① 美的集团营销渠道
1、1、美的空调渠道营销结构
（1）美的空调渠道营销基本框架
国内营销公司
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各片区销售公司
（华南、华中、华东、西南、北部）
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产品管理中心
（05年度已由34个增至43个中心）
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代理商代理商代理商直营商
1区1代1区多代多区1代
↓ ↓ ↓
分销商…… 分销商…… 分销商……
美的空调的主要渠道营销结构如上图所示，主要就是“区域代理+直营”的营销结构，在这种渠道结构下存在代理商、分销商、直营商这3种客户类型。
（2）美的空调渠道角色详细分解
⒈代理商:美的空调的代理商1般分为两类，1类是区域代理商指代理某1固定市场区域，代理权利以行政地区为限。另1类是网络代理商指代理范围为固定的供销网络，代理的范围以供销网络为限。代理商负责指定区域内对指定分销商进行批发业务，供货单位为美的空调生产商的商业企业。作为美的的代理商必须有雄厚的资金优势，具备发达的物流配送系统及储存能力。具备开发市场的能力能对下级市场进行规划与操作，实现有效的市场通路维护的问题，主要指对分销商层面的管理与控制工作。能有效的解决渠道宽度问题，同时具备先进的管理能力，能有效的控制和管理市场。具备良好的市场服务意识，包括配送，售后服务，渠道成员培训，品牌推广，市场规范管理。具有批发工作需要的业务，售后，财务等职业相关的专业管理人才。能协助厂家进行网络开发，渠道维护，终端促销，品牌推广，销售政策执行及配合且商业信用高无异地销售，虚假工程记录。代理商所代理批发的区域不得重复和交叉，必须进行严格的区隔。
⒉分销商：美的分销商在指定区域内进行0售，其供货单位为指定代理商的商业企业，部分市场因市场开拓及经营需要，经美的公司确认，可进行批发业务，重点指面向3、4级市场的经销业务具有较强的资金优势和较好的融资渠道，有较强的品牌忠诚度，有1定的稳定性和合作的持久性，有较强的0售能力和工程机能力。有1定的市场潜力，深度覆盖当地的市场。分销商在指定的代理商处提货，未经美的空调公司的同意，严禁多头提货或随意挑选上
2、渠道问题
2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。
公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。
自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。
但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。
目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。
突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。
3、区别
业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！
目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。
有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。
专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局
② 请问美的的品牌营销策略是什么呢
要说美的则不得不提及空调
先引用两段资料吧
美的集团
美的与格力的真正区别是什么？知乎
这两段资料一则是美的集团从注册商标以后的发展历程，另一个是同样位于广东，同样空调起家的格力与苏宁间的对比。
很明显的可以看出来美的公司1985年开始生产空调，在之前的很长的一段时期，空调没有自主生产，基本上全部依靠进口。1985可以说的上是中国空调的元年，因为海尔成功推出了中国第一台分体式空调。在这之前，美的公司是做电风扇的。但是在85年之后，空调仍旧作为高端商品，无法进入千家万户的家中。在这之后的很长一段时间，由于美的，格力，海信等公司进入空调市场，加之引入日本的产品线，包括收购一些公司，才使得公司空调业务越来越好，这其中当然也包括大量的广告战略。
