Ⅰ 代理政策在制定过程中需要注意哪些方面的问题
代理政策在制定过程中需要注意的问题有：
一、经销商政策应刺激市场消费
企业的一切行为是满足市场需求，刺激市场消费，经销商政策也是一样，尽最大限度地让经销商赢利、让消费者得到实惠是对经销商政策的基本要求。由于经销商在市场通路中有极为重要的纽带作用，厂家在制定经销商政策时往往只顾中间这块跳板，而忽略了另一端的消费者，能否把厂家、经销商与消费者这三者的利益连在同一条生死链上，是经销商政策发挥市场竞争力的关键所在。从一定角度讲，经销商既是厂家的合作伙伴又是顾客，是表现企业品牌行为、战斗在市场最前沿的生力军。经销商在按厂家给予的市场政策执行渠道分销时，能否最终让消费者满意，是衡量经销商政策的标尺。那么，满足了消费者的需求就是否就达到了经销商的利益呢？回答当然不是！不过，只要我们以市场消费需求为基础、为核心，就能逐步深化制定一个促进市场发展的经销商政策。
二、与经销商共同进退
市场变幻莫测，实现利益共享、风险同担，是生产企业与经销商开发、维护好市场的保证，只有在平等互利、真诚合作的条件下，才能达到双赢之目的。从传统的经销模式来看，经销商利益得不到保障，缺乏品牌创新的自主性：一方面是市场不规则、不严谨而导致恶性竞争，竞相杀价、跨区域窜货等现象严重，使经销商本来很微薄的利润也无法保障；另一方面经销商的一些要求、建议不能及时有效的得到厂家的支持，使顾客利益不能最大化；第三方面市场逐渐成熟、品牌有一定竞争力之后，厂家开始摆阔讲价，或以各种理由取消其经销权，甚至各自为政，难以形成真正意义上的资源共享。当然，厂家经常遇到的资金回笼困难、控制分销渠道困难也是传统经销的一大弊端。而近几年兴起的OEM贴牌加工模式，代理商需承担巨大的风险：其一，聪明的厂家不是收保证金就是要求现款现货，不管品牌能否成功推出，都必须支付这笔庞大的购买资金；其二，产品包装、品牌营销、广告宣传等市场费用过高，产品质量亦难得到保证。同时，贴牌经营会使厂家产销方面脱节，虽然落个只管生产的轻松，但却导致了在营销人才、营销战略、营销网络等方面的匮乏，代理商一旦失败，自己就无所适从。
因而，把经销商的利益与自己紧密联系一起，与经销商共同进退，是经销商政策应该表达的重要思想。
三、渠道选择要准确
根据产品的特点，选择一个什么样的渠道方式加速产品流通是制定经销商政策的前提条件。那么，首先要弄清楚在产品流通时，是选择直接渠道还是间接渠道，是长渠道还是短渠道，是宽渠道还是窄渠道，只有渠道分明，才能决定如何利用经销商的驿站功能。
1、直接渠道与间接渠道
厂家通过在区域市场的销售机构直接把产品卖给消费者，这即是直接渠道，这种工业用品常采用的销售方式如今在快速消费品行业也逐渐增多，如一些新鲜熟食产品。而经过中间买卖而形成的销售渠道则是间接渠道，间接渠道较为普遍，是厂家利用中间商促进产销、加速流通的有利方式。厂家主要根据产品特性、顾客需求选择某种渠道，也有两者兼备的，像双汇等产品就是把这两个渠道相结合。从作用上讲，直接渠道便于企业收集产品信息、节约流通时间、降低销售费用；而间接渠道能拓宽流通领域、简化交易关系、提高品牌价值。
2、长渠道与短渠道
在产品流通过程中，经过的买卖环节越多，则流通渠道越长，反之，渠道越短。比如：生产商→代理商→零售商→消费者与生产商→总代理商→二级代理商→批发商→零售商→消费者相比，则前者为短渠道，后者为长渠道。渠道的长短是厂家在结合产品特点、权衡市场利弊的基础上进行决定。
3、宽渠道与窄渠道
宽渠道为密集分销方式，即生产厂家通过多个流通环节（如批发商）推销其产品；而窄渠道主要是侧重分销或独家代理方式，是生产厂家选择有实力、信誉好的中间商负责某一个区域市场的销售，如代理商就属于此列。
