A. 员工培训计划方案
摘要：为了较好地解决我国企业在进行员工培训时出现的问题，文章运用系统论的方法，建立了一套战略员工培训系统模型，将培训与企业的发展战略相联系，对我国企业员工培训方案设计进行了完善。关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。一、企业员工培训存在的问题（一）企业领导对培训的认识不足目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。（二）培训工作缺乏系统性很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。二、企业员工培训模型的构建为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。（一）模型的设计思路传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。（二）模型的特点这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。（三）模型的循环步骤1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。4、反馈——培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。
B. 求一篇企业员工培训计划书
转载公司员工培训工作计划为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训；每周一次，每次不少于一小时。三、各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导；培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪；培训形式可多种多样，严格按培训计划执行；人力资源部每月至少进行一次检查指导。通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平；达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。
C. 人力资源三年规划
短期目标
–建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）
–实现准确、快捷的人力资源数据统计
–建立完善人力资源管理体系
中期目标
–实现统一规范的人力资源管理流程
–提升总体人力资源管理水平
–建立职业生涯规划体系
–实现人力资源无纸化管理
长期目标
–建立并推广能力模型
–大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础
根据以上的工作目标年度主要工作目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2007-2008年度的工作：
1、日常人力资源招聘与配置
2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性
5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动集团所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护集团的形象和根本利益。
8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证集团的运营在既有的组织架构中运行。同时对集团各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度规划时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言，是非常重要的基础工作，也是需要集团上下通力合作的工作，各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此，需要董事长予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门及分公司提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度规划后，在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。
3、此规划仅为人力资源部2007年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施，如遇集团对本部门计划的调整，人力资源部将按调整后的规划完成年度工作。同样，每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据集团调整后的计划进行具体落实。
根据以上的综述,和集团目前的现状，为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的隶属关系，将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部，新的部门组织机构设置如下:
集团人力资源管理与开发部（经理1名）
管理组（专员2名）
开发组（专员2名）
员工关系
薪酬福利
公司人力管理部门
招聘
培训与开发
考核
员工发展
对上图的说明：
管理组的主要工作为员工关系、人事管理、薪酬管理和集团分公司的人力部门的工作，在对集团分公司的人力部门的管理上，管理组担当上传下达，沟通协调的工作，在员工关系上是对集团所有员工开发组作为管理组的支持部门，将从招聘（内部招聘、外部招聘），培训与开发，考核以及员工发展等几方面工作。
人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2007年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为集团高层决策的参考依据之一。
人力资源部2007年度自身建设计划为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度计划和集团交给的各项任务。
人力资源的人员及部门职能：
1、完成部门人员配备：在2007年7月31日前将招聘专员、考核专员、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）；
2、完善部门职能：人力资源部在2007年要达到所有计划，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员（2名），专司人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、入职、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利等，之外还有一个重要的工作：集团人力资源管理和开发部与下属分公司的管理工作；设立培训专员（1名），专司人事培训和开发工作。主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。考核专员（1名），专司考核工作，主要的工作内容涉及考核、激励等。人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责集团整体人力资源战略规划、集团人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织
3、建立详细的集团人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映集团人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2007年第一季度（5月31日）前完成基础档案，并随时更新。
4、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划2007年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。
5、实施部门计划责任制。人力资源部2007年将部门年度计划分解。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作计划，不断改进工作方法，确保年度计划的完成。
三、实施计划注意事项：
1、人力资源部的自身建设关系到集团人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到集团发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来集团人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。
2、人力资源部的人员配置要考虑集团目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。编制近期暂定4个职位，但2007年保证人员不超过4人。
3、本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。
2007年度人力资源部工作计划之一：
人力资源招聘与配置
一、计划概述：
2007年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置计划，是在保证集团日常招聘与配置工作基础之上，基于集团的发展，基于集团在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按集团需要和各部门要求完成此项工作。
人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成计划过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到集团目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
二、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾网络招聘,按照集团的发展寻找合适的人员.
2、 具体招聘时间安排：长期保持银河人才网、搜才人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。届根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
3、为规范人力资源招聘配置，人力资源部4月31日前起草完成《集团人事招聘配置规定》。
三、实施计划注意事项：
1、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
2、完善现有的面试流程,增加笔试面试流程和性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识.
