后备人才梯队培训方案

❶ 人才梯队建设方案

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案。人才梯队建设就是培养公司的人才，让公司的人才成为一个梯形的形状，公司就应该做一些人才梯队建设方案，这样公司的前途才更加辉煌。接下来就由我带大家一起详细了解下人才梯队建设方案。

人才梯队建设方案1

一、人才梯队建设的背景分析：

（一）、社会背景

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

（二）、企业发展的背景分析

各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析（技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解），使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

人才梯队建设的人员分为管理人员（主管以上的管理人员）和专业技术人员（销售人员、复合型人员等），

劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事；我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展；培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质（有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等）、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各部门上报的`储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整（参照表储备人员信息表）。

四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3～4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估；轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整,此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

1、储备人才分管理和技术两类，以满足公司发展需要和岗位需要；

2、各部门负责人应按照人才选拔的标准推荐预培养人才。

人才梯队建设方案2

人才储备池与人才梯队建设方案

1. 目的：

1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；

1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。

2.范围：

某某通讯所有在职职员工

3.权责：

3.1各部门：

3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，

3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部；

3.2HR中心人事部：

3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。

4.定义：

4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统

培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池）

5.内容：

5.1人才分类

5.2储备干部管理

5.2.1储备干部的入职管理

5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》

5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.3.精英班学员管理

5.3.1精英班学员选拨

5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》

5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.4积极分子管理

5.4.1积极分子选报

5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。

5.5调剂人员

5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。

5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

5.5.3异动后工作安排：

5.5.4异动后薪资待遇：

5.5.5二次配置考核：

5.6梯队人才

5.6.1建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。

5.6.2人才盘点与关键岗位甄选： 各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR中心人事部，建立关键岗位人员档案。

5.6.3选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR中心总监审批，人事部备案。

5.6.4 人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3名梯队人员。

5.6.5 培养培训：

5.6.5.1利用培养模型—TACT，TACT是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。

5.6.5.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-

5.6.5.3每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5.6.6沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

5.6.7梯队人才建设激励

5.6.8退出及处罚机制

5.6.8.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原梯队添加新成员；

5.6.8.2培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消其梯队人员资格；

5.7归属与职责权限：

5.7.1人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限；

5.7.2梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相关信息。

5.8信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记，不定期更新，共享在192.168.12.151某某学院人才储备池，各部门可以查看。

6.相关文件：

6.1储干培训管理办法 6.2精英班招生/开班方案

7.使用表单：

7.1异动面谈记录表

7.2某某通讯人才储备池信息登记表 7.3 梯队人才推荐/报名信息登记表

8.生效日期：

本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。

HR中心 20xx年10月10日

❷ 医学院人才培养方案

医学院人才培养方案

人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。下面就是我整理的医学院人才培养方案，一起来看一下吧。

【篇一】医学院人才培养方案

为加快我院医学人才梯队建设，培养和造就更多的优秀青年医学人才，促使各学科优秀人才脱颖而出，提高我院医学综合实力和技术水平，特制定本方案。

一、培养目标

根据学科建设的需要，以德才兼备为标准，从全院各学科中择优选拔优秀青年医学人才，经过计划培养，使他们成为具有扎实理论基础、丰富临床实践经验、领先技术水平的优秀青年人才，为医院创建新一代青年医学学者队伍，形成各专业优秀学科带头人梯队奠定基础。

二、组织领导

医院青年人才培养工程方案的实施是在医院人才工作领导小组的领导下，由医院科教科、人事科具体负责实施和日常管理工作。

三、选拔范围、条件及要求

(一)选拔范围：全院临床、医技、药学及护理学科卫生技术人员。

(二)申报者须同时具备下列条件：

1.热爱社会主义祖国，具有强烈的事业心和敬业精神，医德高尚、治学严谨，身体健康，具有团结、奉献、求实、创新精神;

2.年龄：40周岁以下(申报当年);

3.学历学位：本科学士及以上;

4.外语：大学英语六级(或取得全国卫生系统外语水平考试合格、硕士学位全国英语考试合格、全国公共英语等级考试五级等);

5.计算机：取得江苏省信息化素质培训合格;

