格力品牌营销的败笔

1. 失败的品牌营销案例

前车之鉴后事之师，这些失败的案例不乏大公司的大手笔，令人哑然一笑之余，也能提供一些教训，姑且算作发挥余热吧。那么接下来我跟读者一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。

失败的品牌营销案例一

肯德基秒杀门

2010年4月6日，肯德基中国公司推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热情。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。不过对此，消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。

1、肯德基单方面声明优惠券无效，实质上是没有兑现对消费者的承诺，忽悠了中国消费者，损害了中国消费者的合法权益，视为恶劣的毁约行为，对肯德基的信誉造成负面影响。

2、在针对日益复杂的商业竞争上，以及在面临着日益扩展的网络商业宣传上，肯德基方面的准备显然不足。肯德基的经营者，既未能真正懂得如何有效地利用网络提高影响力、创造利润，更不具备严格的识别和介入网络优惠宣传的能力。

失败的品牌营销案例二

要黑别人也要写对字

没怎么做过广告的公司，第一次撒大钱做广告最好还是打安全牌，太想要一鸣惊人通常都是一命呜呼收场。6月25日上午，向来低调的神州专车发布以“BeatU! 我怕黑专车!”为主题的海报，其中演员吴秀波、海清等明星或行业相关人士代言，他们手中对“U”竖起了警示牌，并辅以抨击黑专车安全问题的言辞，主动向Uber开撕。

广告一发出，立刻引发舆论旋风，然而令神州租车万万没想到的是，大部分网友都站在了“友商”那边，有人甚至开始打出“抵制神州专车”的口号。

在海清代言的海报中，海清本人差点成了“断臂的维纳斯”。在吴秀波代言的海报中，文案竟然还有错字：“家里的十个好叔叔，也斗不过车里的一个怪蜀黎。”被Uber这么会玩营销的公司抓到错字那是自己找抽，对于国民大叔吴秀波是“怪蜀黎”还是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州专车玩起了猜字谜游戏，一时之间“怪蜀黎”成为网络热词，大家一见大叔就亲切喊“蜀黎”。

写错字可以吊打文案，那么要是失了民心，失了市场，神州专车公关又该如何挽回?神州没出声，Uber公关早已出手，发布主题为“世界需要爱，be with u!”狠狠打脸“BeatU”文案。

神州专车花了大笔的钱，为竞争对手免费做了一个大广告。正确打开撕X的方式，神州专车一定要get啊。

失败的品牌营销案例三

传说中的董小姐手机到底在哪?

家电大厂格力开发手机，看上去是有点不务正业，更让大众有槽点的是，传说中这款格力手机的开机画面，竟然是格力集团董事长、著名女强人董明珠的照片和问候语，据称董小姐发出豪言，“格力手机的开机画面必须是我!”并称“格力手机卖5000万部还是1亿部对格力来说都不是问题。”

而实际上呢?格力手机一代并未在公开市场进行销售，只在内部渠道进行了发布，我们无缘目睹这款传说中的明珠机。日前，董明珠更亲自放出了格力手机二代的消息，将于明年3月份亮相的这款新机，售价或许将突破6000元，她也将小米踢出竞争者之列，认为格力二代会完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代强人，能在男性主导的商业世界里占有一席之地，当然要有非常坚强的意志力才可以，我们真是领教并且致敬。不过接下来还是想回家开一下新买的空调看看，有点担心开着开着会飘出董明珠董事长的照片。