2007年度人力资源部工作计划之二：
员工培训与开发
一、计划概述：
员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部2007年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有计划地进行，使集团在人才培养方面领先一步。
二、具体实施方案：
1、根据集团整体需要和集团各分公司2007年培训需求编制2007年度集团员工培训计划
2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和集团发展需要而定。培训内容见培训计划表
4、培训时间安排：外聘讲师到集团授课和内部讲师授课根据集团发展目标适时安排培训。组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。
5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
6、针对培训工作的细节，人力资源部在2007年5月28日前完成《集团培训制度》的拟定。并报董事长批准后下发各部门及分公司进行宣贯。2007年的员工培训工作将严格按制度执行。
三、计划实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训课目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
2007年人力资源部工作之三
薪酬管理
一、计划概述：
根据集团现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设，从而对集团的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立集团科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于集团长期以来员工的薪资是由集团高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看集团高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是集团员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，这都是影响员工工作积极性的主要原因。
人力资源部把集团薪酬管理作为本部乃至集团2007年度的重要计划之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在2007年7月底的完成集团的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二：具体实施方案：
1、 2007年7月底前人力资源部完成集团现有薪酬状况分析，结合集团组织架构设置和各职位工作分析，提交集团薪酬设计草案。即集团员工薪资等级（目前建议为岗位技能等级工资制）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。同时完成同行业、同规模、同性质的薪酬调查；
2、 2007年5、6月之间人力资源部根据，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查，提交《众美集团薪资等级表》，报请各部门负责人和集团分公司总经理审议修改后，呈报集团董事会审核通过；
3、 2007年5月完成《集团薪酬管理制度》并报请董事长通过。
4、为了更好的激励高层人员，如果条件允许的话2007年集团人力资源部将于年底推出年薪制度。
三、实施计划注意事项：
1、改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定集团整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和集团盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
五：计划实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和集团《薪酬管理制度》需经集团董事长确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事长确定。
2007年度人力资源部工作计划之四：员工福利与激励
一、计划概述：
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团目前状况，在2007年，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在2007年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。
二、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、 2007年第二季度内（6月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报集团董事长审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自7月份起，人力资源部将严格按照既定的计划、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（9月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向集团反馈，根据调查结果和集团领导的答复对集团福利政策、激励制度再行调整和完善。
三、实施计划注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
2007年度人力资源部工作计划之五：绩效评价体系的完善与运行
一、计划概述：
2007年，人力资源部将此计划列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
2007年，人力资源部将建立集团绩效考核管理体系，并持之以恒地贯彻和运行。
二、具体实施方案：
1、 2007年6月31日前完成对《集团绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交集团董事长（或集团分公司总经理会议）审议通过；
2、自2007年第三季度后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
三、实施计划注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、实施计划需支持与配合的事项和部门：
1、制订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经集团各部门和董事长共同审议；
2、集团需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议集团至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
2007年度人力资源部工作计划之六：人员流动与劳资关系
一、计划概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入计划，也未进行规范性的操作。2007年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度计划：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理计划：完善集团合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立集团良好的形象。
二、具体实施方案：
1、 2007年10月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、 2007年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在2007年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施计划需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从集团根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑集团方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让集团利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于集团人才结构的调整与提高，不利于集团增加新鲜血液和新的与集团既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于集团的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
2007年度人力资源部工作计划之七：各职位工作分析
一、计划概述：
职位分析是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整集团及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
二、具体实施方案：
1、 2007年9月底前完成集团职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、 2007年9月下旬完成职位分析的基础信息搜集工作。10月初由人力资源部将职位信息调查表下发至集团各部门每一位职员；在10月15日前完成汇总工作。10月30日前完成集团各职位分析草案。
3、 2007年11月人力资源部向集团董事长提交集团各职位分析详细资料，集团各部门和分公司部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请集团董事长审阅后备案，作为集团人力资源战略规划的基础性资料。
三、实施计划注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于集团现有编制内职位信息。但向董事会提交的集团职位分析资料必须严格参照集团组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该计划达成后将可以与集团组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此计划达成需集团各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
D. 员工培训计划书
下面是中国吃网资料库的一篇资料，是关于餐饮培训的，可供参考。
（1）培训强调的是帮助培训对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成所承担的工作。通过示范，教一名工人如何操作一台车床，或教一名管理人员如何安排日常生产，这都是培训的例子。
（2）开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而员工进行一种面向未来的人力资本投资活动。培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。同时，培训中使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。
二、培训的内容
内容有职业技能和职业品质。职业技能包括基本知识技能和专业知识技能。
三、培训的程序
1.培训需求分析
2.制定培训计划
3.设计培训课程
4.培训效果评估
四、培训的方法
1.讲授法
2.案例分析法
3.角色扮演法
4.研讨法
培训，可以提升员工素质，增强企业核心竞争力。那么，餐饮企业的培训工作该如何开展呢？员工的培训需求是什么？培训计划应该如何制定和实施？培训效果又如何评估？……为了让大家对这一系列的问题有更清晰的了解，中国吃网www.6eat.com本期特推出“如何筹备一场成功的餐饮培训”资料包。