从市场竞争角度分析，企业要提高品牌竞争力，就要尽量避免与竞争对手使用相同的销售渠道，分销渠道一经确定，就应加强调控管理，和经销商共同维护。因而，制定一个满足中间商的要求，减少供求矛盾的经销商政策亦显得尤为关键。
四、分析竞争对手
生产厂家一旦选择了目标市场，确定了销售渠道之后，应该认真研究分析主要竞争对手在该领域所执行的经销商政策。一方面要了解竞争对手的产品有何特色，包括性能比、价格比等因素，另一方面要了解顾客对竞争对手的产品的满意程度，第三方面要了解竞争对手在该市场的产品推广方式，如媒体广告、终端促销等，同时要了解该市场有代表性的经销商的反应状态。这样通过全方面与竞争对手的同类产品进行对比定位，在找一个合适的市场机会，就能避实就虚，攻其不备。
五、保证金该不该收
激烈的市场竞争已使经销商的利润愈加微薄，交纳保证金是经销商常担忧的投资风险。那么，厂家该不该收保证金呢？顾名思义，保证金是对经销商信誉的保证，合理收取保证金是应该的。关键是：如果经销商达不到预期销售目标，我们的厂家是否该退还保证金？笔者认为，市场竞争如此激烈的今天，谁又能担保一定能成功呢？况且市场多变的因素，难道就没有厂家自身的原因吗？只要是产品滞销，在一定的保质期内，厂家都应该无条件地换货、退货及退保证金。而保证金的收取宜低不宜高，有实力的企业不收最好，把经销商的风险最小化，应是经销商政策的主要体现，而厂家要提高招商成功率，通过公开竞标方式选择一个优秀的代理商也很重要。
六、如何防止窜货
跨区域窜货是导致相互杀价、恶性竞争的主要原因，在产品包装上注明某地区专买，也难说绝对保险。从市场窜货的原因分析，主要是各大区域市场的到岸价差别大，在利益的驱使下，谁又能安分守己呢！所以，除了建立健全分销渠道的市场监督管理体系外，建议厂家不要承诺任何返利点，并采用统一到岸价，这样能有效防止经销商因高的反利而私自降价，避免因价差而引起的窜货，能最大限度保护各自的利益，如北京厨大妈食品就是按此策略收到很多的效果。执行统一到岸价，是厂家以点连面，基于均衡整体市场利益的作法，即虽然在某个区域市场增加了产品推广成本，但却巩固了市场次序，获取了整体市场的稳步发展。那么，少了给经销商返利，其奖励政策又该如何体现呢？这里厂家首先要弄清楚，除了返点或现金奖励等，我们的经销商还需要什么？所以，投其所需亦很关键，现列举一例：经销商实现年度销售600万元，厂家按1.5%返点奖励，经销商应得9万元。如果厂家把这9万元用于该市场电视广告、终端促销等方面，或满足经销商在配送车辆等方面的实际所需，或许所产生的收益不只9万元。当然关键厂家要诚心回报，把经销商该得的钱花在刀刃上。
七、协助支持经销商开拓市场
一个好的产品需要好的营销策略，更需要厂商相互间的协力开拓，尽最大努力协助经销商，这样既能减轻经销商的负担，又能促进厂家及时了解市场动态、调整产品结构和改进推广方式，从而以达到市场的宏观调控。
1、委派训练有素的营销代表进行市场跟踪服务：
其主要职责是帮助经销商解决在销售过程中遇到的各类难题，代表厂家指导其开展渠道扩张、物流配送、售后服务等工作，及时为经销商提出可行性建议，在厂商之间发挥一个沟通、协作的职能。
2、协助开发终端市场：
在产品导入期，厂家可通过先做好终端市场再逐步影响经销商的产品分流。如超市、零售店、餐饮店等，主要在终端开发、终端铺货、终端促销、终端宣传方面，由厂家严格培训的DM直销队伍去完成，经销商只负责商品配送，这样通过加强产品在终端的影响，借消费者的口碑传播促进渠道环节畅通。
3、费用支持：
根据不同区域市场情况，给经销商一定数量的免费铺底产品，同时在终端进场费，堆头费等市场推广费用方面给予大力支持，不要为了小钱而影响大局。
