市场营销库尔兹ppt

1. 奥克斯空调的大事记

事件1：2009年3月 一呼百应 发布《健康渠道白皮书》
2009年3月8日，发布“奥克斯空调健康渠道白皮书”向空调行业发出了建设健康渠道的宣言。旨在帮助经销商清除库存危机并获得可观利润。让每个认同奥克斯经营理念、紧跟奥克斯前进的渠道商摆脱亚健康状态，达到稳步盈利、降低风险、可持续发展的健康经营状态。
事件2：2009年4月 清仓换货 发布首期渠道白皮书数据
2009年4月17日，公布《奥克斯空调健康渠道宣言首期数据》，率先启动“清仓换货 一呼百应“以五级能效价格来推动三级能效产品的市场普及，帮助经销商消化库存的低能效空调，从而为即将启动的”家电下乡“政策中的3级产品留足市场空间。
事件3：2009年5月 召开“下乡是国策，实惠是真理”家电下乡市场推广战略研讨会
在第二轮”家电下乡“空调产品的中标公示后，奥克斯率先发起题为”下乡是国策实惠是真理“的农村空调市场革命，并对所有下乡中标空调实施3重补贴，下乡惠民补贴高达33% ，此举开创了我国家电业多重补贴营销的先河，随后受到了同行的响应，各品牌纷纷启动空调推广多重补贴营销。
事件4：2010年3月 召开“减”行动发布会“绿色中国行”走进宁波；
2010年3月17日，“绿色中国行”——走进宁波奥克斯“减”行动新闻发布会在浙江宁波举行。在当前一直倡导绿色、低碳的大背景下，宣布了从“减污染”、“减能耗”、“减价格”、“减库存”等六个方面进行工作，真正做到“节能”、“减排”、“绿色”、“环保”。
事件5：2010年4月 “绿色中国行”——走进椰乡文昌
2010年4月29日，奥克斯携手中国绿化基金会、国家林业局经济发展研究中心、海南省文昌市政府、绿色中国杂志社等机构，走进椰乡文昌，共同种下代表着环保与健康的绿色中国林。这是继奥克斯在宁波播种绿色中国第一片林之后，洒播绿色情怀、弘扬生态文明、发展绿色经济、践行低碳生活的又一公益善举。
事件6：2010年8月 国际巨星李连杰先生代言奥克斯空调；
2010年8月7日，奥克斯牵手国际巨星李连杰，让其担当奥克斯空调的品牌形象代言人。牵手李连杰，奥克斯看重的不仅仅是他的国际巨星的地位，更重要的是，奥克斯希望他身上所体现的责任与使命感能够传递给公众。在该年度，奥克斯确定了“变频真功夫我选奥克斯”的宣传口号。在李连杰代言奥克斯空调的2年时间里，奥克斯推出了一系列围绕李连杰的传播和促销活动，充分利用李连杰的影响力，让更多消费者认识、了解、接纳奥克斯空调。
事件7：2010年12月 在北京举行“热霸”空调上市；
2010年12月13日，奥克斯在北京举行了“热霸”空调上市新闻发布会，推出了新一代具有超强制热功能的奥克斯“热霸”空调。“热霸”空调是奥克斯针对客户制热需求与行业制热缺陷研发的创新产品，相对奥克斯普通空调，“热霸”的平均制热量提升20%以上，制热速度提升1/4，即使在零下20℃低温环境下依然能强劲制热，实现了制热量更高、制热速度更快、稳定性更强，一举打破了家用空调的制热瓶颈。“热霸”系列的上市，引发了行业的制暖研究热，同业纷纷跟风学习，寻求在空调制暖方面的技术突破。
事件8：2011年3月 奥克斯推出市售能效比最高空调——壹系列变频空调；
2011年3月，奥克斯在北京召开“壹系列”变频空调大不会。会上，奥克斯发布了年度新品，能效比达6.5的变频空调，为变频空调的行业发展，树立了新的技术标杆。“壹系列”产品的发布，显示了奥克斯在高端变频空调产品的制造领域已经具备了行业领先的水平。同事该系列产品的发布，也对促进行业技术水平提升，推动国家节能减减排发展做出了巨大的贡献。
事件9：2011年8月 “壹计划·品质战略”发布 奥克斯空调联合国际芯片巨头瑞萨建立联合实验室
