阿迪达斯网站运营推广方案

A. 阿迪达斯运用怎样的经营模式来经营这个品牌的、

代工，加盟

B. 阿迪达斯是哪国的品牌

德国的

C. 淘宝直通车如何推广耐克，阿迪达斯鞋子

没经验的话可以先参考别人的 看别人怎么做的

D. 请问新版的阿迪达斯广告（所有）在哪里有下，我要全面的。

按照阿迪达斯的经营战略，如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的的标志内容，那么巨资赞助中国足球则是阿迪达斯中华区成立后的第一颗炸弹。

由于阿迪达斯1999年与中国足协所签定的5年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然，耐克品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注，但阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加，包括在中国之队比赛的场地广告、球衣版权等。

在这份新协议签订之后，且通过近一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。

更令人惊喜的是，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的一笔。虽然阿迪达斯也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模，一举超过了对古巴队的赞助。

阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。

阿迪达斯愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织，在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，笔者也认为这是一个明智之举，因为要让中国人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯产品，阿迪达斯必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲和中国消费者，否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消费屏障。

2)中国人制定的“金牌”策略——2008年北京奥运会

阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋。与可口可乐、VISA卡等其他赞助商不同是，阿迪达斯的运动产品为竞赛起到了锦上添花的作用，其新产品、新技术可以帮助一些优秀的运动员获取优异成绩，甚至摘得意想不到的运动项目金牌。1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年德国举行的奥运会上，杰西-欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。

不过，阿迪达斯所赞助奥运会及其它重要体育赛事的推广活动一直以来均体现在中国市场以外的其它区域，对中国市场推进只能起到辅助效果。何况中国也未能取得一些象奥运会、世界杯这样的国际重点赛事，阿迪达斯没有其它能力对此进行合理嫁接。一直随着北京获得2008年奥运会主办权的机会来临，阿迪达斯才真正感受到即将拥有这份久违的大事件。

2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。赞助总价值13亿元。其中的一个戏剧性细节是：此次北京奥运会赞助活动是在阿迪达斯和中国本土品牌李宁之间展开，李宁开始投入10亿元希望取得赞助权，但还是由阿迪达斯取得最终胜利。

可以肯定的是，奥运会是全球规模最大、最激动人心的体育盛事，2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。毫无疑问，按照阿迪达斯一贯的行事风格，北京奥运会也将成为其强攻战略旗下最为核心的推广战术。

为了能够在2008年奥运会前后借机取得强攻战略的胜利，阿迪达斯甚至为此准备了一支包括全球和本地专家的阿迪达斯专业团队，专门为北京奥运会工作，目的就是为北京奥运会项目度身定制产品、装备和科技。

虽然北京奥运会离现在还有两年时间，但可以预测的是：阿迪达斯在2007年即将展开专门针对北京奥运会为核心的推广活动，所有一切的推广细节将覆盖中国体育用品市场

E. 如何对复杂的消费者市场入手分析 最好有案例分析

案例分析
阿迪达斯走向高科技
阿迪达斯正在尝试发动运动鞋市场上一场新的变革。经过3年的产品研发，他们推出了阿迪达斯一号--------—种价值250美元的跑鞋，鞋跟内置计算机感应器，可以每秒1000次的速度调节减震垫的厚度。阿迪达斯的总裁们兴奋地宣称，此技术将成为他们的苹果（iPod），技术的成熟度已经足以适应公司的篮球鞋、足球鞋系列，并最终成为城市青年运动鞋市场的制胜法宝。北美总部的总裁Erich Stamminger如是说：“这将成为本行业跨世纪的创举。” 市场的早期反应是乐观的，包括《奔跑者世界》杂志的大力追捧。然而，也存在很多忧虑：首先是价格，比目前市场上最贵的跑鞋还要贵出50％；其次，由于处理器增加了鞋的重量，对跑步者而言也是一个不小的问题。 目前在美国市场份额位列第三的阿迪达斯试图通过此项技术来增加自己的竞争优势，而另一方面，阿迪达斯的主要竞争对手——排名第一的耐克和排名第二的锐步也都在磨刀霍霍，加紧研制自创的处理器。
问题： 1. 阿迪达斯一号是一种什么样的创新类型阿迪达斯一号是一种什么样的创新类型？
答：是一种应用高科技技术的创新 ，升级了最新的造鞋工艺和结构技术。
2. 阿迪达斯如何鼓励潜在使用者的问题识别？
答：（1）举办阿迪达斯的体验活动，让爱好跑鞋的受众都有机会试穿阿迪达斯，使他们记住穿上阿迪达斯的感觉。 （2）在网站建立一个阿迪达斯的识别系统，让每一个想买或想了解阿迪达斯的消费者服务的平台。 （3）在阿迪达斯的跑鞋上提出或创新亮点，来区别不同品牌鞋。
3. 你认为在最早使用阿迪达斯一号的创新者中，价格会被作为一种质量信号吗？请加以解释。
答：不会。 （1）最早的使用在阿迪达斯一号的创新者，是一种产品体验，也是产品的一种推广方式，可以实现完美的球员接受度、质量和性能。 （2）因为如果他是一个创新者的话，他主要注重的是阿迪达斯品牌跑鞋的工艺和技术会带给你多大的用处或影响。这其中的作用是消费者的欲望或需求决定的。那么这个时候的价格上只会影响消费者经济的购买行为。就如你有足够的经济你就可能是阿迪达斯的消费者，如果没有足够的经济消费能力你就不是阿迪达斯的消费者，所以价格上的起伏不会被作为一种质量信号。 （3）在阿迪达斯运动品牌上来说，他最早的使用在创新者中，是企业的一种营销方式，创新者他们更容易接受不一样的东西，然后经过他们的反馈来慢慢的推广出去。 （4）科技技术的创新是企业发展的首要任务和目标，价格只是企业的一种营销方式，并不能作为一种质量信号的衡量。
4.请针对技术不断从创新者转移到早期采用者再到大众市场的过程，为阿迪达斯制定分为分销策略。
答：分销策略： （1） 直接渠道（即零阶渠道），制造商直接到消费者的分销渠道，是企业产品进入市场的最好方法。就是技术不断从创新者转移到早期采用者身上。这是企业为了推广产品进入目标市场所进行的路径之一。 （2） 在早期的使用者到大众市场的过程后，为了使产品迅捷地转移到消费者手中，企业应选择最佳的销售渠道，即开拓和渗透策略，企业通过自筑营销点或招引中间商来开拓渠道，若所向往的渠道已被对手控制,则可进行渠道渗透，一步步挤占对手的渠道。 （3） 进入大众市场后，为了能站好市场位置，进行巩固策略，即为防止对手渗透进来,采用自动连锁、工商连营、特许经营等方式来巩固现有渠道。 （4） 进行扩展策略，即从量上扩大销售点，建立专营性垄断，提高某一专业市场的占有率,加强对其控制，并进行综合性扩展。 （5） 综上所述，可以简单的理解就是从小到大的一个销售过程以来提高品牌知名度。A、建立体育用品专卖店，把阿迪达斯首先用在运动职业选手身上。B、大众体育用品商店，吸引潜在消费者，也使阿迪达斯提高知名度。C、百货商店，用来销售最新产品。D、大型的综合市场，来销售折扣款式的阿迪达斯。E、阿迪达斯产品零售商店，即大城市的阿迪达斯品牌城

