薪酬方案培训签到表

❶ 薪酬需要制作哪些表格

工资表是财会部门不可缺少的一种表格模板，每个月都会在发放工资之前使用。作为一名办公人员来说，我们应该如果快速的在Excel表格中设计出既美观又准确的工资表呢？今天Word联盟就来用Excel教大家制作工资表！首先，我们得先了解下工资表的一些特征。
①工资表头可能一行，也可能两行，根据不同企业工资栏目需求而定。但相同处是每一项条目（或者一个工人的工资信息）具有一个条头，条头具有指定数目的重复性。
②每一项条目中间有一个空行，方便裁剪。
根据以上特点，我们可以初步拟定工资表头部制作方案：
首先建立“工资明细表”，用于储存员工工资表信息，也用于平时编辑和汇总。
其次建立“工资表目表”，用于引用工资信息，同时产生工资表形式之工资目。
需要用到的函数可以因人而异，有很多公式都可以达成目的，但最后选择目标是效率最高又易于理解者。
现在，我们通过两个实例向大家详解工资表头的Excel设计过程，并分析其中技巧，希望望大家能从中受益，举一反三，设计出适合各自需求的Excel工资计算公式。

❷ 新入职员工，职场礼仪会培训吗

由此，新员工的入职培训包括了一下一些内容：

一、公司概况。

公司概况的培训包括公司成立的时间，公司的主要产品，公司的主要业务，公司的行业地位，公司的规模，公司的组织架构等。另外，公司的公共厕所位置、茶水间等情况也会做简单介绍。

七、董事长见面会。

有些公司对于新员工的培训极其重视，所以会特意安排公司的董事长或总经理或其他高管与新员工的见面会，让员工能够有幸听到公司最高层对新员工的期望，熟悉公司高层的行事作风和一些工作要求。对于新员工来说，或许是一种鼓励，或许是一种期待。

小结：新员工的入职培训因公司的性质、规模不同而不同，有些公司或许一上午就会完成入职培训，有些公司或许要花费一两周，甚至两三个月的时间进行入职培训。这样的培训安排没有好坏和优劣之分，只有是不是符合公司的具体情况之分。以前联想的入职培训叫作“入模子”培训，有些员工把入职培训称之为洗脑培训。无论如何，公司培训的主要目的其实就是要让员工熟悉公司状况，在思想上尽快进入公司要求的状态，尽快能够为公司创造价值，让员工不仅在身体上进入了公司，而且在思想上也进入了公司。

❸ 工资培训签到表是否属于员工知晓

需要知晓。
1、劳动者有权知晓自己的工资明细，因此如果企业不按时发放工资培训签到表则被视为违法行为。
2、根据《劳动法》的相关规定，员工对于企业规定的工资分配，是享有知情权和监督权的，员工有权知道自己的福利和工资构成等明细。因此，如果企业不提供工资培训签到表就构成了侵权行为。

❹ 怎样制定合理的薪酬方案

薪酬管理离不开考勤工时数据的准确统计，出勤天数，出勤相关补助是薪酬计算的重要数据

好用的考勤系统软件选京顶科技---HR考勤工时统计分析系统。系统可以实现任意办公地点的考勤打卡数据采集，年休假，休假，加班，出差，外出的申请审批；考勤工时报表的统计

员工在标准工时制，综合工时制，不定时工时制（弹性工时制和核心工时制）下对员工的考勤打卡，排班，休假，加班，出差，外出进行实时在线流程化管理。每月统计出可用于计算工资的工时统计数据。包括出勤天数，缺勤工时，会议工时，加班工时，请假工时，出差天数等自定义考勤类型报表。并可以统计与出勤相关的补助，出勤就餐天数，外出误餐补助，出差地域补助，特殊班次补助，员工学历补助，加班时段补助

京顶科技EDP数字化平台考勤工时管理系统全业务管理包含以下模块：
1、考勤设备服务：主要实现远程打卡数据实时上传

2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！

3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能

4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期

5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
6、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助
7、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补
8、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬
9、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
10、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本

❺ 做过人事专员或助理的进！！

一、培训调查和计划

人力资源部于每年1月和7月开展一次培训需求调查，调查内容分为岗位技能培训、提高工作效率和个人发展培训。人力资源部根据调查统计结果，制定出培训需求的课程，分为岗位培训类课程和公共培训类课程。岗位培训类课程由各部门计划实施，公共培训类课程由人力资源部计划实施。各部门在确定培训课程后，制定出半年培训计划交到人力资部培训负责人。