8月12日，奥克斯空调“壹计划·品质战略”发布会在南昌举行，“品质”被确定为奥克斯未来战略的核心关键词，而奥克斯在本次发布会中公布的另外两件大事：与瑞萨共建联合实验室，及推出时尚定制概念的全新空调产品Fashion Do，则均是奥克斯“品质战略”的落地举措。“不砸空调，砸饭碗”，奥克斯主动将“品质”放到了企业生命线的高度。会上，除了介绍将坚持“品质”战略外，奥克斯空调宣布与国际半导体芯片巨头瑞萨建立联合实验室，围绕变频空调核心控制技术展开研发，如16位矢量变频技术、180°直流变频驱动技术、有源PFC技术、电源跟踪技术等。此举将瑞萨国际领先的芯片技术应用于奥克斯空调产品，令奥克斯在全球空调市场上的竞争力将大幅增强，消费者也因此次合作享受到全球领先的变频空调产品使用体验。
事件10：2011年9月 奥克斯热霸空调2代上市并成为“中国南北极考察队专用产品”
2011年9月19日，“奥克斯&南北极科考官方合作签约仪式——暨热霸2代全球首发式”在杭州市召开，2代热霸空调与1代相比，不仅实现了产品研发基础从定频向变频的转变，更是积累了奥克斯三年的技术研发积累。在技术上配备了喷气增焓技术、双缸变容技术、制冷系统优化技术、黄金风道技术、高效PFC技术、精确控温技术七大技术应用。产品制热能力和能效较一般产品提高25%，出风温度比常规高6度，室内温度到达的时间可以缩短25%，制热较行业内产品最高的制热量还要高11%以上，更能够实现了产品的静音运转，精准控温。而热霸空调更是在研发过程中通过了连续运转6000小时，零下25度低温气度的考验，最终依赖综合优势，成为中国南北极科考站指定服务产品，并于2011年10月正式在南北极科考站投入使用。而在之后的销售中，奥克斯热霸二代在全国范围掀起狂潮，一度呈现断货状态，奥克斯体系也因热霸产品的旺销，品牌内中高端产品的销售占比迅速突破35%。
事件11：2011年11月 《品质白皮书》发布 奥克斯-三菱电机-菱电变频技术联合实验室正式成立
2011年11月，奥克斯联合三菱电机、菱电国际成立联合实验室。此举是奥克斯空调深化其品质战略的又一举动，三菱电机、菱电国际与奥克斯之间原本就有着长期、广泛的技术合作关系，而成立联合实验室，是进一步的共享资源。三方共同对变频控制技术做更深入的研究，三菱电机将提供更好、更紧密的关于智能功率模块(IPM)和双列直插式智能功率模块（DIPIPMTM）的应用技术支持，同时也促进三菱电机的先进半导体在奥克斯空调中的应用，联合实验室的建立深化了三方在变频空调领域的深层次技术合作关系。为奥克斯空调产品品质提升提供了更加强大的技术资源。
事件12：2012年3月 奥克斯“镜界”系列空调产品面市
2012年3月20日-23日于上海召开的家电博览会上，奥克斯的“镜界”空调正式亮相，这款依据“苹果”研发设计理念所研发出来的空调产品，充分关注了消费者对产品外观美的追求，对产品运行经营的需求，以及空调产品传统速冷速热性能的追求。产品制造时集合了韩国顶尖设计团队操刀的精致外观，国际一线品牌压缩机，奥克斯多项静音、自洁等高新空调技术优势于一身，一经面世就吸引了行业及消费者的关注。而通过之后的微博征名，买空调去伦敦等战略营销的宣传，奥克斯“镜界”空调充分发挥了其品质优势，销售业绩一飞冲天，不仅在全国范围内迅速实现了订货突破万套，更是快速的陷入卖断货的热销之中。“镜界”顺利凭借自身的技术优势与出色销量，成为了奥克斯“品质”战略的新里程碑式的产品。
事件13：2012年3月 奥克斯空调获国家“出口免验”证书