6.职称：具备中级以上专业技术职称;

7.论文：在省级以上正式期刊上发表学术论文2篇以上;

8.科研：承担区级以上科研课题(前三名)，或有完整的科研设计书，处于预试阶段拟准备申报的科研课题;

9.有一定的组织管理和协调能力及扎实的专业基础知识及实践技能，为科室业务骨干，具有发展潜能;

10.近三年内无重大医疗事故、工作差错，年度考核优秀1次以上或获院级以上表彰。

具备上述条件，择优选拔。

(三)要求：青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养，并且能保证提供优秀导师(一般为学科带头人或科主任)在临床及科研一线固定带教。

四、选拔程序

(一)申请

1. 由个人申请并填写“青年人才工程培养申请书”。

2.科室(部门)初审后推荐至科教科。原则上每期同一个学科(专业)推荐人数不得超过2人。

(二)评审

1.初审：科教科、人事科根据有关要求对申报对象的材料进行资格审查，符合条件者报医院人才工作领导小组。

2.考核：对初审符合条件者进行相当于大学英语六级水平的测试;组织学者进行专业知识现场提问和答辩;并以投票方法确定青年人才培养对象侯选人。

3.复审：医院人才工作领导小组根据考核结果，提出青年人才培养对象建议名单。

4.公示：经复审后，在医院OA网上进行公示，征求职工意见。

5.审定：医院人才工作领导小组根据人才培养规划、学者评审意见和考核结果，结合公示情况，确定青年人才培养对象人员。

五、培养内容、方法与途径

(一)导师指导：培养对象可自选导师2名(院内、院外各一名)，在双方自愿的基础上签署培养教学协议书。医院协调确定培养对象的指导老师并督促、指导培养对象跟师学习。

(二)理论学习：培养对象根据本人的实际情况，在导师指导下选定精读与泛读专业书目，制定读书计划，深入学习，做好读书笔记，写出学习体会，努力提高理论水平。

(三)临床实践：培养对象除了在本院坚持临床实践外，培养期内需完成至少6个月的上级医院定点培养(进修)。掌握新技术、新疗法、新进展。每年参加国内外相关专业学术交流1次以上。

(四)临床研究：瞄准本专科前沿，选择课题进行临床研究1项以上。

六、管理与考核

(一)医院负责本工程培养考核方案制定，组织实施，对入选对象跟踪评估、定期考核。

(二)培养对象所在科室(导师)负责对学员的日常工作、学习和临床实践等情况的督促检查，为培养对象创造锻炼学习的条件和机会。保证顺利完成培养任务。

(三) 培养对象每年须撰写课题年度进展报告、工作总结，填写考核手册，于每年12月10日前报送院科教科;由人事科、科教科组织学者进行年度考核。培养周期结束后进行总体考核，周期考核与年度考核相结合，考核评估的重点是培养对象实际业务水平、组织管理能力以及医、教、研实绩是否按年度计划完成等。考核结果分优秀、合格、不合格。对出色完成“青年人才工程”培养任务，达到培养目标，成绩显著的个人给予表彰和奖励。对因个人原因中断培养计划或考核不合格者，医院将追回已付出培养经费。

七、培养经费

(一) 医院对每位列入计划的培养对象资助额度为1万元/年，合计3万元。设立独立帐户，专款专用。经费主要用于培养对象开展相应的研究工作、短期培训、参加相应的学术活动、学习经费、导师带教津贴等。

(二)培养经费使用管理措施参照“科研经费管理措施”。

八、培养周期

培养周期为三年/期，每期培养对象10名左右，每三年选拔一次，培养结束后须在本院工作5年以上。

本方案自职代会通过后执行。

【篇二】医学院人才培养方案

根据卫生部《国家临床重点专科评估试点工作方案》的'有关要求，为保证我院临床重点专科评估工作的顺利申报，医院将从这一年始开展《首都医科大学宣武医院中青年人才培养和梯队建设实施方案》工作，以提高我院学科梯队实力，为医院的可持续发展提供人力支持。