4、根据有利的市场时机，进行区域市场的媒体宣传支持：
如电视、报纸广告等，在促销活动时期，免费发放些POP广告、促销礼品。
5、协助经销商做好售后服务工作：
平时应积极配合解决代理商与下级经销商或消费者之间的矛盾与问题，不定期组织人员到各个区域市场开展售后服务，了解产品售后及使用情况，收集市场反馈信息。
6、加强营销培训：
不定期组织经销商参加一些厂家举办的各种联谊会与培训活动，以提高经销商的知识水平、强化经销商对品牌的情感。
言此，虽然经销商政策不可能尽善尽美，完整无缺，但只要从消费者的需求、经销商的利益、品牌的持续发展出发，就能发挥其应有的战略保障作用，否则每战皆北，向隅而泣.
Ⅱ 品牌商、厂商、经销商、代理商、分销商和电商之间有什么关系
揭秘品牌商、厂商、经销商、代理商、分销商与电商之间的紧密联系
品牌商、厂商、经销商、代理商、分销商以及电商，这六者如同商业生态系统中的关键角色，它们之间的关系错综复杂，共同构建了商品从生产到销售的完整链条。让我们通过《从零开始做运营》这本书的实例，深入解析它们的角色定位和互动。
首先，品牌商，如中信出版集团，是产品的源头，负责内容的创作和版权管理。他们与厂商，例如北京通州皇家印刷厂，合作生产实体书籍，确保作品得以呈现。
经销商，如西单图书大厦和北京新华书店，是书籍的中转站，他们将出版物从厂商手中采购，然后通过零售店或连锁店销售给消费者。规模较大的书店可能还会充当一级批发商，向下级分销商供货。
代理商则主要在图书批发市场发挥作用，他们负责将商品从经销商手中进一步分销到全国各地的零售商。分销商则是在本地市场直接销售商品，可能是独立书店，也可能是大型连锁店。
电商的崛起彻底改变了购书方式。出版社、经销商、代理商和分销商都可能开设线上店铺，如京东、亚马逊、当当和淘宝，消费者只需轻点鼠标，就能享受到便捷的送货上门服务。电商在宣传和销售中扮演着重要角色，他们挑战了传统渠道，但并未完全取代。
定价权在各个环节中都有所体现。品牌商设定“建议零售价”，但各渠道有权根据市场情况决定是否打折，以保证自身的利润空间。经销商和电商在存货有限或独家商品时，可以灵活调整价格策略，以满足市场需求。
然而，商业合作的基础是共赢。出版社、经销商、代理商、分销商和电商都需在定价、折扣和利润之间找到平衡，以确保整个产业链的健康发展。因此，问题的关键并不在于角色划分，而是如何实现各方的互利合作。
以上分析仅为一般性理解，实际商业运作中，每个环节都可能根据市场变化和策略调整。希望通过这个例子，你能更清晰地看到这些角色在商业版图中的位置和互动。
Ⅲ 户用光伏企业如何解决渠道冲突
一、渠道冲突的解决方案
厂商和分销商刚开始合作时就好比热恋中的情侣，眼里面只有对方的优点——产品及网络，市场情况好，产品销售就畅通，彼此都有利可图;市场竞争激烈，产品出现滞销、利润降低，双方关系开始紧张，长此以往矛盾加深，冲突在所难免。问题出现了，双方必须积极解决，不能放之任之。如果冲突激化到不可收拾的地步，对双方都会造成不可挽回的损失。
通过对Y光伏公司和分销商之间冲突分析，我们可以得到如下重要结论：1)厂商和分销商的发展永远是不断变化的。Y公司和分销商的关系也经历了由亲密无间到出现摩擦、矛盾逐渐激化、爆发冲突，甚至发展到决裂，再重新寻找合作伙伴等。这些都体现了厂、商关系的动态性变化;2)厂商和分销商的主要矛盾表现在争夺渠道控制权上，本质上仍是为了自己获得更多利益而进行的较量;3)厂、商之间的关系还受到市场环境的影响。市场大环境发生改变，厂商和分销商营销战略调整，都会对渠道成员的要求发生变化，必然会影响到双方关系一一厂商发展了，想寻找更有实力的合作伙伴，分销商强大了，想经营利润更大、更优秀的产品;4)要实现厂商与分销商的长期战略合作，必须维持好上下游关系，双方的价值观、经营理念等达成一致，实现共赢;5)当厂商和分销商之间出现摩擦，一定要及时沟通，求同存异，多从自身寻找问题根源进行解决。
