㈠ 如何做好e-learning培训体系方案
结合近几年发展迅猛的企业E-Learning培训系统，以及平时工作的摸索，作为对传统培训的补充与完善，E-learning培训系统和传统培训一起，构成了一个组织实施培训的整体。连锁企业也应该及时建立E-Learning培训系统，基础方案提议如下。
一、连锁企业培训现在突出的问题
许多连锁企业采取以下几种方式，但遇到了许多共性问题：
1、 企业自己培训：
（ 1 ）不能及时进行培训，往往要等到人员够一定数量或时间到了时才能进行培训；
（ 2 ）外地人员来参加培训时，有大量的差旅费、住宿费支出；例如宏基电脑全球培
训课程高达 600 种以上，全部教师每年的差旅费远远超过薪资； 台新银行每次举办大型的培训 , 单是差旅、住宿、场地租用及设备费用，平均要花 10 万；
（ 3 ）培训的结果不好衡量，受训人员的绩效不易跟踪。
2、参加外部培训：
（ 1 ）培训费用高昂。例如台湾麦当劳的 310 家分店每年人员流动率高达 70% 以上，
员工的培训是公司的一大负担；
（ 2 ）重复培训；
（ 3 ）培训不能保持一致。
3、在职培训：
（ 1 ）培训教师的水平不够；
（ 2 ）要占用培训教师的时间。
……
从上面可以分析出，连锁企业暴露出来的矛盾主要归纳为：
1、庞大的培训数量需求与有限的培训经费之间的矛盾；
2、专门的培训管理部门因为人手与精力的限制难以准确把握不同职能和业务部门的培训需求；
3、分权式的培训管理方法与集团统一文化、统一职业行为之间的矛盾；
4、统一的培训组织工作与不同部门正常业务安排产生很多时间冲突；
5、统一的培训组织与大量差旅费用之间的平衡
……
二、连锁企业实施E-Learning作用与意义
1、 连锁企业通过 e-learning系统建设，使整个企业在建设e-learning的过程实现知识、企业文化、工作行为的整合，从而增强了企业凝聚力，提升了沟通效能；
2、通过配置e-learning系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率。
e-Learning培训技术诞生，并迅速席卷全球。据相关机构研究表明：在美国已经有 92%的大型企业开始使用e-Learning，而60%左右的大型企业已经将e-Learning作为培训的主要辅助工具，并节约了大约30-60%的培训费用。
例如：PNC 银行 ( 金融业 ) ， 面临上千名员工需要更深入的培训，替代使用 20 年的旧模式的挑战。解决方案是在六周内利用 e-learning 培训3000 名分散在六个城市的使用者。 取得的效益是不需要新的培训设备，节省数十万经费。
3、企业e-learning系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及连锁分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在e-learning系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。
例如：Motorola/ IBM 公司的 e-learning, 他们除了建立自己的网上管理学院 , 还建立了学习中心 Learning Resource/ Learning Center, 可以帮助自己的员工 , 客户 , 经销商 , 供应商进行同步异地学习 , 异步学习实现终身学习 , 以提高公司的在市场上竞争力 .
4、连锁企业通过配置 e-learning系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手段，提高管理水平，大幅减轻培训管理者的工作负担；并且可以通过系统中课程分配、学习跟踪，统计分析等功能实现因人、因岗设置课程，动态调整课程安排，以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理机制等，从而保证高质量的企业培训和企业学习。
例如：日本三菱 ( 制造业 )，面临在短期提供全日本 2500 名业务人员营销培训课程的挑战时， 利用网上培训 2500 名分散在日本各城市的业务人员，课程形式包括自学、 CD 及 VCD 和 e-learning方式时 ，在短期( 五个月 ) 完成 2500 名业务人员培训，提高生产力，下一步推广至全球 13000 名员工。
5、企业通过配置e-learning系统，可以使企业员工实现任何时间、任何地点、任何人学习任何课程的个性化四A培训（Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使员工自主地调剂时间，在工作中安排学习，并通过e-learning系统特有的互动交流模块加强教师与学员、学员与学员之间的交流与协作，从而实现员工全面发展，价值提升和自我超越的目标。
