线上培训方案流程图

『壹』 急寻培训公司的工作流程或流程图

第一步：明确培训需求
所有的培训工作发起与培训需求。培训需求来自于两方面，一方面是为满足来自企业对员工工作能力提升的要求而确定的培训，一方面是员工为提高自身工作能力而提出的培训需求。作为店面管理的负责人，要有战略性的眼光，对人才储备及人才培养有一定的前瞻性，及时发现、明确培训需求。根据两种不同的培训需求，填写《培训需求调查表》《员工培训需求调查表》----见附件。
每一名员工都想成为一名优秀的员工，
有些时候，员工之所以会犯错并不是员工的本意，
而是员工根本不知道怎么做是正确的，正确的标准是什么？
第二步：制定培训计划
根据培训需求，制定培训计划。培训计划要有针对性、实效性，要明确培训目标、培训时间、培训方式，要将培训资源最大化利用，包括培训师、教材、培训费用等。制定培训计划后填写《培训计划表》---见附件。
第三步：准备培训
制定培训计划后，要进行培训前的充分准备，作为培训负责人要在培训前申请培训所需培训所用的费用、教材、资料、培训设备、培训讲师等。培训费用的申请填写《培训费用申请表》---见附件。
第四步：实施培训
实施培训，要提前通知到受训员工培训的内容、时间、地点、课堂纪律、培训讲师等情况。所有培训的出席、考勤应同正常上班一样对待，要求学员填写《培训签到表》---见附件。
第五步：培训评估
每次培训后要及时进行评估，要在培训结束现场每个学员发给一张《培训评估表》。评估对象包括：培训师的表达能力、培训教材是否符合实际、培训时间安排的是否合理等。《培训评估表》见---附件。
第六步：培训后的追踪与考核
培训不是目的，千万不要为了培训而做培训。培训的目的是希望员工通过培训后在工作中能提到提升，提高绩效，从而增强了企业的核心竞争力。所以培训后的追踪、考核就显得尤为重要，员工参加了培训只是培训流程的开始，真正能使培训的作用得到体现关键在于培训后的考核。所以每次培训后都要阶段性的对受训员工进行追踪、考核。具体填写《岗位考核表》---见附件。
第七步：培训总结报告
每次培训后都要进行总结，要收集不同角度的总结报告。包括员工的总结结果、讲师的总结结果、主管以及店长的总结结果。一次完整的培训进行之后，要把完整的培训档案提交到公司培训部。具体填写《培训总结报告表》---见附件。如在培训前申请了培训费用，必须对培训费用进行结报。结报包括：讲师的培训费、学员用的教材费等。具体填写《培训费用结报表》---见附件。
第八步：员工培训记录
员工培训记录的工作很重要。作为店面管理人员，要很清楚员工通过培训在工作中的变化有多大，员工一年接受了多少次培训，总共有多少小时，员工接受了那些方面的培训，每次培训的考试成绩如何，考评记录如何等情况。所以，店面管理人员要对每一名员工建立一份培训资历表，具体填写《员工培训资历表》---见附件。

仅供参考具体的看自己实际情况

『贰』 内部培训师体系建立流程图怎么做

内部培训师的管理流程有：
1、内部培训师选聘流程；
2、内部培训师考核流程；
3、课程开发流程；
4、等等（根据企业自身需要）；

要分清集团公司与分公司的管理界面、培养重点。

『叁』 六西格玛培训中测量阶段流程图的目的是哪三个

六西格玛培训测量阶段流程图

在定义阶段，我们绘制出了高层次流程图。在测量阶段，这张流程图要更加详细，就好像它是目前正在遵循的流程而非设计好的流程一样，这对定价项目是非常重要的，因为对不同的利益相关者而言，他们有许多发现捷径和变通方法从而僭越正式流程的动机。这些取决于动机的捷径和变通方法有许多很好理由，但我们仍然需要绘制出现行的流程图，将它一览无遗地展现出来。由于团队人员来自不同的部门，这样做对于理解和沟通定价流程是非常有益的。