2012年3月，奥克斯凭借卓越的品质，以先进的技术手段、领先的生产制造设备、完善的售后服务体系为支撑，一举揽获产品出口方面最高荣誉——国家出口免验认证，这不仅对奥克斯产品质量的充分肯定，更是奥克斯持续坚守品质战略的成果。此次出口免验评选，历经三年多严格的申报历程，国家质检部门从生产工艺、产品品质、售后服务等各方面综合考评，经过层层筛选，最终奥克斯评审通过。此次参审“出口免验”获得通过，将有助于奥克斯在激烈的空调市场竞争中脱颖而出，此举一方面是国家质检部门对其产品研发、生产制造、售后服务等方面的全面认可；而另一方面，也是对奥克斯强大的企业实力、国际领先的制造设备、一流的研发和生产管理团队、完善的售后服务网络的肯定，为奥克斯的全球化品质道路提供了强有力的支撑。
事件14：2013年2月 国际巨星李连杰先生再次代言奥克斯空调
2月28日，奥克斯&李连杰续约仪式暨中国市场13年营销攻略发布会在宁波举行。本次活动上，奥克斯发布了目前市售的最节能空调――博客新品，并同时宣布将以“优质平价、战略转移、深度营销、精细管理 “为指引大举进攻2013中国空调市场。当日，风传已久的“续约传闻”也尘埃落定，“功夫皇帝”李连杰正式与奥克斯再度携手，以品牌代言人的身份助力奥克斯2013年火力全开。
事件15： 2013年2月奥克斯空调推出 “博客”系列的挂机产品与智能柜机产品，“1度到天明”
奥克斯首度推出旗下“博客”系列的挂机产品与智能柜机产品，而博客系列1.5P空调凭借一晚（8小时）一度电的低能耗刷新了此前竞品保持的1P空调一晚一度电的节能记录，成为目前市售最节能的空调。同时，其独特的ECO双阶段节能模式，在节能的前提下，充分考虑到消费者的舒适性，为其提供了更智能化、人性化的使用体验。
该“博客”系列空调不仅具有独特IMD隐藏式显示屏与德国“库尔兹烫金”工艺锻造出的纯平镜面精致外观，更突破了技术壁垒，实现“1度到天明”的创新省电科技。
经过技术部门长期跟踪调研和数据总结，奥克斯空调开创了一种既符合使用规律又能最大化省电的专利省电模式，也就是“1度到天明”最为核心的创新技术――“智能ECO节能模式”，使用者只需启动ECO按钮，室外机上的感应探头便可以根据当时的外界温度，自动进入省电模式，而与其它“以降低制冷量和舒适度换取节能效果“的空调不同，其独有的双阶段运行模式会以30度为临界点，针对不同的温度环境，提供不同的制冷量，从而保证舒适和节能的双赢。
奥克斯地产业务拟赴 港上市 没有整体上市计划
事件16：2014年4月13日，“二十年再出发”奥克斯空调20周年庆典盛大举行
4月13日，奥克斯空调二十周年庆典在宁波香格里拉酒店隆重举行，包括行业领导、机构专家、全球各地的经销商、供应商在内的千余人齐聚宁波，同襄20年企业盛举。
董事长郑坚江发表了题为《坚守梦想撑起空调业的“中国梦”》的主旨演讲，奥克斯空调事业部总经理钱旭峰分享了奥克斯空调转型升级的成果，并带领高管发布了《宁波宣言》，在企业管理、产品品质、科技创新等方面对消费者及合作伙伴做出了庄严的承诺。
中国家电协会理事长姜风、国家海洋局极地考察办公室综合处处长夏立民、海外经销商代表阿根廷Radiovictoria总裁等嘉宾，均在讲话中对奥克斯空调20年的发展与成长给予了高度评价，并寄予了新的期望。
庆典上，作为转型升级战略的结晶，奥克斯20周年纪念版空调“自由”系列亮相。通过对健康、智能与时尚三大要素的解读，从智能化的人机交互、远端智控到防PM2.5的IFD技术，以及超越普通空调出风宽度和广度的创新性导风系统，“自由”系列新品空调充分迎合了当下消费者的使用需求，诠释了“精品空调”的核心内涵与全新标准。
值奥克斯空调20周年之际，奥克斯与国内领先的互联网企业北京奇虎科技有限公司（360）宣布正式形成合作，共同签署“全面技术合作开发智能空调”协议，双方将联合开发智能空调新品 ，开启奥克斯空调的产业智能化发展。
华语乐坛顶级唱将姚贝娜、张赫宣作为演唱嘉宾，分别演唱三首歌助阵奥克斯空调20周年庆典，让现场观众真正享受到了一场听觉盛宴。