临。市场竞争可能要好一阵子才能分出高下，这就苦了要开始克制口吃症状的的的的观众了。

失败的品牌营销案例四

微软：煮熟的“鸭子”也能飞

2004年年底，微软到手的北京市政府采购大单得而复失，和最终失而复得，使营销界大开了眼界。也凸现微软在营销上的不足。《中国财富》12月号以《微软的囚徒困境》为题，用大篇幅反思了微软在中国的市场营销失误：微软在中国的营销政策一向偏重于政府公关，而消费层面上的营销努力非常欠缺。从目前操作系统和办公系统软件的市场格局分析中，我们必须承认，作为全球最通用的PC操作系统和OA系统，政府采购中目前使用微软产品是成本最低的选择，但是，政府在采购商品的同时，除了成本上的考虑之外，更多还要考虑社会影响和政治上的因素。微软要想在中国市场上有所建树，就必须对其一贯的营销策略有所调整，否则，北京政府采购的失败，还仅仅是个开始，远远不是结束。

失败的品牌营销案例五

佳能水军门

2010年10月下旬，在各大数码及非专业类论坛中存在大量与佳能数码相机有关的广告重复帖，佳能或有雇佣“水军”发帖之嫌。主要表现形式是相同标题发至不同论坛，其中次数居前三位的分别为：“顶级APS-C单反王者佳能EOS 7D”标题在各论坛中被转载100篇次;“国庆前终于出手了，晒一晒我的博秀和炫飞+N多赠品”在论坛中转载79次;“入手无敌夜景小DC，强图对比+礼品实拍，国庆好好爽一把”转载68次。此外，佳能广告帖以相同的文章更换不同标题后，“变脸”出现在各大论坛中。

1、广告帖是当今网民痛恨的“网络牛皮癣”。作为数码相机行业的领军品牌，佳能并不缺少用户，但采用灌水的方式来诱导消费者，属不明智之举。在网络中夸大其口碑的行为，无异于在街头巷尾张贴小广告。

2、网络口碑的营造不是虚假或灌水的发帖，而是用户的真实体验。企业要想赢得好的网络口碑，不能靠雇佣“水军”自吹自擂，而是要脚踏实地做好产品。

2. 董明珠力推的格力手机究竟为何不受消费者欢迎

当年董小姐曾和做手机的小米有过一场豪赌，赌金是10亿元人民币，并且高调放言格力将开始做手机！

很快格力手机就横空出世了，让我们来看看格力手机吧！

3、供应链管控思维传统，力气没用在刀刃上。格力习惯用传统制造业的供应链管理思维来驾驭所有产品。制造手机亦是如此。将产品的全部生产环节自我把控，这样一来，一方面延长了产品生产周期；另一方面，由于过分关注功能，与市场脱轨，更与消费者的需求脱轨。

事实上，格力在全国各地的销售公司也承担部分格力手机的销售任务，各地销售公司会向格力空调经销商少量地“摊派”出售。不难看出，格力手机在渠道建设、运营上缺乏一套完整的体系和打法，导致昏招频出，线上亲格力商城远京东和天猫、不发挥线下渠道优势，给人留下随意、任性的印象。

在手机厂商纷纷转向重视线下渠道的大背景下，格力投入不足且打法随意，格力手机二代注定销量不佳，不仅无法获得用户认可，而且连内部员工也颇为不屑，对作为年终实物奖的格力手机在闲鱼贱卖就是最好的证明，尽管董小姐的强势姿态可以逼迫员工使用自家产品，但无法改变其对格力手机前景黯淡的固有认知，经销商亦如此。

值得注意的是，除了在主流销售渠道不见踪影，格力手机在供应链管理上也不受待见，更别谈掌握一定的话语权。一直以来，供应链从未把隔离手机视为大客户，只是将其看作一年2—3万的小客户。手机代工厂通常把客户分为100万台级、50万台级和10万台级，格力手机的需求量在5万台级以下，因此供应链没把格力手机当回事。

一言以蔽之，格力手机单凭“网红”董小姐助威而不脚踏实地深耕产品、渠道和品牌三大核心环节，想要在强敌环伺的手机市场有所作为，无异于痴人说梦，最终只会陷入自high无法自拔。讲真，我实在无法理解董小姐继续做手机的自信到底从何而来。