二、培训实施及效果评估

１．新入职员工培训

为了使新员工尽快适应工作环境投入正常的工作中，进而提高工作效率，公司对所有新入职的员工进行入职培训。如果新入职员工较多，可先集中培训、考试后分配到各岗位，也可以采取边在岗实习，边参加培训的方式。该培训在新员工入职一个月内完成，培训结束后对其进行考试，考试成绩优秀才考虑转正。
２．在职员工培训

（1）岗位培训

岗位培训由各部门根据计划实施培训，要求各部门每个月至少开展一次集中岗位培训，由部门负责人主持，原则上不产生任何费用。实施培训时做好《表一：培训签到表、成绩单》，每年的12月和6月底将《表一：培训签到表、成绩单》交人力资源部。该记录作为年终考核部门负责人的一项指标。

部门在特殊情况需要外请专家，必须产生培训费用时可填写《表二：员工培训费用申请表》，经相关领导批准后方可实施。培训结束到财务报销费用时，需提供表四《员工培训情况反馈表》，该反馈表由财务交人力资源部备案。

（2）公共类培训

人力资源部根据公共类培训计划每两个月至少开展一次公共培训，优先实施由内部员工授课的课程。开展培训需要产生费用时可填写《表二：员工培训费用申请表》。参加培训的员工必须按时参加培训，要求在《表一：培训签到表、成绩单》上签字并且做好培训记录，作为当月考核的一项指标。

（3）外部培训

本地外训：人力资源部如有事先已确定的本市外训机会，将指定相关员工参加培训。该员工参加本地培训除培训费外不产生其它费用。

外地培训：员工申请参加外地培训，需填写《表三：参加外部培训申请表》，经相关领导批准才能参加。

凡是参加外训的员工回公司后3日内需要填写《表四：员工培训情况反馈表》，并将反馈表、培训资料复印件和取得的证书复印件一并交人力资源部备案。鼓励参加外训的员工把所学的内容通过公开培训的形式传递给其他同事。

３．企业管理人员培训

企业管理人员培训参加外部培训的申请程序和效果反馈程序同在职员工培训申请和反馈程序。

三、培训和自学奖罚制度

1．参加外部培训的员工，学习完后能给公司内部员工集中培训并取得良好效果的，奖励 元。

2．公司鼓励内部员工自学开发课程，开发课程得到人力资源部和公司领导认可后，可培训全公司员工并取得良好效果的，奖励 元。

3．公司鼓励员工持证上岗，员工可自费报考社会岗位资格证。员工在岗期间取得与工作岗位相关的资格证后，可持证件原件和复印件到人力资源部备案，公司将根据证件的种类和等级给予奖励 元。

4．无正当理由不参加内部培训的罚款 50 元/次。

5．取得外部培训票后不能参加，又没有提前报告人力资源部造成浪费的，按票价面值处罚。

6．参加外部培训的员工未在回公司后3日内将《表四：员工培训情况反馈表》、培训资料复印件和取得的证书复印件交人力资源部备案的，罚款 元。

备注：

公共类课程参考：与上司沟通的技巧、建造良好的同事关系、与下属相处的艺术、员工形象礼仪、电话礼仪、社交礼仪、团队精神、职业心态、时间管理、办公自动化、安全常识、工地紧急救护常识。

常规管理培训课程参考：1）基础管理技能培训课程: 工作效率和自我形象管理、倾听与询问能力训练、面谈与谈判能力训练、会议技能训练、商业礼仪技能训练、创新能力训练。2）高级管理类课程：领导力发挥、信息和资源管理艺术、沟通和协调管理艺术、有效授权管理艺术、部属培育与激励管理艺术、控制与改革管理艺术、计划与执行管理艺术、目标与绩效管理艺术、企业文化管理艺术、学习型组织再造与管理系统流程革新、组织远景及战略决策、管理者的角色及管理原则、现代管理者的挑战及误区。

❻ 薪酬体系设计有哪些步骤

薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：
1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化薪酬体系？
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
二、工作分析与岗位评价
编辑本段
工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。我们北大纵横已经运用非常纯熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企业实际。
这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。

❼ 请教如何写薪酬方案

这样不是挺好了么，只是

基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额
例如：××员工每月收入为2500元，基本工资：2500×50％＝1250
岗位工资：2500×10％＝250
绩效工资：2500×40％＝1000

