1. 规范财务管理实施方案怎么写事业单位
第一章总则
第一条为更好地规范和加强行政事业单位财务管理,严格控制公务消费,从源头上预防腐败行为和职务犯罪行为的发生，依据《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《会计法》和《审计法》等相关规定制定本办法。
第二条本办法适用于全市各行政机关和全额拨款事业单位。
第二章报销凭证联签审核制
第三条报销凭证实行联签审核制。各单位要成立财务支出联签审核小组，组成人员为班子成员1名、财务人员（或报账员）1名、本机关其他干部1至2名，具体负责本单位每笔财务开支的审核事项。
报销凭证联签审核程序和要求：每次报销时，均由经办人填写《费用报销单》（费用报销单样式附后），签字并注明用途，经联签人员审核支出真实和单位财务人员（或报账员）审核票据合规、支出合法、金额准确后签名，最后由分管财务的领导签批支出意见。
第四条大额度资金支出要经班子集体讨论决定。各单位要在既能够便于工作，又能够有效监督的原则下，根据各自的实际情况自行界定大额资金的额度，一般按本单位年经费总额的10%确定，但额度达到5万元及以上的均为大额度资金。大额资金的使用包括基本建设、设施配套、设备购置、专项资金的使用、财产物业的处理等各种重要项目的开支，在经过班子集体讨论或沟通协商同意后才能开支。
第五条规范单位主要负责人财务报销行为。单位主要负责人本人的公务支出，要有直接经办人签字并注明用途；因特殊情况没有直接经办人的，由其本人签字、注明用途，但要有证明人签字或附有关证明材料。
第三章财务收支情况公开制
第六条各单位财务收支情况实行内部公开制。财务公开坚持严格依法、全面真实、及时准确的原则。
第七条财务公开的内容包括：财政部门审核批准的部门预算和年终决算，从财政部门或上级单位取得的各项拨款、按规定取得的预算外收入等收入情况，各项资金的实际使用情况。财务开支公示要细化到经办人。
第八条财务公开的形式和时限：在本单位固定的位置张贴公示或在本单位干部会上公开通报，至少每季度要公开一次。
第九条各单位纪检监察部门或具有监督职能的科室负责审核本单位财务公开内容的真实性，审核签字后由财务人员（或报账员）进行公开。本单位干部职工对公开内容有疑义时，财务人员负责答疑说明。
第四章重点支出管理制度
第十条招待费管理。招待费实行“双控”管理：一是指标控制。各单位年度招待费总额必须控制在部门预算计划以内，严禁同城用公款吃请。市直机关事业单位的工作人员到镇村进行公务活动需要用餐的，一律在镇机关食堂（内部招待所）用工作餐；城区外基层工作人员因公到市直部门办事，接待单位可安排工作餐，标准不得高于30元/人，并严格控制陪客人数。招待市外客人每桌金额一般应控制在600元以内。接待上级重要客人，由接待单位主要负责人酌情提高招待标准。二是程序控制。因工作需要安排招待的，必须事先征得单位主要负责人同意后，由办公室人员填写派餐单，派餐单上注明接待对象（单位、姓名）、接待地点（餐馆）、接待标准（就餐全部费用），经分管机关领导签字后安排就餐。所有公务接待一律实行按月结帐,在结帐时要加强对“一票两单”(正式发票、派餐通知单、原始菜单)的审核把关,凡违规接待，一律不准入账报销。
第十一条差旅费管理。差旅费开支范围包括交通费、住宿费和伙食费。报销时执行财政部规定，即处级以下出差人员乘坐交通工具标准为火车硬席（硬座、硬卧）、轮船三等舱。出差任务紧急的，经本单位主要负责人批准方可乘坐飞机（普通舱）；住宿为三级以下宾馆的普通标准间。未按规定等级乘坐交通工具或住宿的，超支部分自理。伙食费每人每天50元，凭据报销。
第十二条招商引资费用管理。要坚持“实事求是，勤俭节约，公开透明，规范管理，便于监督”的原则，加强招商引资费用管理，提高资金的使用效益。工作人员外出从事招商引资活动时，个人差旅费、伙食费、交通费按上条规定标准报销，手机漫游费经本单位纪检监察部门负责人核实后据实报销。每次出差外地招商活动时，宴请重点客商原则上宴请一次。在武汉、北京争取项目需要宴请重要客人时，要从严控制招待标准。各单位要建立招商引资活动费用支出专项台帐，每次报销时，由经办人按照实际发生的项目、数额、招待对象据实登记，指定专人保管，接受市审计机关监督、检查。支出发票要规范、合法。
第十三条外出学习、培训费用管理。外出学习、培训事先要写书面请示，经单位主要负责人同意。报销时必须附主办单位通知或考察学习请示文件。各类旅行社开具的发票不得作为学习、培训、考察、调研等活动的报销凭据。
第十四条专项经费管理。坚持专款专用的原则，严格分清专项经费与日常公用经费的支出界限，不得相互挤占挪用。对专项经费的核算，按项目分别进行明细核算。重大专项资金支出必须由集体讨论决定，报经市分管领导审定后才能列支。
第十五条机动车辆费用管理。机动车维修应事先编制审批单，报单位负责人审批。报销车辆维修费支出应附修理厂家的正式发票和机动车维修审批单，以及修理厂家的维修明细结算清单。要建立车辆损耗油耗记录，统一实行车辆加油IC卡管理制度，一车一卡，对号用卡。严格执行车辆定点维修、定点保险等政府采购规定，凡违反规定擅自发生的车辆维修、加油、保险等支出不得报支。
第十六条办公用品及耗材管理。单位大宗办公用品及耗材的购置，要严格执行政府采购规定，通过政府采购渠道办理；对集中采购目录之外的采购项目，单位自行组织采购时，要参照政府采购操作程序进行公开采购。办公用品及耗材要有专人保管，并建立领用登记台账。
第十七条建设修缮项目管理。所有建设修缮项目（包括零星建设修缮项目）应编制预算，按照有关规定确定施工方（15万元以上建设项目、10万元以上修缮项目应公开招标），并签订施工合同。工程进度款的支付，必须凭合法正式的原始凭证。15万元以上建设项目、10万元以上修缮项目竣工后，应编报竣工财务决算，经审计机关审计后方可办理决算手续。项目决算无竣工决算审计报告的，财务部门不得结账。
第五章财务管理工作责任追究制
第十八条财务管理责任追究坚持追究责任与改进工作相结合、过错责任与处理处罚相适应、责任与权限相对应的原则。
第十九条财务管理责任追究工作按照干部管理权限及部门隶属关系分级实施。对违反规定、违反纪律的有关人员由主管部门或纪委、监察局根据职责权限按规定予以追究。