该方案围绕实现医院“十二五”规划目标对人才的需求，提升优势学科领域的核心竞争力，重点加强临床医疗领域的中青年卫生技术人才队伍建设。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则。内部培养通过后备人才库培养医院内部正式职工。外部引进通过项目引才、职位引才、合作引才等多种方法，最大限度地吸引国内外优秀人才。

坚持“专业型和综合型同步培养”的原则。专业型人才指在医院专业技术岗位上掌握较高专业水平的人才。综合型人才指在医院管理岗位上具备全面知识，有较高管理水平的人才。

坚持“公平择优，宁缺毋滥”的原则。建立动态遴选机制，综合评价遴选对象。从各个方面制订详细量化评分标准，对后备人才进行科学、合理、系统的量化考核。

方案将在三个层次进行人才培养。第一层次培养目标为学科带头人，指在国际上有一定的影响，所在学科在国内处于领先水平，能够带领、指导和组织有关人员开展相关临床学术研究，并取得研究成果的学者，能把握本学科的最新发展前沿，具有较高的学术水平和学术交流能力。第二层次培养目标为学术带头人，指系统掌握本专业的理论知识，在某学科或技术领域达到先进水平，得到国内同行认可。具备较强的开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题。第三层次培养目标为专业技术骨干，指掌握本专业的理论知识，在临床能独挡一面，又有较强的科研能力和发展潜力的中青年专业技术人员。

培养采取导师制、轮岗培训、继续教育及其他方法(学术沙龙、学术论坛等形式)进行。建立导师人才库，实施动态遴选制度;建立中青年重点人才培养档案，定期考核。

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❸ 培养后备管理人才方案

培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。

一、选拔后备管理人才的原则和依据

选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；

选拔后备管理人才的依据：德、能、勤、绩。

挑选时要注意掌握：①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。②思想意识健康，作风正派，联系群众。③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。④具有大专以上文化程度。

二、后备管理人才的年龄结构

后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。

三、后备管理人才的选拔方式

1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；

2、对外公开招聘；

3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；

4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。

四、后备管理人才的培养、选拔办法：

1、公司、分公司都应根据实际需要，制定年度后备管理人才培养计划，统一安排实施；

2、培训后备管理人才可采取以下方法：

① 到外部先进企业挂职锻炼（见习）；

② 先担任拟任职务的.助理，经考察合格后再提拔；

③ 脱产学习专业管理知识；

④ 专题培养：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。

3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；

4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；

5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。

今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。

❹ 后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案,职场上难免会有困难，无论是刚进入职场的人还是已经在职场上比较长时间的人，都在所难免，那么如果是要写后备人才梯队建设培养方案的话该怎么写呢？让我们一起来看看吧。

后备人才梯队建设培养方案1

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

（二）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的'，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

● 智慧、监督力、自信、主动积极、果断

2、甄选程序

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

● 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

● 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

● 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职

演说”【分中层梯队

人才梯队培养方案 和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3） 【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。

