行的产品、人才结构、商业模式、营销策略，分析优缺点；
第二步，看自己：
1、分析曾经的成功经验和失败经验；
2、分析现有产品、品牌、人才结构、模式、营销策略的优缺点；
3、从供应商开始一直到零售终端，一条线的所有问题；
第三步，找突破；
1、寻找对比同行，市场，自己，总结走下坡路的原因；
2、每个环节去对比和分析（从材料到零售），寻找每个环节的突破口，不能是一个，一定是多个；
3、分析可行性
第四步：怎么做
找到了问题，怎么做，就比较容易了；
第五步：谁可以做
这个，是核心关键，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深层次的原因，最好多方对比。
第六步：.....
个人观点：无论做何种改变，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然后着眼脚下，一般都可行。
④ 李宁的市场定位是什么
在2009年业绩超越阿迪达斯之后，“李宁”——这个让国人颇为自豪的品牌，趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌。然而，让人遗憾的是，目前正向高端进发的李宁品牌，今年的订货量却出现了持续下降趋势。据李宁公司发布的今年第二季度产品订货结果显示，其订单总量较去年同期下降了6%。而前不久该公司发布的今年第三季度产品订货结果显示，订单金额同比下降幅度超过8%，若按照批发出货价计算，订单金额下降约为14%。那么，是什么原因让李宁品牌销量连续下降？作为目前国内最具实力的体育品牌，其要实现成为世界顶级运动品牌的梦想，还有多远的路要走？
李宁新营销策略让老客户很受伤
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。
由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化——上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。
据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中，35—40周岁年龄段的消费者占一半左右，“90后”消费者占30%左右。而对于整个体育用品产业而言，15—35周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对“90后”的营销战略。但在不少业内人士看来，这显得有些冒进。
业内人士鲁菲认为，在更换标志的同时，李宁品牌的策略已直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁品牌业务支柱的“70后”消费群体，在新营销策略中被遗弃了。
但遗憾的是，李宁品牌倾注心力培养的“90后”客户群目前似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯等国际一线品牌。据有关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，“李宁”仍然只是本土品牌中最好的一个。
对于李宁公司的“90后”营销策略，体育产业观察员马岗与鲁菲的意见基本一致。他认为，“90后”传播策略的精准度可能还有偏差，导致的结果是，“90后”消费者并未因此而被触动，同时由于过度强调“90后”定位，而忽略“70后”和“80后”消费群体的情感感受，让这些掌握主流意识和把握媒体话语权的群体，在舆论上打压了李宁品牌。但是，从长远来看，“李宁”的“90后”营销方向是正确的。
北京大学体育产业研究中心主任陈少峰认为，“90后”是体育营销关注的重点，在具体营销策略上，可以通过推出多品牌或者多产品线的方式操作，这样便可避免由于定位单一而造成其他年龄层消费者的流失。
李宁新营销策略让老经销商很受伤
影响李宁品牌业绩的另一个因素是销售渠道的调整。据了解，有别于安踏等体育公司，李宁品牌以独家分销的形式销售产品，即分销商不会以李宁品牌专门开设门店，而是多种品牌产品同时销售。根据李宁公司官方网站的资料显示，截至2010年底，李宁公司共有129个经销商及超过2000个分销商。其中，超过1700个分销商平均只经营一家店。这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下了汗马功劳，不到10万就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员于一身，他们帮助李宁品牌将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低的成本便可覆盖三级以下城市。