你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。有点反了的感觉。

基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是，每个级别是多少。先列出这个，然后总数。
例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是800+200（初级职称）。然后岗位工资500（普通职员）再然后绩效工资根据月完成业务情况有部门经理报。其他福利：餐补等等。全部加一块，他每个月最少是拿到1500+福利（200-300）+绩效

❽ 怎样建立人事档案资料

人事档案有狭义和广义之分，狭义的人事档案仅限于指员工档案，而广义的除此之外，还包含其它人事管理制度、流程、文档、表格和规范等。HR在日常工作中提及更多的往往是指以员工为单位（为中心）的相关档案，俗称员工档案。 笔者认为现从入职类、在职类和离职类三个方面去阐述档案的明细： 一、入职类的： 1、员工入职体检表或健康证明（入职前三个月内的为有效） 2、社保、公积金、银行卡、居住证及员工个人的毕业证、学位证及各类等级或职称证书等的复印件（这些员工个人基本信息的作用就不多说了） 3、员工上家单位的离职证明（规避用人及法律责任风险，如我们不会用那些“无法提供离职证明或被上家单位辞退的”员工，也不会用还“未与上家单位解约或兼职”的员工，尤其是与竞争手有签订保密协议或竞业避止协议的人） 4、入职承诺书（承诺与上家单位解除劳动关系，发生纠纷与公司无关；承诺工作履历和所提供资料真实可查；承诺已阅读员工手册或公司相关规章制度并愿意遵照执行等） 5、薪资核定表（入职时核定新员工薪资、为了保密一般是单位专人存放管理，我们公司是财务保存原件） 6、保密协议或竞业避止协议（不是所有人签，我们公司是研发人员、公司部门经理及以上人员、人资、财务等掌握公司重要经营信息的员工，并有选择性的签订） 二、在职类的： 1、员工试用期考评记录（试用期工作总结报告、转正申请表、转正评估审批表） 2、人事异动审批表单（调岗、升迁、降职、调薪等） 3、考勤记录（如请假申请审批表、考勤统计年报表、加班申请单等）、培训记录（培训签到表、培训总结与心得体会、培训考核试卷及结果分数、培训服务期协议等） 4、奖惩记录（荣誉证书、奖惩申请审批表、处罚通告/处罚单等） 5、考核记录（目标责任状、有员工签名的考核方案、考核统计结果等） 6、核心骨干员工/关键人才HR台帐（这是我们的特色哦，主要从态度、能力、业绩和关键事件等4个维度，一个季度评估一次） 三、离职类的： 1、员工离职申请表/员工离职申批表（先申请后审批，我们是分开的两张表） 2、员工离职交接表或交接清单 3、员工离职访谈表 4、开给员工的离职证明或解除劳动合同通知书 5、员工竞业避止期限会议纪要（明确离职员工的具体竞业避止期限） 员工档案并不是越多越好，合适就行。越多对管理的要求就越高，越仔细，管理成本也就更高，如一般的中小企业做好很难做到有考核记录或保密协议，甚至连离职访谈表都没有，只要不影响企业正常经营和运转，抓大放小、不拿来主义，也不面面俱到，结合企业实际情况有选择性的选取以上档案内容，就可以了。 建立这些人事档案的作用和意义何在？ 1、首先可以防范和规避不必要的法律风险。 2、其次可以更好地盘点公司人力状况和全方位的评估人才。 3、还可以发现员工的整体素质规律，有助于更好地做好人力规划、人员配置和补充优化，实现人才使用的合理化和最大化。 4、另外，也可以从研究员工档案中的员工知识素质、工作经验和工作技能等详细信息来制定激励措施和绩效考核，规划员工职业生涯发展，实现员工晋升渠道畅通，让档案真正为人才服务。 5、可据此制定和安排员工培训计划，制定员工培训发展战略，实现员工素质与能力的提升。 6、可据此深入了解员工需求，制定员工辅导和关爱方案，为员工排忧解难，做到更好关怀员工，尤其是关键人才。 7、利用档案中员工薪酬的记录和分析，能把握住员工薪酬晋升方向，按步骤合理制定出薪酬方案，这样不仅有利于实现薪酬增长的可持续性，合理利用好薪酬，更能在每一个阶段都激发出员工的内在潜能，提高员工工作效率。 总之，建立员工档案是做好人力资源其它工作的基础，身为HR，如何选用育留，都得时不时查阅和关注一下员工的档案。当你一筹莫展之时，看完员工档案之后，说不定会“柳暗花明又一村”

