培训需求方案

① 求一份完整的培训需求评估和方案什么类型的都行

一完整的培训需求评估方案。网上有他的模板。请你下载下来以后。自己去操作。

② 员工培训方案设计的原则是什么急！！

（一）培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

（二）培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1.培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；

帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2.培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。应当通过培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。而且，他们还可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用，使之与社会经济技术的发展相适应。

素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。

③ 培训计划方案一般包括哪些部分

培训计划方案一般包括八部分：

1、进行培训需求分析

2、工作岗位说明

3、工作任务分析

4、培训内容排序

5、描述培训目标

6、设计培训内容

7、设计培训方法

8、设计评估标准

④ 求一份培训需求评估和方案

这个不好给你回答呀
不知道你要什么样的需求培训啊
建议把问题补充一下
这样大家好帮你

⑤ 人才培训的方案

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的X型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代，组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。在进修人力资源在职研究生的时候，我们曾经用了很多时间来探讨和研究人才培训这一重要知识点。关于培训一般有以下的这些解释：
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，增加工作绩效。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点.
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，人力资源管理要求人才第一位，那么培训人才也就变得极为重要。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义.
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案

⑥ 如何制定企业培训计划方案

著名企管专家谭小芳老师建议您可以按照组织架构来进行。分三个层面来进行:基层、中层、高层。具体的就是定时间，安排人数、经费预算等。

⑦ 培训计划和具体的实施方案

很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排在哪哪儿都能找到培训计划方案，可能是英语培训机构很容易找的，而且英语培训机构现在也不是太难找了吧。关于找具体的英语培训机构，我建议你到这里看看英语培训机构，之所以这里的英语培训机构比较全，其他地方的英语培训机构网，应该这里的英语培训机构全面，确定是哪儿都能找到英语培训机构，原因是英语培训机构很容易找的，而且英语培训机构现在也不是太难找。找具体的英语培训机构，我推荐你到这里看看英语培训机构，之所以这里的英语培训机构比较全，其他地方的英语培训机构网，还是不如这里的英语培训机构全，我推荐你到这里看看英语培训机构，之所以这里的英语培训机构比较全，其他地方的英语培训机构网，应该不如这里的英语培训机构全面的。

⑧ 如何写一份组织培训部门的方案

***培训组建方案
为了提高公司整体素质，摸清员工底数，使培训工作收到实效，特制定本方案。
1、调查对象：公司全体员工
2、调查方式：问卷调查为主与组织座谈相结合
3、时间安排：2010年8月28-31日
4、人员安排及要求：
该项工作由***负责，具体工作*****

*****部
年月日

附件：

培训需求调查问卷（基层员工）

岗位：姓名：
非常感谢您对培训工作的关心和支持，为支撑公司的持续快速发展和员工的长期发展，我们正在制订2010年培训计划，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对我们及您本人均十分重要。谨此感谢您的配合。
人力资源本部培训中心
第一部分：培训需求
一、请在与您观点相符的项目括号内打“√”。
非常同意、比较同意、同意、不同意、非常不同意
1.培训对于帮助我做好工作非常重要 （）（）（）（）（）
2.培训是我跟上时代发展的良好方式 （）（）（）（）（）
3.总体上说我接受的培训不够 （）（）（）（）（）
4.不应该因职位不同而享受不同的培训待遇 （）（）（）（）（）
5.培训对于我作为雇员的发展很有帮助 （）（）（）（）（）
二、您2010年接受的培训有多少天？
6．脱产培训天数：
7．在职培训天数：
三、您 参加培训的原因是： 自己主动提出（） .领导提出（）. 公司提出（）
四、过去参加的培训在您所取得的工作成就中是怎样发挥作用的？
五、您目前工作中遇到的难题有哪些？
六、您计划通过什么样的培训来帮助您解决目前的困难？
七、为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？
八、您对公司的培训工作有何好的建议？
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员工培训需求组建问卷1

您好！请您协助进行本次调查，认真填写问卷中的每一个问题。在此，我们向您对我们工作的支持表示诚挚的谢意。我们将根据这次的反馈结果，制定相应的培训计划来帮助您提升您的工作。
您的姓名： 您的部门：

1、请问您认为您目前最希望通过培训解决哪一方面的问题：
□增加专业知识 □提高综合素质 □提升实际操作能力
2、请列举三项您岗位职责中重要工作要求。在这些方面您是否需要培训提升？