F. 阿迪达斯应该采取什么措施来扭转这种局面

降价促销，提高性价比、消费倾向转移、明星代言等。

阿迪达斯在营销上一直可以用“保守”来形容，体育营销的关键之处除了拥有可靠的球探体系、占有体育明星和赛事资源之外，还应拥有更为强大的营销推广能力——你拿1块钱赞助了这项赛事，可能要用10块钱让更多的人知道你赞助了它才行。

阿迪达斯正在全球范围内转变自己的营销战略，放弃一些成本高昂的赛事和球队资源，转向更为经济划算的球星资源，培育终端的消费者市场以及更为“亲民”的营销方式。

在中国市场，阿迪达斯开始将目光转向青少年身上，发展和培训青少年足球人才，举办青少年足球赛事。自2009年以来，阿迪达斯赞助了123个城市的270万名学生的“中国校园足球”，培养了7500多名教师和教练，还支持了40个业余足球队，并计划每年培训500多名专业足球教练员。

此时政策的东风也不期而至，中国教育部年初决定，到2017年，在全国范围内建设约2万所校园足球特色学校，以及大约30个校园足球试点县(区)。

“恰好，政府在此时也提出了一些政策，要让运动成为儿童的教育和学校生活中更重要的环节，让普通消费者都通过运动获得更好的生活方式，这让我们对于运动产品的未来，对于阿迪达斯的未来充满信心。”

G. 阿迪达斯的品牌传播在方式上有何特点

摘要 你好，阿迪达斯品牌传播方式主要就是以贵吸引人。穿我的衣服就代表是有钱人。

H. 阿迪达斯公司运营的利与弊

阿迪达斯公司运营的利与弊有：
：1、利：企业形象、产品质量有保证、产品科技含量高。
2、弊：成本较高、核心竞争力单一、产品缺乏创新。
自1948年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。
因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。

I. 阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，如何从商业角度解读此举

阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，从商业角度来解读此举首先是锐步的发展存在一定的瓶颈，其次是阿迪达斯想要把发展的中心放在主业上，再者是锐步在中国市场比较不受欢迎，需要从以下三方面来阐述分析具体的商业解读。

一、锐步的发展存在一定的瓶颈

首先锐步的发展存在一定的发展瓶颈，所以阿迪达斯才愿意把锐步转让给国内的上海联亚集团，虽然锐步也是世界著名的运动健身品牌，但是还是有很多的人宁愿选择阿迪达斯或者耐克亦或是安踏等运动品牌，毕竟锐步的首家和阿迪达斯是相差无几的，但是知名度并没有阿迪达斯或者其它知名品牌来得高。

阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，对于阿迪达斯的好处：

可以通过中国企业的帮助使用更加本土化的营销策略，同时帮助锐步提升在中国的品牌形象。

J. ADDIDAS的组织结构

楼主，你好！
2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。

锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。

阿迪达斯的传奇

致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯·所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。

这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括： ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装(跑步服，足球服，篮球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服饰；Erima——足球团队装备和用品； Mavic——自行车运动器械：齿轮，变速装置等。

从1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995-1996年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。

公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。

ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。

外包物流保障王国运转

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，(下一期会提到)阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。

ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。

早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。

1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变， ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。

1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。

ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年 ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。

在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。

战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年， 1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。

1999年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。

1999年固定资产增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。

TAYLOY MADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。

1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾向， ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。

ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。总体开看，阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近 80%。

从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。

2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司Sports.com进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。

这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。

为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。

扩大网点与结合代工的保障供应链战略

进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此，在各地疯狂布局。

这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力。

另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。

而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由 Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。

产品的开发首先由Adidas公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。

在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。