然而，据有关投资公司的调查显示，近一段时间以来，由于市场竞争的加剧，有不少分销商运营的零售门店都出现了经营效率低下的情况，这些门店大多在商品采购和库存管理方面表现不佳，旧货库存过多，导致了新产品推出后无法上架销售。为此，李宁公司决定要整合500—600个低效率的分销商，目的是让那些更有效率以及比较大的经销商获得进一步发展的机会或收购低效率分销商。但此举无疑让一些小分销商失去了开拓的动力。据记者了解，出于对未来的不确定性考虑，担心订货过多会导致自己库存积压，很多分销商在签订未来订单时选择了保守态度，这也是导致李宁品牌今年第二、三季度订单量连续下跌原因之一。
90后李宁何去何从？
身价90亿美金的优衣库创始人柳井正坦言，去年因为生产了大量不必要的时尚服装，造成产品积压引发原料仓储不足，进而导致开业一年以上的优衣库门店自去年9月以来收入持续下降达至少25%以上，而zara和h&m趁此机会杀入了优衣库的大本营，如今，zara在日本的门店已达到63家，h&m达到10家左右。优衣库可谓内外交困。
Ziba的调研结果显示，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走”。
营销实践证明：一、消费者只接受与原有知识经验相一致的事物，“90后李宁”的概念与消费者固有的品牌认知相冲突，难以引起理性认同和情感共鸣，传播效果必然大打折扣；二、企图改变消费者认知的广告是事倍功半甚至毫无结果。“90后李宁”唯一结局是：90后的不认同和70后80后的被伤害。
在著名体育营销专家朱小明看来，在品牌忠诚度和认知度上，“李宁”与耐克、阿迪达斯相比仍存在较大距离。“李宁”将品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，这个区域的消费者对价格较为敏感，若只是简单的涨价，则不但不会达到提升品牌地位的效果，反而还可能会丧失掉一部分原有客户。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有关专家预测，按照通常的国际化标准，以海外市场对公司业务的贡献率达到20%来计算，目前李宁品牌的海外贡献率还不到2%。因此，若没有精准策略、有效手段和足够耐心，李宁品牌就会在漫长的成长过程中，随时陷入国际化还未成功而国内已阵地失守的两难境地。
⑤ 李宁行业动态分析目前情况如何
李宁行业？运动服行业？还是李宁公司？（如果有用请采纳，你的采纳是我最大的动力，系谢谢！）
一、运动服行业：请参考前瞻产业研究院《中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》
二、李宁公司：李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场持续低迷，李宁公司业绩持续下滑，正遭受生存危机。另外，李宁公司发展战略的失误，品牌精神的缺失等也是李宁出现问题的原因。目前李宁公司要认清问题根源，找出发展之路。
2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市。2008年北京奥运会上李宁将奥运营销推向巅峰。次年，在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降达65.19%。多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%，净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。到2013年净亏损已达3.92亿元。销售收入和净利润双双下滑。出现这种情况的李宁并非个例，国内本土运动品牌市场萎缩，业绩大幅下滑，前景令人堪忧。本文就李宁公司现状进行分析，并就问题提出相应的意见和建议。
一、李宁公司的主要问题
李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的。
(一)市场方面的问题
1.品牌定位不清。根据盖洛普咨询有限公司所做调研，友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性。而非李宁公司所努力塑造的年轻的、时尚的、国际化的。李宁的目标定位是“高端的”、“专业的”、“国际化的”。而李宁表现出来的定位是“中高端的”、“初级的”、“民族品牌”。同时，消费者表现出来的定位是“友好的”、“荣誉的”、“民族品牌”。并且，“民族的”这一属性由于李宁渴望的“国际化”而正被李宁可以的弱化。
2.风格与品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。
3.李宁高端定位的不彻底导致的两面受敌。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯?”李宁在2008年后开始走高端战略，但是李宁的高端化进行得非常不彻底，因此导致的是前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。
4.太过着急的转变。急于从价格市场向价值市场寻求转变。李宁还做出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
(二)管理方面的问题
