公司整体营销战略实施方案

1. 某企业营销战略的制定与实施研究 论文(急!急!)

如何制订公司经营战略

如果你都不知道去那里，那么你领导什么？
——乔治•纽曼
没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。
——乔伊尔•罗斯
目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。
——彼得•德鲁克

每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
本课程重点讨论以下一些问题：
 战略营销的过程是怎样的？
 如何制定企业的使命？
 如何客观有效地进行SWOT分析？
 如何制定公司的目标和相应的战略？
 战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？
 营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？

战略营销过程
营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：
1） 公司经营定位，业务使命陈述；
2） 公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
3） 内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
4） 目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；
5） 战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？

营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。

确定公司的业务使命
你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？
对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容：
 公司所提供的产品或服务是什么？
 客户需要满足的需求是什么？
 公司的客户/客户群是谁？
 客户为什么从本公司购买？
 公司采取什么样的方式来满足客户的需求？
 是什么使本公司同其竞争对手区别开来？

公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。
公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。
将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。
优秀的使命陈述书有三个突出的特点：
第一， 集中在有限的目标上；
第二， 强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；
第三， 明确公司要参与的主要竞争范围，包括：
1） 行业范围：公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。
2） 产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。
3） 公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
4） 市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。
5） 一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。
6） 地理范围：公司希望开拓的区域。
外部环境分析（机会与威胁分析）
影响公司业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威胁和挑战？
一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁？
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。如果竞争环境发生了重大变化，那么公司必须做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。
公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。
内部环境分析（优势/劣势分析）
公司内部的竞争能力如何？公司经营的优势和劣势是什么？
识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。
一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。经验表明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。
经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。如果一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。
强有力的企业文化可以决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。在这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工分享公司的成功，信任和尊重员工，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。
SWOT分析总结
如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁？

目标的制定
1．公司目标
在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。
很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。
先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：

2．营销目标
严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：
 销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%；
 产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%；
 扩增10%的分销网点；
 预计实现20元的平均价格。
但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营销目标。
任何目标的制定必须注意以下四点：
首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。
第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。
第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。
最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。

一些著名企业的公司目标：
美国第一银行
在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。
通用电气公司
在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。
3M公司
每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。
五种最常见的公司战略是：
1． 低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。
2． 差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。
3． 最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。
4． 基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
5． 基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。
这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。

作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。

无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到：
1． 战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。
2． 战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。
3． 战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。
制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。

营销活动计划方案
营销战略必须转化为营销计划方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出决策。首先，公司必须决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。如果期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。
其次，公司还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配。
最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。
营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈
战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对过程实施有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何公司必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。
营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。
在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，公司必须有一套反馈和控制措施：
 年度销售计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，这包括，第一，管理层必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层必须掌握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。
 盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各种营销活动的有效性。
 战略控制是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司都需要营销审核定期对营销结果进行评价。
案例：公司战略实例――麦当劳公司
1997年，麦当劳全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者或经营者进行许可经营。在过去的四年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优势是持续的增长、为客户提供超支的服务、永远做一个高效优质的供应商、提高美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：
1． 成长战略
a) 每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
b) 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
2． 特许经营战略
 只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极有责任心的麦当劳所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是麦当劳特许经营权给予的对象）。
3． 饭店地点的选择和建筑的战略
 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：可能来麦当劳的决定，其中70%是一时冲动，所以麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）和服务地点建立分店；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。
 在饭店建筑上，使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购是通过一个全球采购系统同一进行，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。
4． 产品线战略
 有限的菜单服务项目；
 提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）
 扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。
5． 饭店经营
 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。
 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为客户提供更热、更美味的食物，同时，速度更快，服务更准确。
6． 促销、营销和销售
 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据客户在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。
 用罗纳尔德•麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。
 在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。
7． 人力资源和培训
 在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能，既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩，为员工创造职业机会，为学生雇员提供灵活的工作时间。
 雇用那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感染客户，尽快地提升有前途的员工。
 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊利诺伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。
8． 社会责任
 积极承担社区责任，支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。
 赞助罗纳尔德•麦当劳屋（1995年末，有168个罗纳尔德•麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。
 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。
 采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。
 把麦当劳产品的营养信息提供给客户。

2. 营销方案的营销战略

1、营销宗旨：
一般企业可以注重这样几方面：
*以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品特色，采取差异化营销策略。
*以产品主要消费群体为产品的营销重点。
*建立起点广面宽的销售渠道，不断拓宽销售区域等。
2、产品策略：通过前面产品市场机会与问题分析，提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。
1）产品定位。产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场。
2）产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命。企业对产品应有完善的质量保证体系。
3）产品品牌。要形成一定知名度、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识。
4）产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。
5）产品服务。策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。
3、价格策略。这里只强调几个普遍性原则：
*拉大批零差价，调动批发商、中间商积极性。
*给予适当数量折扣，鼓励多购。
*以成本为基础，以同类产品价格为参考。使产品价格更具竞争力。 若企业以产品价格为营销优势的则更应注重价格策略的制订。
4、销售渠道。产品销售渠道状况如何对销售渠道的拓展有何计划，采取一些实惠政策鼓励中间商、代理商的销售积极性或制定适当的奖励政策
5、广告宣传。
1）原则：
①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。
②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。
③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。
④不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。
2）实施步骤可按以下方式进行：
①策划期内前期推出产品形象广告。
②销后适时推出诚征代理商广告。
③节假日、重大活动前推出促销广告。
④把握时机进行公关活动，接触消费者。
⑤积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。
6、具体行动方案。
根据策划期内各时间段特点，推出各项具体行动方案。行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势。

3. 营销策划执行方案怎么做

几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。
为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略
之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。
可执行的几个要点：1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。
去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。
3、理论不如经验资源。
以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？
4、强压不如沟通协调。
如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。
美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。
5、宏大不如分阶段步骤。
宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上……其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。
可执行还需看效果：
其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。
不可脱离整体营销战略及目标：
战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。

4. 营销战略方案制定与营销方案制定有什么区别

一个是公司或者企业整体营销方向，一个是针对性性别营销活动。