以上内容版权归微信公众平台iNews新知科技 By 冯先生失眠中所有，如需转载，请务必注明。

3. 美的、海尔、格力营销渠道差异是什么有什么优缺点

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

4. 格力怎么了空调卖不动，落后美的两千亿，董明珠如何破局

刚刚，格力出了一个惊悚的事情，MSCI中国指数将格力电器从标准指数中剔除。

通俗来讲即摩根士丹利公司在适宜买入的中国公司名单中删去了格力。

第一反应是，难道是格力出问题了？

最近的苏宁不也是被曝出财务紧张？

但实际上，格力电器的现金流充裕，出现财务危机的可能性极小，但外资究竟为何会选择从指数中删除呢？

不过，自疫情以来，家电行业普遍下滑40%，已经开始了重新洗牌，在这个时候，格力的股价长期徘徊在3000-4000亿元，而原来的美的已经悄悄的攀升到了6000亿元。

毫无疑问的是，格力正在经历着阵痛期。

一面是折腾不断的格力手机、格力新能源，格力小家电，格力慌了？

董小姐为何刚一卖货经销商就炸开了锅？

海尔美的大敌环伺，董明珠还能再拯救一次吗？

且听本文分解。

董明珠急了：格力危机重重

董明珠的一句"我只是一个做空调的"，以及成龙大哥耳熟能详的一句广告词"好空调、格力造"，这是格力专注于空调的直观体现。

正是因为这专注于做空调的态度，才使得格力始终制霸于国内空调市场，董明珠也因此获得"铁娘子" 的称谓。

但在2020，只做空调好像已经不能满足竞争了。

从格力公布的财报数据来看，前三季度实现营收1275.89亿元，同比下降了18.8%，净利润为136.99亿元，不过净利润的下滑幅度更大，达到了38.06%。

那老对手美的的成绩如何？

据美的财报显示，前三季度美的实现营收2178亿元，即使有疫情的影响，但下滑幅度仅1.88%，也就是说疫情带来的影响并不大，同时净利润反而实现了同比增长3.29%，达到220.18亿元。

在整体成绩上，美的可以称得上是遥遥领先。

更为紧张的是，美的的市值已经悄悄的超过了格力近2000亿，来到了6000亿大关。而这一差距在去年年底才仅仅百亿。

格力也意识到了这一点，在今年的4月和10月，格力进行了两次金额超百亿的股份回购用于挽回股价。

但很遗憾，最后均没有实现大幅回暖，即使这已经是今年A股市场最大规模的回购了。

不过格力的危机不单单是股价，而是更为实际的东西。

那就是 业绩。

从2019年开始，格力的业绩就已经出现了明显的下滑，根据今年公布的家电三巨头数据来看，海尔、美的、格力只有格力的利润在负增长。

并且，格力最擅长的空调也被美的超过，据半年报显示，今年上半年，美的空调销售额为640亿，去年全年是1196亿，而格力上半年仅有413亿。

格力的危机已经迫在眉睫需要解决了。

但，原因呢？

格力之困：除了空调还有啥？

格力的危机来临，业务结构单一是绕不开的重要原因。

据2019年公布的财报数据显示，格力电器的70%均为空调业务，而美的和海尔的空调业务仅占43%和14.6%，与此同时，美的的生活电器营收比例也占总营收的49%，海尔的冰箱占29%，而格力的生活家电仅占10%。

这也就意味着，空调可以是格力的全部。

不过董明珠早在七年前就发现了。

格力自己也一直在试图突破自己的困境，2013年，董明珠在公开发言中讲到，要逐年加大多元化力度。

并在之后的几年中先后进入新能源 汽车 、智能穿戴、厨房电器领域，甚至还布局芯片、医疗设备等产业。

当然还有喊出要卖1亿部实则不过百的格力手机。

不过后来这些项目都逐渐碰壁，格力逐渐放弃了新能源造车、芯片等项目，在收缩版图的同时，格力转向聚焦家电品类的延伸。

例如旗下有专门做生活电器的大松，产品包括电饭煲、取暖器、电风扇等。

不过从本质上来说，格力的问题并不是因为产品单一，而是其本身的品牌固化，导致了自己在多元化进程中有诸多阻碍，直白来讲， 就是格力的空调太出名了。

对于大众来说，像"波司登"基本上就等于"羽绒服"，"格力"就等于"空调"，这是一把双刃剑，在稳固空调行业的地位上有着极大的作用，但面对多元化增长时，又会成为桎梏。