李宁公司在2008年辉煌以后，业绩不升反降直至亏损，2010年行政总裁张勇大胆开始了李宁品牌重塑运动，期望改变下滑业绩，然而事与愿违，这场运动使得李宁公司的财务报表越发不堪。仔细分析发现，李宁公司的问题不只存在于市场改革的失误，更存在于其内部管理的混乱。
1.成本过高。成本控制一直是制约李宁公司利润的一大方面。成本过高这个问题在公司内部已经存在很久了，但是从公司下滑到公司改革再到李宁回归，这么多年过去了，这个问题还是依然存在。把李宁和安踏相比，在员工费用上，安踏包括大量工厂员工在内的整体员工11
500人，其在2011年的费用比仅有4
180人的李宁还要低;在市场推广方面，李宁的投入在国内同行业中稳居第一，其费用占营业收入的17.6%，安踏为13.7%，然而问题是，李宁却亏损了3亿多元。
2.渠道失控。李宁公司一直使用的是“轻公司”的渠道模式，即把生产外包和销售交给渠道完成。这种渠道模式虽然现在已成为主流业务模式，但对李宁来说还为时过早。因为这种模式的前提是企业要对上下游有较强的把控能力，把控好产品的顺利生产，把控好下游对政策的实施。李宁公司在这两个方面还很欠缺，所以才出现了因生产问题无法按时交货，及经销商不愿意增加库存，致使整个供应链缺乏协调统一。
3.管理粗糙。李宁公司很多立志的中高层员工普遍认为公司在管理上是存在很多问题的，部门间的协作能力差，员工持有本位主义，使得工作效率低下。董事会与管理层之间存在协调不畅问题，在决策时达不成一致，影响公司整体发展。另外李宁在管理的某些方面设置太过精细化，部门分化太细，数量过多，直接增加了管理成本。
在品牌推广上，李宁篮球的新媒体推广由奥美公关负责，而李宁综合类产品的新媒体推广则是交给一家名为时趣互动的营销公司，其他推广都交给福莱国际公关公司。当三家公司有业务交集时，需要李宁公司的人来协调，这时很多工作都需要停下来。而且，李宁公司的协调人员也不停地在更换。
二、李宁公司的改革
2008―2009年李宁的快速增长在暗地里加快了他的衰落，意识到这一问题后，李宁高层开展的品牌重塑运动不仅没能解决问题，反而加重了负担。被视为李宁公司“救世主”的李宁在49岁时重返公司，期望改变现状，重振李宁往日辉煌，延续李宁梦。
⑥ 收集材料,简要阐述李宁品牌的搜索引擎营销是如何进行的
李宁公司品牌营销策略
1.与消费者共鸣
“一切皆有可能”的口号，给人们传递一种人生信念、生活品质和思想境界。同时让更多消费者去真正感受和体会这句话的内涵，不能只局限于某个群体，当今社会同质化严重，一不小心，就有可能被你的竞争对手所替代，要给你的目标受众人群一个理由让他们知道你的存在，吸引他们的注意力，理解你的品牌所带来的理念，最后选择你的产品，并且心甘情愿地为它们买单。比如，“李宁"赞助举办的大学生3对3篮球赛，其赛制和“一切皆有可能”的品牌定位十分贴切，提出“不服就单挑’的口号。
2.精心构建体育赛事
单纯的体育赞助和体育明星代言广告的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知和渴望。“李宁”作为一个国内体育产品领导者，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，走出了自己的步调。李宁公司搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统经营模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化发展策略有机地融为一体
3．立足本土的国际化
李宁品牌将一些富有中国文化特色元素融入产品中，得到大家喜爱，李宁品牌在营销策略上也大胆采用中国元素进行宣传。与国际品牌几十年甚至上百年历史相比，李宁最大的资本在于其独特的中国文化元素应用，在借助中国元素达到吸引消费者注意之后，李宁进一步挖掘中国元素深层次内涵，将中国文化内涵与品牌价值观相结合，更加注重挖掘文化内涵的传达，用品牌价值观积极倡导和引导消费者行为，建立起消费者品牌认同，并借助中国文化对世界影响力不断加强，在国际市场上张扬中国品牌的个性。同时，李宁要更加注重不同市场消费者的关注与回馈，要理解当地的文化，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市场上的适应性，形成系统的、有规划的、简洁、识别度高的品牌形象。
（二）李宁公司品牌细分目标市场定位
1．李宁品牌的细分市场及目标市场
李宁产品定位于“体育品牌”，不仅仅是因为体育在当代生活中与日俱增的诱人魅力，更因为“李宁牌”源自体育，同体育本身有着难以分割的联系。为了固化这一定位，在企业形象和品牌形象的宣传过程中，李宁公司以大型体育赛事（活动）为媒介，通过装备及资金赞助，一遍又一遍的强化自身定位，让受众在“李宁牌”和“体育”之间形成潜意识的契合。凡是有可能干扰其品牌定位的推广策略和手段，无论怎样诱人，都不会被采纳。准确的品牌定位不仅没有影响“李宁牌”休闲系列的销售，而且增加了产品竞争力。以夹克为例，当消费者在数十种品牌中做选择时，“李宁牌”运动、健康、青春、活力等体育概念对他产生的吸引力是显而易见的。