例如：西门子 ( 电子业 ) ，面临让生产线上员工永远能得到最新培训的挑战时。 解决方案是完成西门子培训 e-learning ，提供分散在各地的员工培训课程。 效益是投资回报率增加，节省大量经费；生产线上员工不必长时间离线；连续学习可维持学习记忆；在六周内增加员工生产效率，而非六个月；建立网上社区及大学，增进沟通。更不用谈 Cisco 公司的 e-learning : 所有员工都可以通过电脑进行网上学习 , 培训方式以异步学习为主 , 可以进行同步教学 , 员工可以再线提问不能参加培训的员工可以事后离线学习。
三、连锁企业e-Learning培训系统设计思想
1、全体员工共同学习平台。e-learning成为连锁企业全体员工的共同学习平台，将有助于对全体员工知识、观念、技能、行为的统一管理，从而形成统合的企业文化与共同的职业行为，形成最大的人才合力，大大提升整体工作效能。
2、管理资源、技术资源、知识资源的高度集成。三大核心资源的高度集成，是连锁企业有效实施 e-learning的根本保障，就象交通中路政管理、道路与车辆的关系一样，三者有效匹配，才能构成真正的现代化交通。
3、与企业现有培训管理体系高度契合。e-learning不应该成为指挥棒，而应该成为企业实现培训管理意图的有效工具，帮助企业管理当局或培训管理部门更加轻松地实现员工培训的整体意图，减轻人力负担。E化的培训管理界面将支持培训需求调查、培训计划、培训个性化区分、培训实施、学习交流、培训考核、统计分析等各个培训管理环节。
4、 支持集中管理与多级管理模式。要有利于实现连锁企业集中管理，分子公司、办事处、门店分权管理的模式，既有利于企业的统一管理，又利于不同分子公司、办事处、门店的“现场管理”。
5、开放性知识资源环境，支持个性化培训需求。除企业统一采购的知识资源外，系统将支持企业对知识资源的个性化定制，如企业文化、规章制度、个性化课程的导入并提供相关工具，使企业 e-learning系统中 的培训真正作到普遍性与个性结合、管理共性与企业个性的结合，产生灵动的培训效果。
6、 知识资源的保有、传承与共享。可以肯定地说，培训不是“一锤子买卖”，培训活动中（包括传统培训中）所承载的知识、信息要通过 e-learning进行保留、管理和传承，一方面使企业的知识得以积累，另一方面，对新的员工，又可以利用这些保留的资源实施培训，可以大大节约培训成本。
四、连锁企业e-Learning培训系统的培训管理资源设计、知识资源设计和IT技术保障
（一）从培训管理的角度看，连锁企业的特征要求， E-learning系统解决方案需要设计强大的培训管理功能群组。基础的功能群组应该包括：
1、培训需求确认群组 （需求调查、学前测评等）
2、培训计划群组 （个人学习计划、部门培训计划、总体培训计划、专项培训计划、知识库管理、电子图书库管理、课件库管理等）
3、个性化培训群组 （知识与课程权限分配、课件制作系统、搜索查询系统等）
4、在线培训与学习群组 （在线课程学习、在线知识学习、在线资料查询、书签管理、同步笔记、笔记导出、笔记管理、学习进度管理、个人 office 等）
5、交流沟通群组（ 论坛、留言、短消息、自动提示等）
6、在线考试群组 （试题库管理、试卷生成、在线考试、在线评卷、评价分析等）
7、统计与整体评估群组 （学习时间统计、学习人员统计、人员课程统计、考试成绩统计等）
可以说，以上 7 大功能群组的实现，完全满足了连锁型企业对 e-learning培训管理技术实现的需求。
（二）知识资源设计
从知识资源设计方面，连锁企业E-learning系统解决方案采用半开放式结构，一方面在系统中预置时加入大量知识资源，这些预置的知识资源能够满足企业基本学习的需要。另一方面，系统支持企业分支机构自开发课程、自选购课程、委托定制课程的进入，可以很好地满足连锁体现培训意图、推广企业文化、实施特殊培训的需求。
预置的知识资源包括通用内课程，覆盖企业高层、中层、基层、生产、销售、研发、财务、服务、人力资源、培训发展等。
培训课程的预置按照双纬度结构进行，即一方面按照职群结构分布，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，另一方面按照职种结构分布，分为研发、采购供应、生产、营销、财务、人力资源、培训发展、技术支持、企业文化等。针对各个职群职种，都分别有相对应的课程进行覆盖。
（三）IT技术保障
E-learning系统解决方案需要拥有强大的IT技术保障，具备了领先的技术支持能力。
1、支持远程分布式管理结构。 e-learning系统的分布式结构可以满足连锁企业的实际需求；各单位或部门可以在自己的局域网上建立部门级的网络教学服务器，并能够同企业的主教学服务器保持同步。这样一方面避免了网络带宽的限制，提高了骨干网的数据传输效率；另一方面又使各连锁单位或部门能独立开展自己的网络培训，提高了用户访问课程的速度。连锁企业可以本着 “内容集中发布、系统多点安装”技术安装思路配置系统，既保证集团对于培训计划的整体调控，也确保多点学习的顺利实施。