第二十条财务管理工作坚持行政主要负责人负责制。各单位行政主要负责人要加强对本单位财务管理，经常审查财务收支情况，及时纠正违规问题或不合理开支。要教育好分管财务工作的领导、联签审核小组成员和财务人员忠于职守、坚持原则，对他们执行财务规定，遵守财经纪律的情况进行经常性的监督、检查。
第二十一条会计人员（包括报账员）应按规定办理会计事务，实行监督。对审批手续不全的财务收支应予以退回，对违法的收支不予办理。
第二十二条各单位行政主要负责人对本单位的债权债务的真实性负责，对任职期间的债权债务应承担清算责任。离任时仍未能清理的需向纪检监察和审计机关书面说明，无正当理由形成的债权债务将由经办人和单位主要负责人共同承担清偿或清算责任。
第二十三条各单位行政主要负责人对本单位固定资产的管理承担具体责任。应严格执行《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管理暂行办法》，建立完善单位固定资产购置、保管、使用等内部制度，确保固定资产的安全、完整。出现资产丢失、毁损等情况的，依法追究主要负责人和直接责任人的责任。
第二十四条各单位及其工作人员有违反国家财政收入上缴规定、违反规定使用骗取财政资金、违反规定擅自占有使用国有资产等行为的，除按照《中国共产党纪律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》和《财政违法行为处罚处分条例》等规定视情节和性质，对单位和相关人员予以处理处罚外，还将按照党风廉政建设责任制的规定追究主要负责人的责任。
第二十五条各单位主要负责人对本办法的落实情况负责。对拒不执行上述各项规定的，视情节追究责任：情节轻微的，对直接责任人给予告诫或对单位予以通报批评，并限期改正；情节严重的，对单位和负责人给予通报批评并取消单位和个人评优资格。
第六章附则
第二十六条市监察局牵头联合财政局、审计局对本办法的落实情况予以监督检查，并将检查和处理结果予以公示。
第二十七条本办法所涉及的内容，凡党和国家的政策法规另有规定的，从其规定。
第二十八条本办法由市监察局负责解释。
第二十九条本办法自下发之日起执行。
2. 管理咨询行业有哪些重要的理论、方法、模型列举20个以上并解释其意义与用途。
利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
• 对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势；
• 分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争能力；
• 对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析；
• 运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势；
• 确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
• 制定可供选择的发展战略及目标；
• 运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性；
• 确定多元化和专业化战略决策；
• 制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
• 根据新的业务性质调整业务管理模式（如引入信息技术，运作流程再造）；
• 制定战略实施计划和监督控制措施；
• 设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
一、战略咨询
战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？ 战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 经营战略不是一味地模仿别人，要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。 只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。没有一个战略是永久有效的，市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。
二、财务咨询
公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。
三、市场营销咨询
市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。
四、人力资源咨询
在市场经济条件下，人力资源[1]是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。 人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。 咨询内容包括：人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。
五、企业文化咨询
企业文化咨询就是清晰组织的关键成功要素（KSF），清晰行业价值驱动要素，在组织内部形成共同的信仰，并指导统一的行动，清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系，基于统一的核心价值体系，塑造组织的品牌信仰，整合企业无形资产，基于统一的核心价值体系，完善组织的基本政策与制度，有效提升组织运营协同效率，实现组织的可持续发展。 以智益德管理咨询公司的服务为例，在以下方面为企业提供个性化的企业文化咨询服务： 1．组织文化体系构建。 2．组织文化系统管理。 3．组织文化系统培训。 企业文化咨询服务目标 1、统一思想，凝心聚力，打造卓越团队 2、有效提升管理能力和管理素质 3、有效提升公司绩效和运营效率 4、构建具有强大竞争力的企业文化体系 5、设计企业视觉识别系统 6、强力塑造企业形象，凸显品牌价值 7、建立学习型组织，实现文化管理 8、明确企业关键行为准则，全面规范员工行为 9、匹配企业战略 10、完善企业基本政策和制度 11、实现知识管理 12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行 13、达到员工价值和企业价值的和谐统一 14、让企业文化生根，生根到员工的行为上 15、进行企业文化测评，保持企业文化与时俱进 16、形成强有力的企业文化，形成企业核心竞争力。 北京智益德管理咨询有限公司是一家专业管理咨询机构，智德结合，注重咨询伦理、咨询道德，施行“过程咨询”、“教练式咨询”，智益德首次提出企业文化生根4R路径，是中国最实战最专业的企业文化咨询机构之一，是第一家提出咨询道德的企业文化咨询公司。专注于企业文化管理、战略、人力资源咨询与培训。是中国最实战最专业的管理咨询机构之一，是第一家提出咨询道德的管理咨询公司。并成为多家管理网站机构专栏的咨询公司。