流程图的目的有三个：

1.仅仅是记录和传达事实情况，当我们提出建议时，这本身就是非常引人注目的。我们收集的有关流程图上的平均流量的数据越多越好——比如，每天的交易数量、每个月的合同数差。例如，一位定价人员每天平均可能收到50份价格核准申请，但是最低的数量是10，而最好的是80，同样地，对申请作出反应的次数每天为40-60，像界定阶段一样，绘制详细的流程图表明我们做足了准备工作，但是还有其他好处。

2.分析。从这个角度来看，关于要收集什么样的数据，流程图可以提供宝贵的指导，因为一些子流程可能会导致产出的很大变异。我们称这些子流程的产出为X1、X2等，而总体流程的产出为Y。我们之前提到的供应商——输入——流程——输出——客户（SIPOC）表，对于绘制流程图以及生成我们需要收集的X列表的数据都是很有帮助的。

3.控制设计。我们可以收集数字，即使这些数字是主观的，用数字确定正在运行变通方法或捷径的人员的范围。这对于制订控制或重新设计流程使流程更加简单和快速也是有益的，这样做会消除采用捷径和变通方法的需要。有关捷径和变通方法的范围的数据收集可能会通过传闻，因此在纯粹主义者的眼里，它不是严格的六西格玛。然而，我们必须认识到快捷和变通之所以存在，仅仅是因为人们有掩盖他们的踪迹，也因为流程中没有包括监测部分。

因此，绘制流程图对于项目团队而言是非常难的任务。以下是几个比较好的问题，团队可以向自已的成员提出这些问题，也可以向参与绘制流程图的其他人员提出这些问题，他们是：

1.谁负责流程的这一部门。

2.本部分流程的客户要求是什么。

3.该流程图反映了现在的流程还是仅仅代表了美好的愿望。

4.返工环节在哪里。

5.有哪些非增值过程。

6.目前实施了哪些控制。

『肆』 如何应用高级流程图进行六西格玛流程设计培训

1.SIPOC叫高级流程图，它是六西格玛流程设计培训的方法。

S(Supplier)即供回应商；

I(Input)即输入；

P(Process)即过程答；

0(output)即输出；

C(Customer)即顾客。

顾客是谁？供应商是谁？输入是什么？输出是什么？流程如何？利用高级流程图，可以方便地看出我们的工作范围、业务流程，为我们分析问题和解决问题提供依据，为我们进行六西格玛流程设计找到窍门。

2、确定六西格玛设计培训的核心流程

一个组织运作有各种各样的流程，那么哪个是核心的流程呢？评价的标准有如下几条:

①能给组织带来利润，并可提高客户的满意度。

②能降低成本，节约周期时间，快速交付给顾客产品和服务。

③能影响组织的整体绩效，是企业利润的增长点。

『伍』 六西格玛项目辅导培训的时候，DMAIC阶段某个阶段要画流程图，怎么绘制过程流程图

六西格玛绘制过程流程图：

1.过程流程图的形式：

2.创建过程流程图

（1）创建过程流程图的一般步骤如下：

①确定始点和终点；

②通过脑力激荡法列出过程的所有工序；

③实地考察过程并与过程相关人员进行交流

④列出主要过程步骤

⑤讨论、评审及修改流程图

⑥再次考察过程并与相关人员进行交流

⑦在流程图上加入检查、返工、修理、报废等步骤；

⑧过程流程图定稿；

『陆』 培训机构的管理业务流程设计怎么做

管理业务流程设计是管理系统设计的重要阶段与组成部分,它既是管理系统完成管理功能的目的性的体现,也是管理系统结构设计与规范设计的基础.本文建立在管理系统设计方法论的基础上,研究管理系统业务流程设计的思路、内容、程序与方法。