2、强大的数据挖掘功能，需要在自己的网络环境中运行着多个系统，比如： OA、CRM、ERP等等，每个系统都有自己独立的认证系统，导致了企业中的员工每个人拥有7、8个账号和密码，使用起来极为不方便，也妨碍了集团信息化建设的整体性和统一性，因此，统一员工“网络身份证”势在必行。
3、能够提供持续服务和升级的IT人员和力量。
五、连锁企业需要增加的行业个性E-learning内容
连锁企业总部在制定连锁企业E-learning培训计划时，必须规划和培训的内容，内容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选择地进行E-learning课程组合。
1、企业文化组。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心，提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的内容，应作为一项长期的培训内容，向加连锁企业灌输企业的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感情基础。
2、产品和技术组。企业的产品和技术是培训的核心内容，如果没有产品和技术支持，那么连锁将会是无源之水。要详细介绍产品研制的技术依托、产品的技术原理、产品的独到之处和产品的维修保养技巧等，让连锁企业成为专家，更好地为消费者服务，让消费者无论何时何地享受同等高质量的服务。
3、销售技能和管理知识组。不仅要让连锁企业赚钱，还要教会他们如何赚钱，这样才能提高连锁企业的管理水平，提升渠道价值。而目前由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，这一点应该引起连锁企业高度警觉。在培训中连锁总部要运用先进的管理思想和方法，把连锁企业的加盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。
4、政策、制度等组。培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策制度带来的收益。对于一些使加盟商短期利益受到一定影响但能带来长远利益的政策和制度，如标准服务政策、市场保护政策、合作广告政策等要通过培训获得加盟商的认同与支持。涉及到企业经营业务有关方面的法律条文，培训中也要予以强调。企业还要通过培训使加盟商了解行业市场和竞争对手的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取他们的理解和支持。
六、如何推行E-learning培训系统
E-learning是一种新潮的企业培训方式，但究竟该怎样做？笔者接触过一些力推在线学习的企业，特将他们经验总结如下：
1. 要获得公司管理层的支持。E-learning学习需要公司领导人的支持及资金投入，推行者必须向他们推销，而且要不断地进行沟通，以赢得他们的认同及长期支持。了解公司领导人在意的是什么，然后向他们提供相关的信息，例如，有多少员工使用在线学习、使用的成效如何等。
2. 收集所有资料。E-learning可以成为公司的智能宝库，在大企业中尤其能发挥信息中心的角色，因为公司拥有许多专业员工、大量的规定和程序。利用在线学习的机会，统一公司的信息，增加员工的生产力。
3. 为网络专门设计培训内容。有些公司在建立自己的在线学习时，只是把现有的培训教材直接移植到网上，结果员工们必须坐在电脑前，花几个小时来学习那种平面而单调的内容，使在线学习的效果无法发挥。公司必须为网络专门设计适合的课程，内容形式应比较简短、容易了解和消化、拥有视觉上的享受，更具互动性等。那种八个小时的书面课程，并不符合网络的使用行为。
4. 公司不仅应该鼓励员工使用，还必须要求员工使用。传统的课堂式培训，强迫员工必须放下手上的工作，来教室接受培训，但E-learning学习通常没安排固定的培训时间，当员工工作忙碌时，很容易被忽略。要让在线学习发挥功能，最好的方法是由公司规定员工使用，并监督员工的使用情况。
5. 公司的焦点应在培训，而不是科技。别被新颖的产品分散了注意力，这些产品可能根本不适用于公司。例如，使用某种产品，所有员工的电脑上都必须先安装一种罕见的软件。另外，如果培训课程运用了影像资料，公司必须确认每位员工的电脑都能顺利运行这些课程。过于花俏的技术，有时会成为成功执行的累赘。
6. 注意公司购买的在线学习产品。如果公司购买的是现成的在线学习产品，必须请对方负责人针对公司的需求做必要的调整，例如:目标受训员工程度的高低、产品和公司的电脑系统是否兼容等。
7. 对投资回报率要有正确的预期。许多公司误以为在线学习比传统培训便宜，而且容易管理执行。但事实上，在线学习可能所费不赀，而且也需要公司投入许多心血。公司必须教育员工，让他们了解在线学习的好处和限制。只有当公司的技术及员工都准备好时，在线学习才能发挥其最大成效。
㈡ 给一些企业培训体系搭建的方案或建议。
在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！