六、流程管理咨询
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。 以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。 延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。 从形式上看： 流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。 流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。 从成果上看： 共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。 流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。 流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
编辑本段企业管理咨询行业的发展历史
一、欧美管理咨询产业的发展历史
管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。河南人力资源网提示其任务主要有： 一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是指导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理网络全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。” 管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。 管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。 为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。
二、我国咨询产业的发展历程
我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，河南人力资源网认为主要可以划分为以下几个阶段： 1、八十年代的官办咨询业 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。 2、九十年代前半期的信息咨询业 八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。 3、九十年代后半期的管理咨询业 九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。 时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“上海视野知成”“远卓战略”、“博峰营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。 目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。 咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。
编辑本段企业管理咨询服务流程
管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断
是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。
方案设计
是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
辅助实施
是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。
举例说明
长松咨询国内一流组织系统建设供应商，被中国国际品牌协会授予“最受信赖咨询公司”。 企业诊断：提前一个月对企业进行调研。填写工作分析表，根据工作分析表编制职位说明书 方案设计：做出组织架构图、职位说明书、薪酬、绩效的预案。同时收集企业所需的招聘、生涯规划、培训等系统数据信息。 辅助实施：为企业方案导入提供技术支持，提供企业方案导入的指导视频、导入技术手册、导入PPT。并对企业所做的方案进行修订，帮助企业形成终案。[1][2]
编辑本段企业管理咨询的目的和意义
1、 管理咨询的目的
它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理咨询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。
2、企业管理咨询的意义
(1)提高管理水平和经济效益
管理咨询是落实我国经济建设方针"以提高经济效益为中心"的重要环节。根据统计资料分析，当前国有企业的亏损面近40%，其中有80%是由于管理不善造成的，所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施；而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾，提出不同的改善措施，来达到提高经济效益的目的。