想要出圈，就要打破格力的刻板印象，那么再 造一个品牌呢？

从理论上讲确实有可行之处，但格力推出"大松"和"晶弘"两个独立品牌，相当于是从0开始，而不是像美的一样一个品牌全品类通吃。

这也就是格力当前面临的束缚。

经销商的博弈：断腕的格力

众所周知，格力所在的传统家电行业，广泛使用的是"格力+经销商"的模式。

这种模式的好处在于可以将经销商的利益与格力捆绑，能够极大的提升员工的积极性，从而实现大家一起"发财"。

但这种做法的缺点也很明显，那就是中间商层级较多，会抬高格力的最终售价，降低毛利率。

一面是新零售（即线上+线下）的趋势到来，一面是逐渐降低的毛利率，董明珠觉得渠道改革势在必行。

按理说，电商的发展趋势早就已经来临，格力的渠道变革来的不免晚了一些， 这究竟是为何?

这背后的问题是，董明珠不得不在股东、经销商之间进行博弈。

如果要准备进攻线上，就势必会分走部分线下经销商的蛋糕，这也就意味着，线上与线下的利益本质上是冲突的。

而格力的经销商在格力的股东中又拥有着极大的发言权，由全国区域经销商组成的京海投资就是格力的第三大股东。

董明珠的刀，必须得挥舞起来做个决断了。

在最近几年董明珠逐渐减少经销商层级来压低价格，并且还逐渐向线上迁移。

为了布局线上，格力推出线上董明珠的店，除此之外，在今年疫情期间，董明珠还亲自下场直播销售，几次直播下来，格力收入300亿，这是格力一个季度的营收。

这引起了诸多经销商的不满，有的经销商一怒之下投奔了美的，而且经销商背后的京海投资还用减持格力来表达自己的怨气。

不过没办法，变革注定是要痛的。

这一套组合拳下来，格力的变革也初见成效，据数据显示，今年1-10月的线上市场上，美的占据35.11%，格力拿下28.45%，随着格力的线上不断加码，与美的的线上差距也在不断缩小。

并且，格力也在持续营销小家电，2019年，格力的小家电同比增长了46.96%，是在格力普遍的颓势中，唯一实现正增长的业务。

结语

在今年上半年，格力的空调品类首次被美的超越，在普通人眼里，格力已然掉队。

董明珠则"淡定"的表示，长跑健将偶尔也需要找个驿站休息一下，作为格力的掌门人，董明珠仿佛胸有成竹。

美的的股价上涨得益于在小家电的布局先于格力，受到疫情消费预期的刺激，一路涨起来也是情理之中，所以股价并不能反应格力的真实竞争力。

事实上，不论是回归家电全品类，还是拓展智能家居，都需要3-5年的时间，格力当前的布局还没有到出结果的时候。

未来与美的，以及海尔的竞争，还尚未可知。

至于MSCI将格力电器从标准指数中剔除，这只不过是因为外资买格力太多，已经达到了28%上限而已。

不过，有没有谁来劝劝董明珠，真的不要再做手机了。

参考资料

商业人物：谁来劝劝董明珠

螳螂 财经 ：格力的"阵痛"与"头痛"

连线：格力"渡劫"

梁效永康：从销售渠道分析格力电器的现状

远川商业评论：格力vs美的：一部空调，一条岔路

5. 美的、海尔、格力营销渠道差异，并说明它们各自存在的优缺点。

业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局