项目经理培训方案

❶ 项目经理培训内容有哪些

任何行业的项目管理其实内容都差不多。基本上都包含项目管理的内容和回行业知识点。下面给答你看中培教育-项目管理培训课程 看看有没有帮助啊。

国际PMP项目管理标准认证
软考项目经理（中高级）认证
大型或多项目管理课程
IT项目管理最佳实践
敏捷研发SCRUM项目管理课程
基于PMBOK的项目管理实战课程
IT项目管理之8S实战课程
IT项目管理之8S实战课程
IT项目管理专题培训之项目范围管理
IT项目管理专题培训之项目时间管理
IT项目管理专题培训之项目成本管理
IT项目管理专题培训之项目质量管理
IT项目管理专题培训之项目人力资源管理
IT项目管理专题培训之项目沟通管理
IT项目管理专题培训之项目风险管理
IT项目管理专题培训之项目采购管理
IT项目管理专题培训之项目集成管理
你看看有没有合适的，有的常年有公开课，有的可以做企业培训和咨询的。

❷ 对于项目经理来说，可以培训什么课程

项目管理，团队建设，领导力

❸ 项目经理培训内容有哪些

合同预算管理、质量管理、进度管理、安全管理等内容，但每次培训不一定要全面展开，可以有针对性的选部分内容进行。

❹ 软件项目经理的培训目标

通过相关案抄例的研习和实际操作，使学员能够掌握高级项目管理的知识以及技能，熟悉各种软件开发过程，熟悉软件工程原理，掌握常见的软件开发方法。掌握软件架构模型，精通软件项目管理。
培训要求
根据培训内容及相关联程度，按照理论知识与操作技能一体化的原则设置如下2个培训模块。
优化
学员能够掌握软件能力成熟度模型。通过对主流的软件开发流程的研讨，使学员能够根据实际情况优化软件管理。
高级管理
通过特定案例的研究，使学员掌握在不同情况下的管理技能。使学员能够掌握项目管理中的领导艺术，能够采用人员特征分析方法评测项目组的行为偏向，能够根据团队组织不同的发展阶段容易出现的问题采取预防措施，能够高效处理团队中的人员冲突，促进团队成员达成一致意见。使学员能够掌握项目管理成熟度模型，从而能够不断改进项目管理，提高管理水平。

❺ 如果做IT项目经理需要学习什么

做一个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人集合成一个团队完成上专面交下来属的任务.
第一 专业知识层面上的.做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解.销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助.
第二 销售方面和销售技巧.任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗.
第三 和客户沟通和谈判技巧.
第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况.分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处.

❻ 项目经理培训系统集成项目管理工程师培训

IT项目经理培训的职责
一、软件公司项目经理岗位职责

主要职责：

1、 计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

g)安排客户培训工作。

3、 领导：

a)保证项目组目标明确且理解一致。

b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

g)及时发现项目组中出现的问题。

h)及时处理项目组中出现的问题。

4、 控制

a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；

c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

d)对项目进行配置管理与规划。

e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。

二、项目经理岗位

一项目经理的职责

1、 对整个项目负完全责任。
2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。
3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
4、 严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。
6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。。
7、 定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
8、 对团队成员进行工作安排、督查。
9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。

二项目经理的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

三项目经理的基本要求

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景.

另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

四项目经理应具备的能力

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力

注释：中青教育网 教育培训辅导课程门户网站
项目经理培训课程·

❼ 项目经理的培训计划是什么

做结构到一定年龄后都有转项目管理方面工作的想法，因为结构画图的时间一长了，就会感觉到厌烦，而项目方面的工作主要重点在于沟通，处理问题，不会整天坐在电脑台前画图。最关键点项目工作接触的人员较广，为自己以后创业建立相应的人脉关系。而在设计公司上班的人员整天面对就是那么几号人，接触人员较窄。多种因素导致众多md人员，特别是年龄较大的人员想转做项目管理或研发管理方面的工作。
金三维特此开设针对“有结构基础的人员”开设“手机项目管理培训”。该班别内容适合的工种：手机项目工程师；手机项目经理；也适合(非手机行业)制造业项目经理；(非手机行业)制造业研发主管；(非手机行业)产品开发管理。
金三维会教你大公司的整套项目运作流程（期间也会讲到小集成公司项目工作的注意点），各阶段的表格制作，专业项目管理软件的应用，大公司内部的勾心斗角分寸把握，处理好与上司、下属及平级间的关系。
手机项目培训,手机项目经理培训-培训内容章节简介
培训内容分为三大部分：1、项目管理，研发管理 2、项目管理软件应用 3、手机项目工作相关。
一、项目管理，研发管理部分内容
该部分内容包括：项目管理定义；解释什么是管理；管理者心态的建议；管理者与上下属关系的处理；管理团队组建；管理者有效的时间管理；管理者沟通建议；管理者如何正解授权。
二、project软件应用部分内容
讲解项目管理转业软件project的应用，用一个手机项目作为实例讲解project的应用。
三、手机项目工作相关部分内容
该部分内容包括：
1、集成公司，设计公司，整机工厂三种不同模式的项目工作流程；
2、对于1款机在什么时候做什么工作？比如：什么时候打什么样，什么时候下板，什么时候订屏等；
3、手机各零部件供应商，价格，供应商联系人及重要零件供应商的联系方式；
4、手机重要的测试细则；
5、手机改模指南，如何快速找到塑件问题，及后期的解决方法；
6、手机生产当中常出现的问题：注塑成型问题，电镀不良问题，丝印不良问题，锌合金不良等。
四、赠送内容：
1、对模具结构不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听模具方面的课程；
2、对于翻盖结构不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听翻盖手机结构方面的课程；
3、对于产品工艺不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听手机工艺方面的课程；
手机项目培训-培训讲义内容
因培训的内容较多，项目培训讲义内容有2000多项。更详细的内容请来现场看培训讲义。
1 项目管理定义
1.1 什么是项目
1.2 什么是项目管理
1.3 项目三要素是哪些
1.4 什么是项目干系人
1.5 什么是项目里程碑milestone
1.6 什么是项目甘特图
1.7 项目特征
1.8 影响项目成功的因素
1.9 项目失败主要因素
1.10 项目管理的五大流程
1.11 项目计划的制定（计划的作用）
1.12 项目控制的五个步骤
1.13 工作分解图wbs定义
1.14 wbs分解的标准
1.15 wbs工作编码样式
1.16 wbs分解的一般步骤
2 项目辅助软件应用 (主要讲解project软件应用)
3 项目管理工作的五大过程 (内容太多，未展开)

❽ 最近我们公司要对项目经理进行项目管理方面的培训，有谁能给推荐下培训行业里在这方面授课经验丰富的老师

熊鹤龄老师听说过没，上次来我们公司培训过，对项目管理方面见解比较深刻，能够结合实践讲解，非常到位，推荐你看下他的视频

❾ 如何做好IT项目经理

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。

另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给其组员端咖啡，协调大家之间的关系等。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明不需要制定计划了。如果没有计划就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。

四、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，单在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。

五、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

六、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求。这里所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。