(2)落实盘活存量和生产要素的最佳组合
管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益，一个企业在社会经济活动中不是孤立的，因此为提高整个国民经济效益，还需要从企业彼此之间的关系来分析，可能要作结构性调整，包括对产业结构的调整、产品结构的调整，真正落实盘活存量，落实生产要素的重组，落实资源的优化配置，管理咨询就是一个很好的手段。
(3)实现"两个根本转变"
党中央提出来的企业"两个根本转变"和"三改一加强"，是管理咨询工作的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践，发现把"两个根本转变"和"三改一加强"真正落实到企业中去，不论企业的组织结构和企业的每项专业管理，如生产、营销、财务成本等等，还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。
(4)要把咨询业作为一种产业来发展
管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生，管理咨询的发展促进了经济的发展，经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的。正因为管理咨询的意义如此重大，所以李鹏总理在全国人大会议上提出的《目标纲要》中，要把咨询业作为一种产业来加以发展是具有非常重要的现实的意义。
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3. 精细化管理实施方案要详细的
推行精细化管理是一个系统工程，需要公司内全体人员的参与，制订出周密可行的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推行，牢固打好每一个环节的基础。同时朗欧可以帮助培养企业自己的精细化管理专家，有效的、持续的推动精细化管理在公司中运行。
精细化管理实战派对精细化管理的解析：
精：精益求精，强调工匠精神
细：细化分解，强调求实精神
化：持续落地，强调较真精神
管：管事情，强调要做到知情
理：理人心，强调平等心（通过事情来管人）
朗欧精细化管理项目实操运作方案：
一、实地调研及形成项目运作方案
⑴ 调研方案的准备；
⑵ 管理人员座谈会及管理革新动员大会；
⑶ 调研各部门和各工作现场；
⑷ 企业管理运作体系分析；
⑸ 编写调研报告；
⑹ 排兵布阵——管理革新进程表；
⑺ 确定建立管理革新实施的程序和关键战役；
⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通；
⑼ 将《管理革新进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。
二、生产系统管理
⑴对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；
⑵对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；
⑶对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；
⑷对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性；
⑸对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
⑹对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；
⑺举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作：
A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；
C产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；
D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；
F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；
G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；
H目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。
（8）日计划模式的导入，通过“滚动排查、前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式；
（9）日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。
三、品质管理
⑴对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；
⑵对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
⑶对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；
⑷对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
⑸对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识）失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
⑹品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；
⑺对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员新的工作习性；
（8）建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常；