2. 美库尔公司的公司概述

经过几十年的发展，美库尔已经成为美国领先的专注于客户关系管理的咨询公司，通过营销战略、IT技术、数量分析和广告创意的结合，为客户提供完整的客户关系管理及市场营销的解决方案。
美库尔在全球拥有1700多名员工，总部位于美国首都大华府，在美国的其它13个城市、英国的伦敦和中国的上海、南京设有分公司。

3. 急需两个企业五力分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4]
一、分析框架及市场基本状况
迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位
• 耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
• 阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略
• 阿迪达斯，如何挑战领导者?
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1.产品实施本土化
作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2.巩固质量优势，完善产品系列
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3.发挥专利优势
耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4.借鉴耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
• 耐克，如何维护统治地位?
1.保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2.隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3.路线与时俱进
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

参考文献
1. 波特五力分析与专利情报收集
2. 波特五力模型分析汽车行业.Nefertari's Blog
3. 通过波特五力分析模型寻找优质公司.
4. 侯章良,刘立新,编著.战略管理最重要的5个工具,广东经济出版社.2008-2-1.ISBN:780728825

4. COMFEE和美的是什么关系

美的和COMFEE都是美的集团旗下的品牌，为满足不同用户的需求，采用不同的设计团队，COMFEE有美的全球研发背景，在国内的售后体系一致，品质和服务同样可靠。与美的不同的是COMFEE面向全球年轻一代，在海外构建全球研发网络，遍布20个国家和地区

5. 试分析五种竞争力量对行业内竞争结构及其强度的影响

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：
1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、分析框架及市场基本状况
迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯的市场地位
（一）耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
（二）阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略
（一）阿迪达斯，如何挑战领导者？
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1、产品实施本土化
作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2、巩固质量优势，完善产品系列
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3、发挥专利优势
耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4、借鉴耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

（二）耐克，如何维护统治地位？
1、保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2、隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3、路线与时俱进
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

总之：
时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

6. 哪位高手帮我分担翻译一段英文吧。有关于营销组合的一小段。求好心人帮助！！非常非常感谢。

营销介绍文指出营销要素（4Ps)组合的所有组成部分都同样总要，因为其中任何一个要素的失效即意味着失败。不少工业营销者和买家的研究指出，各种营销组合要素在重要性方面有着重大不同。两项对成功制造企业们的调查旨在确定营销主要策略以及实施步骤。乌德尔（1964）认为这些主要策略和实施步骤包括产品和销售并与在这两个环节的努力有关，跟着的次序为推广、定价和地点配送。根据这个调查的情况重演，罗比乔克斯（1976）发现主要营销策略已经发生了重大变化。罗比乔克斯（1976）的调查中认为定价被认为是最重要的营销活动，而在乌德尔（1964）的调查里定价仅排名第六。乌德尔（1968）发现销售工作最重要，跟着是产品、定价和配送。拉隆德（1977）发现与产品相关的标准最重要，跟着是配送、价格和推广。佩罗特和罗斯（1976）发现产品质量是最重要的，其次是配送服务和价格。麦克丹尼尔和海思（1987）发现首席执行官们认为4Ps中的两个P-定价和产品某种程度上较之另外两个P-地点 （物流配送）和推广更重要。库尔茨和布恩（1987 ）发现，平均来说企业人员间将4Ps的重要性依此排列为价格、产品、配送和推广。因此，这些研究显示企业经理人实际上并没有将4Ps中的各个P都看作具有相同的重要性，而认为价格和产品最重要。4Ps 概念被批评为属于产品导向营销而非消费者导向营销（波波维奇，2006），此概念从营销管理的角度被加以引用。劳特伯恩（1990）主张4Ps中的每一个要素应也该从消费者的角度进行审视。将产品变为消费者解决方案、地点配送变为便利、推广改为沟通或称之为4C's。穆勒（2006）对于营销组合框架强调了3-4个重要批评。

7. 方太企业发展波特五力模型分析

摘要 波特五力模型简介：

8. 帮忙做一下市场营销案例分析题

我记得大学好象不留作业吧

9. 推荐一本比较好的市场营销书籍 最好是外国人写的 谢谢啦

本人的专业是市场营销。
我建议你读《营销管理》，作者是：菲利版普 科特勒
菲利普科特勒是权开创现代营销理论的先驱。以后也有人试图跳出他的理论体系，但最终都失败了。
《营销管理》这本书更是 现在市面上所有的营销类书籍的法典。都是根据这部书的一部分，进行深化而已，但终究还是别人的理论。
所以，我建议你通读这部书。

希望我的回答能够帮助到你，如果有疑问，可以追问，我在线。

最后，祝：学习顺利 ！