企业外部培训师激励方案

❶ 企业激励性薪酬方案设计指南的讲师简介

曹子祥,管理学博士，最受企业推崇的人力资源管理专家。2006年国际十大培训师，“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者，“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”，2003年度“最受欢迎培训师”，清华大学特聘教授兼emba教材撰写人。多家中外企业高级管理顾问，多家知名报刊、网站、电视台、广播电台的管理专栏撰稿人和嘉宾主持。已经发表管理文章110余篇，授课超过3000小时。曹博士授课条理分明、结构严谨，结合企业实际，引用大量实际案例，视野开阔，深入浅出，使学员在快乐学习中掌握深奥的管理学原理、技术、方法，并轻松学以致用。
曹子祥博士3P核心课程：
迄今为止国内第一套也是唯一一套《人力资源管理 3P核心课程》多媒体教学课件包。
凝聚100多家中外知名企业培训、顾问、咨询的实战经验
国际十大培训师曹子祥老师，历时八载的积累与沉淀，精心打造经典王牌课程。
《人力资源管理3P核心课程》多媒体课件包内容提要： 3P之一：《组织优化与岗位分析》 3P之二：《如何提高绩效考核的实效》 3P之三：《企业激励性薪酬方案设计指南》

❷ 目前我们公司在做16949的体系，我是人力资源部的，培训老师要求写一个企业的员工激励制度或者方案，急求

员工激励制度及贡献奖发放
管理办法

编 号：Q/BY6042—SD—030901
版本号：1
修改码：0
页 数：2

为有效调动我公司员工积极性，促进公司的整体持续发展，准确反映每名员工能力与实绩，全面考核奖励员工业绩，提高队伍凝聚力，特制定激励奖金发放管理办法。
（一）发放范围
公司的正式员工，不包含下列人员：
1、进入公司的新员工，工作未满半年者；
2、在公司受通报批评者；
3、半年内旷工3天者，迟到、早退9次以上或请病假（不含计划生育假和产假，婚丧假等）、事假9天以上者。
（二）考核程序
1、公司成立考核工作小组，负责考核工作。
2、按客观公正、注重实绩的原则，考核工作采取领导与群众相结合，平时与定期相结合的方法。
3、各部门结合实际情况制定本部门考核办法并设计本部门的《业绩自评表》。
4、被考核人需填写《业绩自评表》，进行自我评定。
5、员工根据规定时间将《业绩自评表》交各部门的考核小组。
6、考核小组评议。考核组成员根据员工《业绩自评表》，对被考核人进行评议、考核，根据各自考核办法确定等级，填写《部门考核写实表》。
（三）发放时间
半年一次，分别在本年度的7月和下一年度的1月进行。
（四）等级比例
分三个等级，控制比例如下：

一等

二等

三等

比例

20%

60%

20%

1、有下列情况之一者不能获得一等：
*半年内没能出满勤者；
*因生产、质量、违反劳动纪律受到通报批评者；
*受到其他奖励者可兼得。
2、有下列情况之一者须评为三等：
*请计划生育假、产假、婚丧假等；
*有旷工记录者；
*迟到、早退3次以上（包括3次）者；
*病、事假超过3天（包括3天）者。

❸ 如何设置企业内训师的激励淘汰机制

1 问题的提出
员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。
2 建立有效员工淘汰机制的前提条件
企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。
2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：
2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。
2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。
3 员工淘汰机制的建立
3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。
3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。
4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。
[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.

❹ 内部培训师的激励

内部培训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手，从而充分调动内部培训师的积极性。
就精神激励而言，企业内部应该对选拔出的内部培训师给予一定的宣传，同时颁发相应的资格证书或聘书。
就物质激励而言，企业应当从多方面对内部培训师加以奖励。例如，为内部培训师支付一定的课时费用，支付参加相关外部培训课程的费用，设立培训师津贴等，从而使内部培训师能够切实地得到相应的利益和好处。
就职业生涯发展而言，一方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，企业尤其是规模较大的企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道：如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道：一般来说，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。
如今，国内大多数企业已经充分认识到了人才队伍建设的重要性，并在人力资源开发培训上投入了越来越大的力量。建设一支具有较高水平的内部培训师队伍将极大提高企业人才队伍的质量和水平，是企业进行人力资源开发培训的一条重要途径。企业通过选拔、培训、考核、激励等一系列切实而有效的内部培训师管理手段，可以有效地克服内部培训师可能存在的部分漏洞，从而发挥更大的优势。

❺ 企业培训，激励讲师一般有哪些方式，经济上的奖励与课时、授课质量如何挂钩。

这个呀，有抄很多办法了，讲师如果是你们自己的员工，那么减轻他平常的工作强度，或者设立专门的培训专员，让培训专员尝到甜头，他就会努力工作，然后在让企业内部员工感觉到培训对自己有用，有帮助，对工作业绩有提高，真正达到，培训效果落地。不要为考核而考核，让培训成为大家的负担。而且还可以让你的培训师去参加外面的培训培训师课程，这样他就会更专业，对他自身和企业价值都得到大幅提升，大家就会挣着去做培训师，自然就都会好好听课了。TTT课程现在做的最好的是北京晟德智业文化传播公司。现在一汽丰田，广汽丰田所有的店内培训专员都在那里参加培训，他们的主讲老师王跃文生动活泼的传授经验道理，很厉害的，人家是中国企业家协会的，而且是给世界500强做培训的，很厉害，你可以去咨询一下。

❻ 企业内部讲师激励措施那些比较好啊

一、员工激励的形式
一提起员工激励，很多人就会想到涨工资或发奖金，实际上员工激励的形式是多种多样的，我们可以根据激励的性质，将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励四种形式。
1、物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况。
2、环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。
3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理上的需求。
4、能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。

二、员工激励的重要性
正确的激励是人力资源管理的关键之所在，美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。

三、员工激励必须考虑员工需求
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，员工激励，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。
下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。
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