（9）举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员 工、技术人员品质管理意识。
A品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性；
B案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；
C客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；
D供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性；
E员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；
F开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。
四、销售管理
⑴组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；
⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员新的工作习性；
⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；
⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；
⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务：
A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；
B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；
C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性；
五、人事行政管理
（1）组建管理革新领导小组；
（2）召开管理革新例会，并逐步形成模式；
（3）组织结构优化与人员调整；
（4）《部门职能》与《岗位职责》调整；
（5）以天为单位的考核机制和PK机制的建立；
（6）横向问责机制的建立；
（7）绩效考核机制的建立；
（8）部门沟通机制的建立；
（9）内部管理信息传递模式建立；
（10）《会议管理制度》的推行；
（11）《稽查管理制度》的推行；
（12）开展人心改造活动：
A企业文体活动的组织；
B核心团队成员述职模式的建立；
C内部竞聘机制的建立；
D开展合理化建议活动；
E开展优秀员工及先进管理者评选活动；
F员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立。
六、技术管理
⑴对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；
⑵对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用朗欧独创的稽查体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的依赖；
⑶对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用朗欧独创的稽查体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持；
⑷开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用朗欧独创的稽查体系，训练员工按规定做事的习惯；
⑸开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力：
A技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
B专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
C样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
D开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。
七、财务管理
⑴对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习
性；
⑵对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析，设计新的控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性，提升账务处理的及时性与准确性。
八、稽查体系建立
⑴组建稽查中心；
⑵开展稽查专题竞聘活动，训练稽查专员；
⑶《稽查中心部门职能、稽查人员岗位职责》的建立；
⑷《稽查管理制度》的推行、组织稽查专题培训；
⑸《问责制》的推行；
⑹ 开展稽查案例分析会；
⑺组织开展稽查沟通会；
⑻定期发布《稽查战报》。
九、企业管理培训学院的建立
⑴成立企业内部管理培训学院；
⑵建立企业内训管理制度，编定培训计划；
⑶公司派教育专家老师去企业进行现场指导和培训，现场全员培训等距离管理系统的理念及实操方法；
⑷为企业培养内部的培训讲师，派专家老师在现场指导企业内部讲师进行课件准备、演讲技巧的培训；
⑸协助甲方建立企业内部培训实用教材，形成组织记忆；
⑹协助甲方形成企业内部的人才梯队，实现内部造血功能。
以上精细化管理内容设计可根据企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中《管理革新进程表》为最终项目实施依据。
4. 急需一份公司财务工作实施方案 [email protected]
一、 财务整改的目的
以财务整改为重点，夯实企业财务管理基础，规范企业财务管理行为，防范公司的财务风险，确保公司经营成果真实可靠，不断增强企业负责人的责任意识、程序意识、法规意识和危机意识，提高公司经济效益，不断增强公司经济实力，实现健康可持续发展和国有资产的保值增值。