分解方法

由于分解的实质是将管理业务分解成完成业务工序。因此分解过程是对管理业务完成的手段、过程与方式的探索，可用问题解决的探索方法处理。常用的有效方法是“目的—手段链”方法。

分解的深度

管理业务分解深度即工序的细化程度。工序的划分要粗细适度，应使工序的内容与操作方式不太复杂，工序内的操作联系紧密或基本相同，不同的工序的操作内容、特点、性质等有明显的不同。

简要工序说明

工序说明是对每一项管理业务所分解出的每一个工序给以简单说明，主要有：工序名、工序加工内容、工序号、工序集（一项管理业务所分解出的所有工序的集合）。

相关管理业务分析

由于一些管理业务的完成是另一些业务或工序开始执行或完成的必要条件，因此，为了确定一项管理业务开始和完成的时间，要分析该项管理的相关业务有哪些，将相关业务一一列出来。一项管理业务的相关业务包括前相关业务、并行相关业务、后相关业务。

流程探索

流程探索是对给定的管理业务研究与开发其处理顺序过程，主要依据四类相关因素的设计与分析结果，即：运行体制、结构体制、系统特征与环境特征。流程设计的 主要原则有：并行原则、简洁化原则、可靠性原则。并行原则：尽量用并行关系。对没有顺序逻辑关系的工序，在流程设计中运用并行关系，可以使相应的结构设计 和规范设计有一定的灵活性，即可根据情况在实际中采用并行或串行关系。简洁化原则：所设计的业务流程要尽量简洁。可行性原则：要使所设计的业务流程存在必 要的系统结构和规范支撑。

明确工序间基本顺序关系

同一项业务不同工序间的基本顺序关系有四种，即串行关系、并行关系、选择关系（分支）、反馈关系。一项管理业务的完成过程，是其所有工序通过四种基本顺序关系的组合。

流程的探索、拟定与优化

流程的探索，即对各项管理业务完成的过程进行研究与探索，进行相应的流程分析。这工作具有某种创造性，但并不是每项任务完成的流程分析都需要创新，一些较 为简单的任务完成过程可能较为明朗，一些任务的完成过程可以经过理论演绎求得，一些可经过经验提炼、规范而求得。管理业务分解过程是面对管理业务实现的， 因此其过程与结果可作为流程探索的基础。管理业务

分解的过程，可以作为流程探索的初步阶段。在流程探索的基础上，初步拟定管理业务完成的流程，对 应每项任务可能形成一至多个可能的流程。经过初步评价，去除不可行方案或明显劣于其它方案的方案，保留可行且较好的方案。由于许多管理业务处理方法与过程 的不唯一性，因此在流程创建过程中对各种操作过程与方式有所选择，对最后经过选择保留的流程也要进一步进行优化。 在管理系统重新设计与流程改造中的流程设计，对管理业务进行作业流程现状描述与分析是必要的，可以吸取有益的经验，经科学化和规范化后，作为该项业务流程设计的依据或主要参照。

画出工序流程图

工序流程图是表示完成一项管理业务的工序间顺序关系的图，它以工序间的逻辑顺序关系为依据，是表示工序间的时间顺序关系的一维图。一个完整的流程图由图与图的标记构成，图的标记由图名、管理业务名、图号组成。图包括圈形与菱形、线、工序间顺序与并行关系、轴等。

写出工序说明

工序说明是在工序流程图与管理业务分解中简要工序说明有基础上，对管理业务流程图中每个工序进行较为详细的说明，其内容有：用以确定某工序的内容、数量以 及与管理业务的关系工序说明；用以说明一道工序与其它工序的顺序关系的工序说明；用以说明工序完成的具体要求的工序说明；用以对其承担者提出的要求工序说 明；作为对工序完成情况判断依据的说明等。在实际管理系统设计中，可以根据具体情况选择其中一些必要的说明事项，省略一些，主要依据是所设计系统的复杂性 及结构设计、规范设计的需要。

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『柒』 企业培训部门业务流程图怎么画

希望对你有用