我们必须要充分了解厂、商关系是一种相互依存、相互斗争，不断的发现问题、解决问题的动态关系。解决厂、商矛盾不能简单的随意模仿，必须寻找病因对症下药，根据特定的渠道关系具体问题具体解决。
二、Y公司对分销商的控制策略
其实，每个渠道内成员都是独立的经济个体，都有着自己的小算盘。为防止分销商只注重自己的利益而不顾及渠道的整体利益，背离共同盈利的初衷，引发渠道冲突，厂商必须对分销商进行有效的渠道管理。
像Y公司这样有一定实力的光伏厂家，有时候也会变成相对弱势的一方，即使营销渠道都是由该公司自己来设计，但其营销功能和市场主导力量更多的分配在整个渠道系统中，Y公司要达到自己的预期目标，必须加强对渠道成员的影响与控制：
1)避免对分销商过于依赖，必须平衡渠道力量，保持一定数量的分销商;避免形成渠道成员中一家独大的现象。当渠道中某分销商力量过大时，适当调整渠道结构或政策力度，如增加分销商数量或加大对一部分小渠道成员的支持力度，从而达到平衡力量目的，避免过于依赖某些大的分销商;
2)必须主导一些关键的营销环节，如定价、折扣、重要终端的把控等，Y光伏公司的销售人员有必要亲自到终端去了解市场，接触促销员及消费者，并直接参与重要终端的促销活动，及时与分销商沟通。这种做法可能暂时降低渠道整体的效率，但有利于控制分销商及了解市场一线的动态。
3)给分销商比较理想的利润空间及激励措施，可以使分销商按照厂商的既定目标合作，这种策略可以说是最有效的控制手段。厂商应该在出厂价和终端零售价之间留出一定的空间;在促销及品牌推广上，厂商需要给到经销商一定的人力支持;对于业绩好、完成年终任务的分销商，厂商应给予返利、淡季打款奖励等;除了这些金钱方面的，厂商还可以在售后服务支持，帮助其降低物流成本等方面为分销商考虑。在这些利益驱使下，分销商便不会轻易背叛厂商，但分销商有时也会经受其它厂家的利益诱惑，因此Y公司还必须经常调整自己的激励措施来控制分销商。
4)利用自己长期的发展愿景影响分销商。每一家光伏企业都有自己的长期发展战略和愿景，尽管很多加盟Y公司的分销商成立时间不长，但他们也关注厂商的信誉和经营理念，分销商都愿意跟有长远发展目光和美好愿景的企业合作。所以，Y光伏公司在培养分销商时就应强调公司的经营理念，使分销商充分认识到企业是有相当的经济实力和长远发展目标的，让他们产生对未来合作的期许，并相信不久的将来便能够实现共赢的目标。这样一来，分销商就会表现出足够的忠诚度，从而利于Y公司对渠道的控制。
5)Y光伏公司应从日常管理、开拓市场、产品技术等方面对分销商的工作人员进行培训指导，并最好能建立起师生关系，给他们一个专业的形象，利用管理能力和专业技术来进一步控制分销商，形成更加紧密的合作关系。
6)采取淘汰措施刺激渠道成员，使渠道成员产生压力。Y光伏公司应根据分销商的综合实力及合作态度等对其进行评估，目的是让渠道更加稳定，具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度;对于阻碍渠道发展的分销商，在沟通无效的情况下实行淘汰制。这样可以使分销商加强与厂商的配合，厂商则通过分销商之间的竞争加强了对渠道的控制。
Y光伏公司借由这些对分销商的影响和控制策略，能有效地刺激渠道成员，达到了对渠道成员的有效控制，这样一来，Y公司在解决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如。
三、解决厂、商冲突的具体措施