二、财务整改的问题、目标、措施和责任
为确保财务整改工作取得明显成效，根据省国资委的要求，公司财务整改工作领导小组将公司财务整改内容和解决的大事管理与风险管控共9个个问题，进行梳理分类，把整改任务分解到部门，明确分管领导、责任部门、责任人和完成时限，严格实行整改责任制，力求做到“责任、措施、时间、效果”四落实。
（一）整改问题与整改目标和措施
1．整改问题：新光招标公司及鄂咨造价咨询公司的抽资存在法律风险
整改目标：解决公司特定情况下形成的历史遗留问题，规范投资行为，防范法律风险。
整改措施：（1）由新光招标公司及鄂咨造价公司分别拿出处理意见，上经理办公会上讨论。（2）向律师询求解决抽资问题，如何规避法律风险。（3）上财务整改领导小组会议，总结落实情况，规范投资行为，防范法律风险。（责任领导：严云成，主要责任部门：造价部与招标部；完成时限2010年5月15日）
2．整改问题：税金计缴方面存在风险
整改目标：根据《个人所得税代扣代缴暂行办法》规定，足额扣取个人所得税，规避税务风险。
整改措施：（1）根据《个人所得税代扣代缴暂行办法》规定对全公司职工工资薪金所得，按统一标准扣缴个人所得税。（2）与业务部门探讨支付专家劳务费涉及到的税务风险问题。（3）规范个人所得税的代扣代缴，及时上交税务机关，规避税务风险。（责任领导：孙和平，主要责任部门：财务部、业务部、综合部；完成时限2010年5月16日前）
3．整改问题：未按《中华人民共和国现金管理条例》的要求将现金收款缴存银行；未按条例要求使用现金，存在大额现金支付现象
整改目标：严格执行《中华人民共和国现金管理条例》，规范使用现金，杜绝大额现金支付。根据《中华人民共和国发票管理办法》规范填写票据。
整改措施：（1）根据《中华人民共和国现金管理暂行条例》要求财务部对收取的现金及时缴存银行。（2）对开户单位之间的经济往来，除按规定的范围可以使用现金外，应当通过开户银行进行转帐结算，控制现金的用量。（3）对照《中华人民共和国发票管理办法》对销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应向付款方开具发票，不允许开具收款收据。（4）对工程咨询公司本部有两张发票开具时付款单位名称处为空白的问题，要求开具的发票应当按照规定的时限、顺序、逐栏、全部联次一次性如实开具。（责任领导：孙和平，主要责任部门：财务部、业务部、综合部；完成时限2010年5月20日前）
4．整改问题：部分固定资产购置未纳入固定资产核算，部分固定资产批量购置时以一批入帐，无明细清单，不利于管理
整改目标：完善固定资产管理制度，规范固定资产管理。
整改措施：（1）针对东湖国际会议中心项目部购置的一批固定资产直接计入销售费用问题，为规范固定资产的核算，将计入销售费用的固定资产调整到固定资产科目。（2）对于部分未分固定资产明细的固定资产，要求公司完善固定资产购置手续，购置大量固定资产时提供明细清单，完善固定资产的管理，便于固定资产的盘点。（3）要求办公室对整个办公区的固定资产进行实地盘点，对闲置与报废的固定资产进行处置，完善固定资产管理制度。（责任领导：孙和平，主要责任部门：财务部、办公室；完成时限2010年5月20日前）
5．整改问题：费用类核算不规范
整改目标：修改完善公司的财务核算办法，确保财务核算严谨、规范。
整改措施：进一步修改完善财务核算办法，明确统一管理后的财务核算的处理。确保财务核算严谨、规范。确保母子公司依据公司法和公司章程规范运作（责任领导：孙和平，主要责任部门：财务部；完成时限2010年5月20日前）。
6．整改问题：经营及项目管理上需要规范和完善的事项
整改目标：理顺经营过程中出现的问题，防范各项风险，将公司利益最大化。
整改措施：（1）成本费用审批方面，涉及到的多头审批问题。就如何控制成本，财务整改领导小组讨论后拿出有效办法规范审批程序。（2）收入完整性监督方面，要求部门签订业务合同后，财务应留存合同，及时了解项目的收入情况，对收入的完整性进行监督。（3）单个项目收益分析方面问题，要求财务应建立收入支出备查帐，清晰的反映各个项目的收支情况，了解单个项目的收益情况。（4）业务合作项目管理方面，为保证公司的利益最大化，对联合开展业务的必要性由独立监督部门进行审核。（责任领导：邢泰景，主要责任部门：办公室、财务部、业务部、综合部；完成时限2010年5月30日前）
7．整改问题：预算管理方面
整改目标：建立健全财务预算管理制度，确保预算结果的准确性。
整改措施：严格实行财务预算管理，提高年度预算编制的准确性和执行的刚性；建立有效的财务预算管理制度。强化母子公司资金集约化管理，合理调配和使用资金；进一步加强日常管理费用控制，确保预算结果的准确性。（责任领导：邢泰景，主要责任部门：办公室、财务部、业务部、综合部；完成时限2010年6月5日前）。
（二）重大事管理及风险提示与整改目标、措施
8．风险提示：公司净产收益率、公司净资产收益率、利润增长率及主营业务增长率均大幅下降，应严格控制人工成本费用增长，增强盈利能力。
整改目标：查找各项财务指标下降的原因，力争下一考核年度各项指标的增长。
整改措施：总结09年的财务情况，针对各项财务指标较上年下降问题，找出原因后逐一对照检查。以达到增强公司盈利方面能力，防范财务风险。严格控制人工成本费用增长，增强盈利能力，在下一个考核年度，确保各项财务指标保增长（责任领导：邢泰景，主要责任部门：办公室、财务部、业务部、综合部；完成时限2010年6月10日前）。
9．风险提示：公司未严格执行工效挂钩批复管理，存在超提工资现象。
整改目标：统一认识，分子公司进行工效挂钩管理。以全口径方式上报工效挂钩与业绩考核指标，保证各项指标的合理性。
整改措施：因执行工效挂钩与业绩考核的口径不一致，报表中的工资总额与实际的考核户数存在差异。专题讨论2010的工资总额申报与户数问题，确定是否以全口径申报（责任领导：邢泰景，主要责任部门：办公室、财务部、综合部；完成时限2010年6月10日前）。
三、 整改工作安排
整个财务整改活动从2010年4月中旬开始，至2010年7月中旬结束。具体分三个阶段组织实施：
第一阶段：前期准备动员阶段（时间安排：4月16日至5月10日）