我们在列举了一些培训课程内容，请您根据自己的情况参考选择自己需要的培训内容：
3、通用技能类：
□商务礼仪 □时间管理 □项目管理
□压力与情绪管理 □沟通技巧
□其它课程，请说明
4、专业知识类：
□行业标准 □专利知识 □工艺知识
□实验操作
□其它课程，请说明
4、人力资源类：
□有效招聘 □结构化面试技巧 □岗位分析
□绩效管理 □员工关系管理
其它课程，请说明
5、财务计划类：
□财务分析 □企业现金流管理与控制
□企业成本核算设计、控制分析与削减 □财务报表分析与分析报告编写
□最新财税法规解析 □合理避税技巧
□其它课程，请说明
6、采购营销类：
□供应商开发、管理与评估 □物流与供应链管理
□高效物料管理与库存控制 □谈判技巧
□有效的销售技巧
□其它课程，请说明
7、生产管理类：
□精益生产管理 □目视化管理 □品质管理
□交货期管理 □5S管理
□其它课程，请说明
8、管理技能类：
□卓越领导魅力 □优秀主管的五项技能 □企业文化建设
□团队建设 □企业内部培训师
□其它课程，请说明
9、语言发展项目：
□英文写作 □英语口语 □日语写作
□日语口语 □商务英语
□其他课程，请说明
10、学历教育项目：
需求的类型：□专升本 □研究生
需求的专业，请说明
希望采取的教育形式：□函授 □夜大 □远程教育
11、资格认证项目：
□助理/人力资源管理师 □会计师/注册会计师
□现代物流师 □报关员 □外贸单证员
□报检员 □外销员 □ISO内审员
□职业秘书
□其它课程，请说明
12、请您结合岗位职责和目标的要求，就自己目前最急待进行的三项培训需求进行具体描述，并说明培训的期望目标：

13、您在以下哪个时间段接受培训会比较方便？
□上午 □下午 □非工作时间
14、您希望每次接受培训的时间？
□1～2小时 □半天 □全天
15、您希望接受培训的方式？
□内部讲师授课 □外部讲师授课 □参加外部培训班
□自学教材 □其他，请说明
16、您对公司培训工作有何意见和建议？

非常感谢您的合作，祝您工作顺利！
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员工培训需求组建问卷 2

“培训是员工最大的福利”，中国人力资源调研网能够给予员工的不仅仅是一个薪酬待遇，而是能够给予一种职业技能与职业精神的培养，一种文化与道德的熏陶。把企业建设成“学习性的企业”已得到广泛的认可，而培训正是达到其目的的主要途径之一。
为更好的开展2010年的培训工作，加强公司的培训与人才开发及个人职业规划力度，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对您自己是非常有意义的。我们将在了解全体员工培训需求的基础上制订2010年培训方案。
[注：选项均可复选；总经办保证调查结果的保密性]
一、基本信息
1、姓名： 2、部门： 3、职务名称： 4、入职日期：
二、关于通用技能的培训，您认为哪种师资更有效：
□公司各部门经理 □专业培训机构讲师 □高校教师 □社会成功人士
□观看培训影音教材/录像 □其他
三、您希望的培训地点：
□工作现场 □公司培训教室 □专业培训基地 □公司外（如宾馆）培训
□其他
四、您认为培训频率多久一次比较合适：
□一月 □一季 □半年 □一年 □其他
五、您乐意接受的培训方法：
□讲授法 □讨论法 □情景模拟 □野外拓展 □声像视听 □实地参观 □其他
六、您对以往培训工作的看法
1、□满意 □较满意 □一般 □差
2、原因与建议
3、培训后您的个人技能、工作技巧或生产绩效、团队精神是否显现
□明显提升 □稍有提升 □不明 □基本无效
七、您的职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种职责、担任某种职务、达到多少年收入等）
★近期目标：

★中期目标：

★远期目标：

八、您认为在个人职业生涯规划中公司应起到的作用为：

九、您目前想要接受的培训课题有：
□公司企业文化、公司内部管理制度及管理流程
□商务礼仪培训
□沟通技巧
□如何提高执行力
□时间管理
□非人力资源经理的人力资源管理
□非财务经理的财务管理
□市场营销理论与实践
□生产计划与控制
□企业相关法律知识
□其他

十、请将该调查问卷没有列出，但您认为有必要写明的内容写在下面（包括对人力资源工作的其他方面的建议：招聘、绩效考核、薪酬福利、职业规划等）：

十一、注意事项：
1、填写人应保证填写内容真实、客观，该问卷将作为个人培训需求及职业规划的重要依据；
2、该调查问卷以部门为单位，在8月27日前交.

⑨ 如何做企业管理培训方案

培训方案的制定是个系统工程， 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。
首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。
其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。
再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。
当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。
二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。
在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。
（一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。
有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。
确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。
目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
（二）培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
知识培训是企业培训中的第一个层次。
员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。
知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。
技能培训是企业培训中的第二个层次。
招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。
素质培训是企业培训中的最高层次。
素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。
究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。
一般来说， 管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。
（三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。
内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。
外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。
（四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。
岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。
对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。
（五）培训日期的选择 通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。
（六）培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。
各种培训方法都有其自身的优缺点。
为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。
（七）培训场所和设备的选择 培训场所有教室、会议室、工作现场等。
若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。
培训设备包括教材、模型、幻灯机等。
不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。
总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。
企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。
三、培训方案的评估和完善 从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。
只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完善。
培训方案的测评要从三个角度来考察：一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致；看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的需要是否得到满足；看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。
二是从培训对象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致，如果不一致，找出原因，对症下药。
三是从培训实际效果的角度来考察，即分析培训的成本收益比。
培训的成本包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用等。
若成本高于收益，则说明此方案不可行，应找出原因，设计更优的方案