❾ 薪酬管理咨询有哪些步骤

薪酬管理咨询一般分为九个步骤：
一、诊断薪酬管理问题
薪酬管理诊断的目的是深人而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。
薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。
二、确定薪酬分配制度和结构
1.薪酬分配制度
薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。
(1)计件工资制
计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。
计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。其最大的优点是激励力度大，操作简单，而最大的缺点是员工的凝聚力低，使用范围有限，不适用于劳动结果的质量和数量不可计量的岗位。
(2)职务工资制
职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。员工的薪酬水平取决于担任职务的职务价值。
职务工资制有严格的职务价值评估，比较客观公正;职务工资比重较大，浮动工资的比重较小，人员比较稳定;严格的职等职级，对应严格的工资等级。缺点是员工晋升通道比较窄，晋升机会少，影响员工的工作积极性。
(3)能力工资制
能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。
(4)职能工资制
职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与企业的发展统一了起来，难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
(5)绩效工资制
绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。
绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。
(6)薪点工资制
薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。
薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理。二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制。员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化。四是强化了团队目标与个人目标共同实现。五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。
(7)年薪制
年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献的大小;奖励年薪与企业经营业绩的超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。
年薪制主要适用于企、事业单位中岗位职责、目标、任务明确、对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员，例如，单位法定代表人，高级管理和经营人员，核心科研和技术人员，以及某些特殊职位上的员工。
2.选择薪酬结构
薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其选择的策略有：
(1)高弹性薪酬结构
高弹性薪酬结构是绩效薪酬为主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种激励性很强的薪酬结构。这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
(2)高稳定薪酬结构
高稳定薪酬结构是基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种稳定性很强的薪酬结构。这种结构，员工的收入非常稳定，几乎不浮动。
(3)调和型薪酬结构
调和型薪酬结构是在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。两者比例的变化，可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构。
选择薪酬结构应根据岗位具体的工作性质而定，切不可一概而论。
三、确定薪酬总额
确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。
1.市场薪酬水平定位
确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。
(1)市场领先策略
市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支出可以从企业高速成长中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重的负担。
(2)市场跟随策略
市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也跟标杆企业持平。中小型企业普遍采用这个策略。采用这种薪酬策略，经营风险比较小，但是在吸引优秀人才方面缺乏优势。
(3)成本导向策略
成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。
(4)混合薪酬策略
混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成本导向薪酬策略。
2.确定薪酬总额的方法
确定薪酬总额的方法有两种：
第一种方法：企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比率×主营业务收入
其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。
薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额÷主营业务收入。该指标可参照同行业水平。
第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金
其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。
企业总体目标奖金为预算期内企业目标奖金总额。
四、确定岗位相对价值
企业的专业岗位繁多，为了给各岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位级别，使各岗位之间具有可比性。确定岗位相对价值的方法是岗位评价。
五、确定各岗位薪酬水平
确定各岗位薪酬水平，实际是确定各个岗位如何去分工资总额这个“蛋糕”。这是做好薪酬内部均衡、实施有效激励的关键一步。从均衡角度来讲，不同岗位的薪酬差别，要反映岗位的相对价值差别。从激励角度来讲，不同岗位的等级、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级(级别晋升)的积极性。此外，确定某些重要岗位的薪酬水平，还要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平。
六、设计初次套入办法
初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套人到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。薪酬等级初次套人，应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低。此外，要尽可能地做到同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。
七、设计薪酬升降规则
由于工作绩效、职位变更和能力发展等方面的因素，为了更加充分发挥薪酬体系的激励作用，员工的薪酬要根据变化，做出相应地调整。薪酬变化有工作绩效高低、职位或工作职责发生变化等原因，要据此制定相应的薪酬升降办法。
八、薪酬方案测算和平衡
岗位薪酬水平套人后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与企业的管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。
九、薪酬方案培训与宣贯
薪酬改革涉及到企业员工的切身利益，影响面之广，关注程度之高，是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。

❿ 公司要变更薪酬制度,应走什么流程不会引起劳动纠纷

公司制度的变更、设置是必须通过职代会的讨论通过。通过后的制度要公告和告知公司员工。告知员工你们公司要保留已经告知员工的证据。告知的方式可以是员工集中培训，或者由各个班组分批学习。不管是培训、还是班组分批学习都必须要培训签到表或是学习签到表。