1.将上级会议有关文件及时送公司领导、部门和分子公司负责人传阅，认真学习领会会议精神和要求；
2.4月20日召开部主任、分子公司负责人以上干部会议，公司党委书记、总经理邢泰景同志认真传达了省国资委杨主任、邹副主任在出资企业财务工作会议上的讲话精神，结合公司实际，就如何搞好公司财务整改工作进行动员教育，反复强调财务整改工作的目的、意义和要求，及时统一干部职工的思想认识。
3．召开专题会议研究部署落实。公司主要负责人在专题会议上，就公司财务整改三个阶段的工作作出部署安排，并提出明确具体的要求。通过抓传达学习和动员教育，及时统一领导班子和干部职工的思想，为确保财务整改工作取得实实在在的效果奠定坚实的思想基础。
4．成立财务整改工作领导小组和办公室，对各自的职责、任务进行分工，并提出明确的要求，为扎实抓好财务整改三个阶段的各项工作提供组织保障。
5．制定整改实施方案。根据省国资委审核检查发现公司2009年度存在7个方面的问题和重大事管理及风险提示事项，制定公司整改具体实施方案，对整改目标、内容、责任、措施、完成时限和组织领导要作出详细安排，确保公司财务整改工作做到“四落实”。
6．营造成良好的财务整改氛围，抓好舆论宣传工作。一是在公司网站开辟财务整改专栏，及时报道财务整改信息；二是充分利用公司宣传板报，大力宣传省国资委财务整改会议精神、财务整改的重要意义、整改目的、整改方法步骤和主要任务及上级的规定要求；三是成立财务整改信息报送组，由公司一名领导牵头，整改办公室主任具体负责，明确工作责任和任务，及时报送公司财务整改进展情况和编印工作简报。通过采取多种形式，搞好宣传配合工作，把全体干部职工的思想统一到上级会议、文件精神上来，不断增强搞好公司财务整改工作的自觉性和紧迫感。
第二阶段：具体实施阶段（时间安排：5月11日至6月10日）
1.对照财务整改清单和公司实施方案，对存在的问题逐一进行研究处理，抓紧整改落实。
2.坚持边整边改,针对整改问题进一步完善公司的各项财务管理制度，抓紧建立重大事项管控和风险防范机制。
第三阶段：检查验收阶段（时间安排：6月下旬至7月中旬）
1.向负责此次公司整改工作验收的第五监事会汇报公司财务整改落实情况，及时争取监事会的具体帮助指导。
2．起草公司财务整改工作情况汇报材料，做好迎接省国资委检查验收各项准备，接受检查组的检查验收。
3．对在整改工作中，依靠自身力量难以解决的问题，逐一列出清单，及时做好向上的请示报告工作。
4.对财务整改工作进行认真的归纳总结，提练有效的经验和做法，剖析存在的问题，有针对性地建立和完善相关制度，并及时完成财务整改工作总结按时上报。
四、财务整改工作要求
1．要切实加强对公司财务整改工作的组织领导工作，公司主要领导要认真履行第一责任人的职责，公司领导小组和办公室要按照责任分工，抓好各项工作落实。
2．各职能部门和有关人员要按照公司整改问题和责任划分，尽职尽责，按时保质保量完成各自的整改任务。
3．整改工作要坚持高标准、严要求，做到不走过场、不留死角，力争做到整改内容、责任、措施、时间、效果“五落实”。
4．财务整改完成情况要与有关责任人奖惩挂钩、薪酬挂钩、评先挂钩。
希望对你有所帮助！祝你工作愉快！
5. 如何有效控制企业财务风险课题实施方案
三个控制方法
①防护性控制。防护性控制又称排除干扰控制，是指在财务活动发生前，就制定一系列制度和规定，把可能产生的差异予以排除的一种控制方法。
②前馈性控制。前馈性控制又称补偿干扰控制，是指通过对实际财务系统运行的监视，运用科学的方法预测可能出现的偏差，采取一定措施，使差异得以消除的一种控制方法。
③反馈控制。反馈控制又称平衡偏差控制，是在认真分析的基础上，发现实际与计划之间的差异，确定差异产生的原因，采取切实有效的措施，调整实际财务活动或调整财务计划，使差异得以消除或避免今后出现类似差异的一种控制方法。
具体做法
企业应根据自身面临的风险，采用正确的风险管理方法，制定适合企业自身的财务管理系统。
首先，以指标分析为基础，确立完善财务预警系统。
企业要想获得长远发展，就必须有一个完善的财务管理系统。这其中，财务预警系统是必不可少的组成部分。在财务预警系统中，获利能力、偿债能力等指标最具有代表性。资产获利能力指标有总资产报酬率和成本费用利润率。前者表示每一元资本的获利水平，反映企业运用资产的获利水平；后者反映每耗费一元支出所得的利润，该指标越高，企业的获利能力越强。偿债能力指标有流动比率和资产负债率。如果流动比率过高，则会使流动资金丧失再投资机会，一般生产性企业最佳为2左右；资产负债率一般为40%—60%，在投资报酬率大于借款利率时，借款越多，利润越多，同时财务风险越大。资产获利能力和偿债能力两个指标是企业财务评价的两大部分。
从长远看，良好的获利能力是企业发展的前提，也是企业控制财务风险的有效措施。盈利能力越强，企业的对外筹资能力和清偿债务的能力才能越强。相关指标有总资产净现率、销售净现率等。虽然上述指标可以预测财务危机，但从根本上讲，企业发生风险是由于举债导致的，一个全部用自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。因此，要权衡举债经营的财务风险来确定债务比率，应将负债经营资产收益率与债务资本成本率进行对比，只有前者大于后者，才能保证本息到期归还，实现财务杠杆收益。同时还要考虑债务清偿能力和债务资本在各项目之间配置的合理程度。考核指标有长期负债与营运资金比、资产留存收益率以及债务股权比率。
其次，根据实际情况采取合适策略。
企业在建立了财务管理系统尤其是拥有了风险预警指标体系后，要及时分析产品积压、应收账款增大、成本上升等风险信号，并根据其形成的原因及过程，制定相应的风险管理策略，如回避风险、控制风险、接受风险、分散风险等，以降低危害程度。其中控制风险策略可进一步分类，按控制目的分为预防性控制和抑制性控制。前者指预先确定可能发生的损失，提出相应措施，防止损失的实际发生；后者是对可能发生的损失采取措施，尽量降低损失程度。市场经济中，利用财务杠杆作用筹集资金进行负债经营是企业发展的有效途径。
最后，加强财务活动的风险管理。