无论是08年变频空调，还是12年的一晚仅需一度电，到处都可以见到美的的领先地位
1993年成立电机公司和电饭煲公司
1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司
1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域
2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产
美的的定位在于它整个做的是一个家电行业的先驱者，而格力公司所做的却仅仅定位在一个空调之上。
可以这么说，美的公司所进入的行业基本上都处于蓝海市场，其产品的宽度也是其他几个公司望尘莫及的，尽管可以说美的技术上比不过格力，售后并不过海尔。但是美的就是依靠着自己灵敏的商业嗅觉打入一个又一个未被开发的市场，使得自己可以在家电领域分得一杯羹。
当然这一切的前提，都是取决在第一次在空调领域的投入，以及后续其他市场上的领先地位，其实公司本身并没有特别多的定位或者是品牌战略，只能说那个年代本身人们的选择就不多。美的的并没有属于自己的产品特色，大概这也是美的进入房地产和理财行业的原因吧，毕竟非互联网行业，都挺吃现金流的。
③ 美的的营销观念是什么
美的一直站在用户角度，避免“自说自话”。坚持“用户至上，润物无声”的营销理念。
④ 如何才能做好美的电器销售市场策划
就它这个品牌，生产什么样的垃圾都有人买的了，活动就不用搞了，全行业的电器都比不上它了。
⑤ 美的的营销模式是什么样的
美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。
美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。
以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。 最大看点：原创性的管理模式 据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。
从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。
“美的空调，还是从销售分公司拿货；但美的冰箱、洗衣机，最近已改从代理商拿货了。”美的某地销售分公司的人员也坦承，今年“五一”后，美的空调、冰箱、洗衣机业务，“已重新分开三线操作”。
⑥ 家电营销方案
1、造势，造势，再造势
升空气球遥遥相望，彩虹门井然有序，刀旗猎猎迎风，精彩演出隆重登场，活动横幅从天而降，门前红红的地毯映入眼帘，临时促销员俨然人海，战鼓雷鸣，呼声振威，场面宏大，气势恢宏，一片杀气腾腾，你方唱罢我登场。
要学会造势，为了吸引顾客眼球，聚集商圈能量，对竞争对手形成一种威慑力，这在现在商战中，是非常重要的，人流量越大，潜在顾客就越多，销售成功率就越大。
2、展示，展示，再展示
比如：空调通电演示送风效果，LED演示屏效果
高端等离子的精品展示厅， 让顾客享受高科技带来的科技体验新感受
微波炉的免费制造诱人的米花
冰箱通电演示实际制冷效果，然顾客感受冰箱高效制冷效果
展示，展示，再展示，让顾客慢慢进入这种体验式销售环境，这种实地感受的销售模式实战效果要比高投入的广告要好的多。
3、装饰，装饰，再装饰
终端展台前，促销海报鳞次栉比，活动赠品堆积成山，展台装饰焕然一新，原本形象力也是一种销售力，提高形象，就是意味着提高销售档次，提高顾客的心情愉悦，从而提升销售成功几率。
4、赠品，增品，再赠品
赠品也是重磅炸弹，不断的加大增品，就是加大天平的砝码，在同样的产品同样的价格同样的服务前提下，就只剩下比拼赠品了，但是，千万不要因为赠品是赠，赠品是用来衬托产品本身的，那种白送，为了卖活而赠品的做法，本身就是一种莫大的错误。
5、个性，个性，再个性
夏天是蓝色的，冬天是红色，每个品牌都有自己的色调，比如，海尔的浅粉色，海信的绿色，王牌公司的红色，美的的紫色，这些展示品牌个性的颜色，都是品牌多年来苦心经营的色彩营销，在终端表现出来，就是一个品牌的个性，如果一个人的性格一样无法代替。
6、细心，信心，再恒心
终端促销是一个细活，哪怕是针眼大小都要看在眼里，面对残酷的竞争，要充满信心，还要做好打持久战思想准备，细心，信心，恒心，一个也不能少。
7、热情，热情，再激情
