⑴ 绩效考核方案怎么写
刚刚开始做绩效考核，不需要很复杂的方案。
一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。
二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。
三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。
四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。
五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。
希望我的回答对你有帮助。
⑵ 常用的培训评价方法有哪些与其相对应的评价合格标准又是什么
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1]
考核指标的SMART原则
S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
⑶ 绩效考核方案
年度绩效考核方案，参考一下
各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供
考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；
如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；
考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；
以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；
在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。
统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。
本年度计算公式为：年度绩效考核总分 = 员工自评分 +直接上级综合评分* 95%
部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。
年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。
向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。
九、申诉
员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”；
接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；
申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。
十、其他规定
除以下人员外，其他所有员工都必须参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。
定期考核（季度、年度）分值调整：
员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整 ；
员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。
对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。
⑷ 如何设定各部门在培训方面的KPI，是部门的，不是各岗位的
设定各部门在培训方面的KPI：
1、培训计划完成率 指标定义：实际培训数/计划培训数*100%；
2、培训考核达标率 指标定义：培训学员考试通过人数/ 培训人员总数*100%；
3、员工培训满意度 指标定义：员工代表对员工业务培训满意度评估的平均分；
4、员工业务培训次数 指标定义：考核期内举办的员工业务培训次数；
5、员工文化学习积极度 指标定义：考核期内员工获得国家承认高等学历人数。
⑸ 教育培训行业 基本工资1500+绩效+奖金+五险 基本上一个月可以拿到多少
培训行业如果制度健全的话，奖金可以拿很多的，主要看个人的招生能力。我朋友的亲戚在一家英语培训机构工作，一个月的招生提出就一万以上了。主要看个人招生能力。
⑹ 教育培训机构该如何设置绩效工资呢
每个岗位和部门都不一样，基本绩效*浮动率
⑺ 在绩效薪酬方面和老板谈条件之前，有没有必要和部门的人商量
这个完全可以根据自己所在公司的职位去做，如果你是部门的领导，直接可以和老板有接触，那你可以试着去跟老板提一提;第二种 你是部门里的职员，但是你在你所在的部门表现的十分优秀，完全可以，向部门先提出申请，然后让部门帮你把申请递交上去，然后等待老板对你的回话!
⑻ 教师工资怎么定绩效考核是怎么回事 ，怎么样考核计算
公办学校的教师的收入一般包括基本工资、绩效工资。绩效这一块只有初中小学有，高中这块不这么算。
基本工资一般是70%，绩效30%，绩效考核比较复杂，各个城市、各个学校都不一样，但是大概类似，一般就是出勤，上课，批改作业，考试，学生评价等等分别打分，然后算总分。但是搞绩效工资的一般没有奖金。高中一般是工资加奖金。
至于你的培训班，可以不用严格按照这个来，但是你想规范管理也可以。你可以试试，（兼职教师只拿课时费和奖金）专职教师可以这样安排：设立基本工资，课时费，奖金，提成等。具体数额就要看当地的工资标准了。
⑼ 培训学校工作人员绩效考核有什么好的方法
针对业务人员的绩效考核，要记录他从业之后的所有数据，同时专还需要与其他业务人员属进行绩效对比，这样横向纵向全方位的记录才能更好的管理培训机构内工作人员的绩效考核。因此需要专门的管理系统来进行数据统计管理，向你推荐我们目前使用的排控通管理系统，他对培训机构工作人员的绩效考核管理会给你带来意想不到的效果的，你可以试用一下。
⑽ 员工的绩效工资应该怎么分配求方法！
企业要想发展，个人觉得就要赢得全员的信任，就像古代的王侯将相一样，“得人心者的天下”。同理企业的发展同样如此，老板如果只想着如何克扣员工的工资，那么企业必定不会做大、做强。
说一下我经历的两家公司的区别吧。我在没跳槽之前的公司，全员都在吃“大锅饭”，干多干少一个样。本以为自己每月多干活，到月底会多发工资，谁知到头来工资还不如那些没整天闷头不干活的挣得多。还有公司存在“关系户”，全员都崇尚要和上级搞好关系，给领导送礼，谁和领导的关系好，谁的绩效考核的成绩就高。所以公司的大部分员工都选择离职，只有那些和领导关系好的，不怎么干活工资还高的留在公司。
现在我所在的公司管理非常严格，因为我在之前的公司有组织纪律，但是员工就算触犯了，就算罚钱也是十几块钱，根本不痛不痒的。现在的公司有严明的规章制度，只要是触犯了，那么一次性就是罚50到100元，这样员工就会提高警惕，保证不会让自己触碰到规章制度的边缘。当然只有处罚，员工都不会愿意呆在公司个人最看重的还是公司的公平、公正、公开的绩效考核管理方式。公司之前参加分之合的薪酬设计与立体化考核课程，现在主要就是从以下几个方面来规范员工的薪酬。
一、培训
每周的周二和周五都会对员工进行企业文化和技能培训，我刚到公司非常反对企业文化，我觉得培训那些东西就是耽误工作时间。老板的一句话让我明白了企业文化的重要性，“企业文化是来统一员工思想、统一行动的”。还有对于各部门的技能进行培训。
二、考核
有培训就要有考试和考核，考试就是笔试，考核就是核查、检查。只有培训只是“知”的过程，考核才是“行”的过程，做到知行合一才能然员工起到化学反应。当然考核的结果会和员工的工资挂钩，考核分数高，则对应的工资就高，考核分数低，则工资就相应的会低。
三、日科举
培训考核与员工的工资挂钩。日科举也和员工工资挂钩，日科举，就是员工每日对自己的工作进行日清日结、日清日高的过程。通过《日工作计划落地卡》来核实、检查每天工作是否违反思维标准和行为标准，等同于交警的罚单。
通过几种激励机制的制定，让员工的工作更加有积极性。员工要想多挣钱，就要把自己的文化能力、经营管理能力、技术能力都规范标准，让全员都能够公平、公正、公开的进行工作。