筹资活动是企业发展壮大不可或缺的过程，对筹集资金的使用、管理措施失当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产生筹资风险。企业筹集资金渠道包括企业所有者投资和借入资金两类。对于所有者投资而言，不存在还本付息问题，资金可长期使用、自由支配，其风险只存在于使用效益的不确定性上。而对于借入资金而言，企业在取得财务杠杆利益时，实行负债经营而借入资金，将给企业带来丧失偿债能力的可能和收益的不确定性。因此，在使用筹集资金投资时，一个重要原则是既要敢于进行风险投资以获取超额利润，又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低投资风险，追求收益性、风险性、稳健性的最佳组合。
企业财务活动中最重要的环节是资金回收。应收账款是形成资金回收风险的重要因素，它虽使企业产生利润，然而企业资金并未增加，相反企业还要用有限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速现金流出。因此，对于应收账款管理，应建立稳定的信用政策，确定客户的资信等级并评估企业的偿债能力，确定合理的应收账款比例，建立销售责任制，加快应收账款的回收。
收益分配是企业财务循环的最终环节，企业应根据自身发展的需要，合理分配收益。如果企业正处在发展和扩张中，需要购置大量资产，那么税后利润应大部分留用；如果企业利润率很高，就应该以一部分收益作为分红或股息派发，防止形成收益分配上的风险。
企业在经营中，应对面临的财务风险进行详细分析，建立适合自身的财务管理系统，加强企业的风险管理，为企业在市场中不断发展夯实基础，应对随时可能发生的风险。
6. 关于对办公室财务管理专项督查实施方案
一、财务工作人员要自觉执行《会计法》和财务制度,严守财经纪律,严格财务审批手续。内
二、因公出差人员需容要预借款和报销差旅费的，须填写借款单，报销凭证经行财科同意后，报办公室主管领导签批，并加盖公章，会计审核无误后方可办理。出差回来一周内报帐结算，出差补助标准按（秦财字304号）文件执行。不得随意提高标准。市内餐费、汽车加油发票无特殊情况一律不准报销。
三、严格控制会议费开支标准。召开各种会议，须事先申报会议预算，经办公室主管领导批准后，送行财科审批结算，未经办公室领导和行财科同意安排的各种会议，行财科概不负责结算。
四、办公用品由行财科统一采购、发放、未经办公室主管领导和行财科同意私自采购办公用品，一律不予报销。
7. 财务垂直管控实施方案怎么写
首先明确垂直管理的目的，其次是财务垂直管理的范围，比如：具体被垂直管理的公司、人员、业务内容等，再次是垂直管理的内容：如：财务人员垂直管理的具体内容（人员聘用、考核、晋升等），财务业务垂直管理的内容（账务核算、制度管理）等，最后是垂直管理的具体实施步骤：明确财务组织的架构、财务人员的垂直委派、统一财务政策、统一会计核算、集中信贷管理、资金集中管理、集中担保决策、确保财务授权的有效执行、制定财务考核指标等，希望对你有帮助
8. p2p网络借贷以及风险控制是财务管理的吗
国务院办公厅近日公布了《互联网金融风险专项整治工作实施方案》（下称《实施方案》），对互联网金融风险专项整治工作进行了全面部署安排。专项整治的重点包括P2P网络借贷和股权众筹业务、通过互联网开展资产管理及跨界从事金融业务、第三方支付业务、互联网金融领域广告等。专项整治工作已于2016年4月开始，计划至2017年3月底前完成。
专家和业内人士指出，互联网金融行业将毫无意外地迎来行业洗牌提速期，合规成为“生死劫”。
首付贷等纳入整治范围
银监会同日发布了《P2P网络借贷风险专项整治工作实施方案》，要求对机构的基本情况、各类产品和业务运营情况、机构存在的主要问题进行全面排查，并对近年业务扩张过快、在媒体过度宣传、承诺高额回报、涉及房地产配资或校园网贷等业务的网贷机构进行重点排查。同时，专项工作重点是整治和取缔互联网企业在线上线下违规或超范围开展网贷业务，以网贷名义开展非法集资等违法违规活动。
银监会相关负责人表示，下一步，中央和地方相关监管部门，通过引入大数据采集、分析等数据应用模型及监测机制，建立风险监测预警机制，及时发现并处置行业风险，加强行业的风险防控与预警。
值得注意的是，这次的方案，多次强调“穿透式”监管。比如金融机构不得依托互联网通过各类资产管理产品嵌套开展资产管理业务、规避监管要求，应综合资金来源、中间环节与最终投向等全流程信息，透过表面判定业务本质属性。
张俊指出，反复强调实施“穿透式”监管，意味着监管和整治工作会以平台从事的具体业务性质来定性，许多打着“智能投顾、科技金融”旗号的平台，虽然改名不叫P2P，但并不能规避监管和整治。在《互联网金融风险专项整治工作实施方案》中特别放入了一项工作原则，“打击非法、保护合法。明确各项业务合法与非法、合规与违规的边界，守好法律和风险定线。”最重要的目的是为互联网金融树立合法、合规的标准和边界，防止互联网金融发生系统性风险。
“不是一棒子打死”
专项整治风声鹤唳，但中国互联网金融协会会长李东荣称，整治目的不是否定互联网金融的作用，更不是要把互联网金融“一棒子打死”，而是要通过打击非法、保护合法、加快清理害群之马，有效规范经营行为，还互联网金融一个健康有序的发展环境，这对于互联网金融今后的规范健康发展具有十分重要的意义。
李东荣认为，互联网金融行业应该紧紧抓住我国经济转型升级与结构调整所产生的有效金融需求，促进网络与金融的深度融合，业务与场景的广泛结合，技术与流程的有机整合，有效增加金融服务的供给规模、效率和质量，提高互联网金融供给对实体经济需求变化的适应性和灵活性，避免过度的拉长资金链条和脱离实体经济空转。
许建文认为，专项整治方案针对对象不同、目标不同、严厉程度也不同。专项整治方案针对的是大的互联网金融行业而不是单单限定网络借贷；主要目的是打击非法行为、保障最基本的行业秩序和投资者利益，实现行业的优胜劣汰。
张俊表示，在不到2个月时间里，密集出台监管规定，并发布整治工作实施方案，表明政府决心将互联网金融纳入到国家大的金融监管体系中来，不让互联网金融游离于整体金融体系监管之外，防止系统性风险在非常规领域爆发。互联网金融行业将毫无意外地迎来行业洗牌的提速期。
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