激情就像火焰，烧到哪里，都能燃起一片，这就是促销员的激情魅力，这种源于内心的激情，充满一种神奇的感染力，容易感染顾客，促成成交，对拉动销售起着至关重要的地位。
8、整合，整合，再整合
顾客购买的是一个整体的概念，必须整合所有的资源，包括产品资源、促销资源、人力资源、政策资源、服务资源都要形成一个合力圈，在这里我们将这些资源都比如成一个个小的资源圈，然后连接成为一个大的资源圈，我们要想法设法将顾客牢牢地圈在这个的资源圈里，目的只有一个——让顾客就定能买到自己称心如意的商品。
9、画圈，画圈，再画圈
在自己的工作领域内，要大胆的去圈地，圈地，再圈地！
在实际工作中，我们很多时候听到的大多是抱怨，抱怨是源于心底的话语，是内心深处的体现，在此我们提出一点，抱怨始于庸者，止于智者，这是我们送给那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。
抱怨最致命的一点就是瓦解军心，影响到整个作战团队的战争。
圈地代表着希望，代表着实力．代表着野心，要有敢上青天揽月，敢下五湖捉鳖的劲头。
大胆的圈地吧，当自己蓦然回首时，留给自己的将永远是无尽前方的希望，留给别人将是自己的背影了。
10、杀， 杀，再杀
促销员都要有一种霸气，一种杀气，这是源于内心深处的，这是日积月累的，这是在实战中不断自我锤炼的，商场如战场，那种看上去死气沉沉的，说话慢悠悠的，反应慢腾腾的的促销员，根本就不是促销员，最多算是个解说员，理货员。
11、围，围，再围
只有大面积的撒网，才能不断的提升网鱼机会，在实际促销中，也一样，必须大面积的展开信息轰炸，无论是准顾客，还是潜在顾客，只要到了你的展台前，就是你的顾客，无论今天买不买。
12、追，追，再追
这一招在实际应用中，实战性很强，在许多模棱两可的情况下，这叫做欲擒故纵，机器，赠品，价格，服务就是这样了，你到底要不要，如果不要可以随便转，但是，顾客肯定一定也在盘算，所以，关键一步，追上去说，师傅呀，再给你落20元，或者加上一件赠品，你要，还是不要？
13、拦，拦，再拦
特别强调终端拦截，迅速所定目标，进行分析定位，然后找出对策，进行拦截，但是，这里也包括一点，就是反拦截，就是要给顾客留个话，等到回来时，还可以继续讲下去！！
14、记忆，记忆，再记忆
促销员的记性是非常强的，对于来过的顾客，一定要记在心里，要留一张底片，进行存贮，等到下一次出现时，马上做出反应！！
15、分析，分析，再分析
对销售中出现的数据要学会分析，品牌销售数量，销售金额，销售结构分析，库存分析，包括自己与其它品牌的，这些数字就是这个商场生态圈各个品牌的生存参数，因此一定要学会分析！！
16、推介，推介，再推介
无论是何种手段，演示工具，宣传单页，促销海报，领导推荐，都要不断的推介，推介，对顾客进行信息包围，将信息不对称进行到底！！
17、学习，学习，再学习
当我们看到同样的一个问题，却出现许多不同的解决版本时，我们忽然发现自己还需要不断的学习，学习，再学习，借用“木桶理论”，同样的道理，自己是否能乘风破浪，最主要还要看最短的那块木板是否能在短时间内拔高。
强化努力学习，努力营造一个学习的氛围，氛围本身就是一种软制度，一旦有了氛围，才会越集越浓，这种氛围是具备一定的感染力与传播力的，这在我们在小学里每天早晨，朗读课文，是一个道理。
终端操盘手，最主要学习产品知识，促销知识，但是也要学习一定的业务知识，市场知识，服务知识，基础管理常识等等，销售学，博大精深，如果竭尽一生，去学，也不一定能学完，所以要一直学习，让学习成为自己的一个习惯，这不仅是一个职业习惯，也要成为一个人生习惯
⑦ 急！求一份美的净水器销售方案
先建立朋友，在讲水污染。在讲用水机的优势，怎样的省钱。怎样比桶装水便宜
像一些大卖场一样，一般都是到9月30号才给下面发通知的，现在肯定是绝密的
⑨ 美的从一开始到现在的服务营销是怎么做的
营销大师菲利普·科特勒曾说过：“严格说来，其实根本不存在‘产品’，客户唯一为之付钱的，是体验。优化客户体验，就需要以客户为中心整合各个业务流程，而服务，无疑是诸多业务流程中，离客户最近的一个。”企业在参与越来越激烈的市场竞争过程中，已经由传统的产品竞争，转为服务的竞争。
在美的看来，服务意境越来越融入企业营销战略的核心，逐渐成为企业“销售力”中不可或缺的一块拼图，美的从家电服务标准、措施和理念等方面不断创新和突破，成为了行业典范。服务，正在从企业价值链的后台，走向营销战场的第一线。
统一大家电清洗保养标准