李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有比较的创新性和"喜新厌旧"的偏向，他们追求的是时尚，年轻。而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
⑦ 李宁新媒体营销潜在客户的特征
新兴，快捷，经济。
随着消费者的需求，新媒体营销呈现网络社区化态势，符合碎片化整合要求，且模式多元化。
新媒体营销在当前引起了中国企业的普遍关注，并呈现不断发展和壮大的趋势。
⑧ 李宁的4PS策略分析报告
在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉—
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
但这些年从来都没有超过10亿。(图二)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
所以，品牌重塑势在必行。
不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。
营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告代理商接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。
总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能"
⑨ 李宁的经营理念
“一切皆有可能”是李宁的广告语，是一种李宁产品所传播的文化精神和产品信念，并不可以简单地将其等同于经营理念。
其实李宁的广告语已经好多代了，从刚开始的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”再到“我运动我存在”，到现在的“一切皆有可能”再到“让改变发生”。这只是企业经营过程中一种自我的调整和改变，是对市场，对消费者的一种宣传变化，目的是为了适应市场，迎合消费者。比如李宁最开始的广告语“中国新一代的希望”非常符合当时消费者的心理和市场环境，但已经没有办法迎合现在年轻一群的消费者心理和适应更具竞争压力的市场环境了。
李宁公司的转变，不是每个消费者都喜欢的，但这是出于企业决策者自身的判断，是决策者们眼中的市场，他们的改变遵循着一个原则，这个原则就是企业的经营理念。
经营理念指的是以追求企业绩效为目的，而采取的系统的、根本的管理思想。是融合企业利益，顾客，竞争者，企业优势，自身发展，企业信念，和企业长久的经营目标的一种经营理念。
李宁的经营理念可以简单归纳为：1.始终保持李宁在中国体育运动品牌的领先地位，进一步进入国际市场，进行全球布局与竞争。从名人效应到特许经营和专卖体系，到产品设计开发，领先于同行的营销网络和优秀的管理团队，不断完善李宁的发展。2.积累和完善品牌的社会价值，使李宁的广告语在一定程度上突出了李宁品牌运动时尚的发展方向，通过广告语传达出李宁品牌对运动的理解，和李宁对体育精神的发布推广，带动李宁公司的转变，由单纯宣传体育用品生产的公司转向一个传递积极的人生信念，优秀的生活品质和更高的市场境界。3.更加专业化的的定位，从技术，文化的各个方面细分产品（包括足球，篮球，网球，女子运动，文化休闲等等的细化分类和更专注的产品设计），融合东方元素，李宁特色，但又乐于改变，追求完美的李宁品牌专业化的营销理念。4.始终保持李宁品牌文化的传播，坚定国际化步伐，通过赞助国际赛事，优秀运动员，优秀的体育节目，把李宁品牌传播到每一位体育爱好者。5.建设品牌定位，打造“年轻的，时尚的，亲和的，民族的，体育的，魅力的，荣誉的”品牌内涵，通过品牌营销实现准确市场定位，进一步提升品牌形象和市场占有率。6.提高企业核心竞争力，通过战略决策，生产创造，市场营销，组织管理等等的整合使企业获得持续竞争的强大能力，使李宁真正成为全球知名的体育用品品牌。7.加强自主创新能力，引领市场潮流。一方面加大研发队伍建设，不断开发具有自主知识产权的新产品，以创新发展有特色的产品，迎合国际潮流的同时，要摆脱国外品牌影响，多在中国元素下功夫，持续开发有东方特色的产品，继续丰富李宁产品特有的品牌内涵。8.建立科学代言体制，更加关注消费者，既可以通过一些年轻体育运动员的奋斗历程来诠释品牌内涵，也可以通过知名运动员扩大产品的传播影响力。9.营造企业文化，提升企业形象，促进企业发展，为李宁文化走向世界，影响世界铺平道路。
⑩ 李宁品牌年轻化能带给企业什么启发
前不久看了欧赛斯公司分析李宁品牌战略的文章，就很受用，不愧是国内知名的数字化品牌战略咨询公司。在它的分析中，李宁品牌考虑到消费群体已经向热衷于追求潮流时尚事物的Z时代转化，他们通过一系列的年轻化战略为品牌注入生机，在过程中它注重产品的创新性、渠道效率，并用消费者乐于接受的方式来推广品牌，所以品牌发展也来越好，所以企业想要发展好品牌，也需要注重这些方面的改进和创新。 还有不清楚的可以自己网络。