光伏企业的管理者需要清楚一点，渠道冲突不都是恶性的，还有一些是良性的;有些冲突可以避免，有些则很难避免。渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突，而是要控制恶性冲突的发生，充分利用良性冲突，化压力为动力，促进渠道的发展。
解决厂、商之间渠道冲突，必须秉持长久合作、互相信任的原则，实施风险共担、利益共享的经营理念，建立厂、商价值一体化的渠道管理体系。渠道的管理也应以渠道成员能力互补为前提，建设渠道合作伙伴关系，达到双赢效果。厂商是主导渠道的核心，解决措施还是要从厂商做起，双方共同执行的过程。具体来讲，Y光伏公司应从以下措施来解决渠道中的冲突，以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
1)打造一个由光伏厂商和分销商共同组成的利益一体化的渠道管理体系。Y光伏公司在制订战略时，往往将渠道当作企业的外部资源，当成产品营销的外界因素，不收纳于自己的营销战略中。Y公司这种轻视渠道、忽略企业自己应有的责任，造成渠道成员与厂商利益不一致，使厂商与渠道成员间矛盾激化。要知道，渠道成员不是一颗棋子，光伏厂商作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致，才能做到合拍。只有利益一体化才能解决渠道的垂直冲突，厂、商双方的地位才能得以平等，追求利益最大化应该成为厂商与分销商的共同目标。
2)在多级渠道结构中，实行级差价格体系。厂商可以在销售网络内部构建级差利润分配结构，使每一层级的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，Y公司的户用光伏产品应制定包括总经销价、出厂价、批发价及零售价等综合价格体系。
3)Y光伏公司在制订营销策略时，必须深入了解市场，全面地考虑价格、渠道、消费者等市场因素。如果背离渠道，与市场脱节，分销商在执行中便会根据实际情况被迫调整，而调整的过程会与厂商策略不一致，导致渠道垂直冲突，也由此形成分销商和厂商的对立。
4)渠道成员在特定的时期互换工作人员，也是解决渠道冲突的方法之一。厂商和分销商通过互换人员，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难。在发生渠道冲突时渠道成员都能从对方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。
5)Y光伏公司在进行渠道成员的选择时，不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象，更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标，使之与企业的价值观一致，这样更容易统一思路，形成统一的价值链。
6)我们生活在一个信息互通共赢的时代，渠道成员间的沟通不能仅局限于厂商向分销商传达新的销售政策、价格体系或营销思路，也不单指分销商向厂商的市场信息反馈，还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见，对于消费者的需求分销商比厂商更有发言权;②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商应该积极地、及时地获取分销商的库存信息，指导他们合理存货，不要一味让分销商备货，造成库存和资金压力，对于分销商的滞销产品应给予促销指导;④厂、商共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等。