据了解，我国家电服务的发展是伴随着家电制造业的快速崛起而不断成长，经历了“从无到有”、“小有到大”的过程中，当前正面临着“从大到强”的升级转型。家电企业人士则透露，“多年来，我国家电服务业的发展一直面临着停滞不前的尴尬，企业提供的服务主要以国家‘三包’强制性规定为主，配合一些阶段性的服务营销内容和承诺。由于国家缺乏对于一些企业为主体的差异化服务举措和特色服务内容的统一标准和规范，往往令不少企业的服务承诺无法兑现，甚至变成了企业炒作和包装的概念，而令消费者遭遇服务陷阱”。
针对上述情况，以美的为首的家电大企业则悄然在行业内部掀起了服务升级转型序幕。据美的制冷家电集团中国事业本部售后管理部总监金江介绍，“近年来，美的一直在家电服务业尝试推广服务的差异化转型，一方面通过自身的企业实力，建立完善在全国的售后服务网络，提升服务人员素质，另一方面则以上门清洗保养服务标准的统一化规范化为突破口，打造有别于国家通用服务标准的个性化服务体系。”
据悉，自去年7月由美的牵头起草制定的家用空调清洗服务标准通过了国家商务部的审批正式颁布实施后，今年3月由美的牵头制定的冰箱、洗衣机两大品类的清洗服务标准已通过中国家用电器服务维修协会的审核批准，正式上报国家商务部颁布实施。此外，中央空调清洗服务标准也于日前由美的完成草案，待中国家用电器服务维修协会审核通过，便会迅速上报商务部。这意味着，今年，四大家电品类的清洗服务标准有望实现全面统一，并以行业标准的形式在市场上推广应用，这无疑会加剧家电服务升级转型的步伐。
差异化创新服务备受赞誉
目前，美的成立了国内家电业最大的顾客服务呼叫中心，并能够提供特殊方言服务，设立了白色家电、小家电产品服务热线，24小时响应消费者服务请求，为消费者提供投诉、咨询及安装服务。在产品服务上，美的以创新的服务理念、完善的服务机制打造市场服务口碑，不断提升消费者对产品的满意度，公司的服务网点已涵盖全国所有县级以上的城市和部分乡镇，并不断提升服务的响应速度。在商务部发布实施空调行业三大服务标准暨首家优秀示范单位揭牌仪式上，美的凭借完善的服务网络、专业的服务技术、及时的响应速度等优秀表现，获得“空调行业三大服务标准首家优秀示范单位”称号。
在差异化服务策略上，美的总是开行业之先河。2009年3月，美的空调启动直流变频空调“美的品质、全民见证”品质见证月活动，在全国24个核心城市同时发布作出“安装后1月内无条件退换”的品质承诺。2010年，美的变频空调对所有产品推出“十年整机包修”，美的冰箱针对家电下乡产品推出了“十二年免费包修”计划等，打破了行业服务惯例，树立了行业服务的新标杆。而今年，美的变频空调又是率先推出“一年包换”政策，成为行业内首家执行“一年包换+十年包修”的变频空调企业。
同时，中央空调方面，为了细化服务的专业职能，美的中央空调把服务网点分为监理点、安装点和维修点三类，并单独进行认证、培训及考评。全部通过考评的网点定位为最高级服务商，被授以“美的中央空调技术服务中心”的称号。在2010年12月底的全国服务商大会上，美的中央空调举行“美的中央空调技术服务中心”成立的启动仪式，准备在全国各地成立340家最高水平的服务商。
完善服务助力实现“再造美的”
作为国内白电产业的领导者，2010年美的集团产销规模首次突破千亿元，并提出了在未来五年产销规模达两千亿元、跻身全球白电前三强的新目标。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌指出，“这意味着美的必须要在‘十二五’期间寻找新的发展驱动体系和增长引擎。此前，中国家电业的发展依靠的是市场需求增长和企业规模化扩张带来的惯性扩张，未来则需要建立以全产业链发展体系为主导，以服务为牵引力的新竞争体系。”
美的中国事业本部副总裁王金亮也表示，“当前家电企业竞争已经从市场为导向快速向以消费需求为导向转变，在把握消费需求和趋势的过程中，服务成为企业最佳的战略转型突破口。统一四大产品的清洗保养服务标准只是美的推动服务转型的第一步，接下来我们还将立足消费者，结合产品、市场和商家推出一些具有竞争力、差异化的特色服务。不单以服务牵引企业自身内涵式、高质量增长，更要积极推动整个行业转型依靠服务优化、管理升级等的高素质成长。”
中国家电服务经历了从无到有、从混乱到完善、从为销售服务到成为市场竞争关键因素的快速变革，家电市场已经整体步入服务竞争的时代。作为国内白色家电行业领导者，美的见证了行业的发展历程，并始终以消费者需求为导向全面引领白色家电行业的服务竞争，将对全行业企业完善服务质量起到最大的促进作用。
希望对你有用，望采纳。谢谢