5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

后备人才梯队建设培养方案2

某集团公司人才梯队建设培养方案

一、背景：

●集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；

●外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。

●根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。

二、目的：

●根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；

●通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，争强竞争能力。

三、目标：

●目标选拔总人数：5人。方式：

●第一轮：50人参与测评：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％；

●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；

●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人为优胜者

四、策略：

●原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；

●方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为出人选；

●方式：

第一轮：50人参与测评：保留 20人，淘汰30人，淘汰率60％；

第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；

第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人即为胜出人选；

●时间：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；

●方式：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。

五、预期效果：

●通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；

●通过系统培训（含课堂案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低。

●通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性。

●通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。

六、实施阶段：

阶段一：确定素质模型（以副总岗位的胜任能力为例）：

1、任职条件：

学历（以制造副总为例）

●学历为MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；

年龄：

●38－48岁；

经验：

●10年以上管理经验。

2、胜任能力：

●成就导向；●影响力（领导能力）；●决策能力；●沟通表达能力；●人际敏感；●灵活性。

3、基本素质：

●风险意识；●果断性；●逻辑思维能力；●开拓能力；●EQ；●承受压力（AQ）。

阶段二：实施测评（进行初选）：

1、引进外部机构：

●外部机构选定；●测评机构到公司调研；●了解实情与交流意见；●测评试题与系统调整；●双方签订合约；●制定详细测评计划。

2、实施测评：

●测评之前的注意事项说明；●按照计划实施测评；●测评结果密封或者保密；●完成测评，撤离公司；

3、提交测评报告：

●测评数据电脑自动统计分析；●形成专业的测评报告；●给出专家意见；●提交给XX公司领导参考。

阶段三：选定人才（选出测评合格对象）

1、确定选拔原则：

●客观与公正；●符合学历、年龄、经验要求；●符合胜任能力；●符合基本素质；●绩效和工作表现优秀。

2、实施筛选：

●依照测评结果选出合格人选；●统计淘汰人选；●领导讨论决议；●上报高层审批；●完成第一轮筛选；●公告合格人员名单；

3、决定胜出者：

●公告合格人员名单；●组织合格人员座谈会；●通知合格人员参与公司培训。

阶段四：系统培训（实施系统培训）

1、培训需求分析：

●战略层面；●部门层面；●个人层面，等等。

2、制定培训计划：

●培训目的；●培训目标；●培训课程设置；●培训师资；●培训时间；●培训费用预算。

3、开展培训：

●培训学积分制度；●出勤管理；●出勤和纪律要考核。

4、效果评估：

●所有课程学完之后笔试；●心得报告；●专项课题研习；●向部属转授；●综合成绩＝课堂表现＋学积分＋出勤管理得分＋笔试成绩●按成绩高低选出前10名，进入下一阶段培训。

阶段五：述职演讲（实施个人述职演讲）

1、演讲公告：

●公告演讲通知；●制定演讲计划；●明确主题和人员名单，等等。

2、建立评判标准：

●建立评判制度和标准；●明确评委；●明确其他需回避的事项，等等。

3、开展述职演讲：

●组织述职演讲；●评委提问与回答；●现场打分；●统计结果；●维护现场纪律，等等。

4、决定胜出者：

●统计成绩，按照成绩高低排 名；●录取成绩在前5名的人员；●公示录取的5名人员名单；●准备进入下一阶段的实习。

阶段六：实习（完成不同的专题作业）

实习要求：

●有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；

●在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；

●每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；

●专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；

●专题报告不可抄袭书籍或者网上下载；

●专题报告应妥善保存备案。

阶段七：全面测评（综合测评及验收）

验收与就职：

●经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；

●评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。由人力资源部统计名单备案；

●上岗副总的KPI考评指标和有关考评细则，薪级、福利待遇等方面的事项由XX公司制定。

七、费用预算：

费用预算如下：

●选拔费用：？元

●培训费用：？元

●实习费用：？元

总计费用：？元

❺ 副县级后备干部培训计划方案

以下是为大家整理的关于副县级后备干部培训计划方案的文章，希望大家能够喜欢！

一、培训思路
以培育德才兼备的领导干部为主题，将现代人才测评的新理念——“无领导小组讨论” 贯穿于培训全过程，课程设置、培训形式、活动安排、测评方式均围绕“无领导小组讨论”展开。讨论的主题主要围绕“理论武装的必要性

”、“加强党性修养的途径办法”、“解决实际问题的能力”三个方面来设计，同时依据学员在培训期间的表现，综合测评学员的德才情况，以此起到夯实理论基础、提高政治水平、锤炼党性修养、强化德才素质、推动信差科学发展的培训目的。
二、培训对象
中青年副处级后备干部58人。原则上40岁以下前学历大专以上。培训学员名单附后。
三、时间地点
1、时间：本期培训班从XXXX年X月XX日开始至X月XX日结束，学制2个月。
2、地点：市委党校办公楼四楼远程教学厅。
四、课程设置
结合“无领导小组讨论”的测试内容，按照“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”的培训目标，围绕中国特色社会主义理论、党性教育、全区中心工作分别开设“理论课”、“党性课”、“专业课”，突出提高后备干部推动科学发展的素质和能力。培训实行单元式教学，突出每个单元主题。整个培训分为5个单元：理论学习、党性锻炼、能力提升、社会实践和素质测评单元。
五、培训形式
1、采取校内培训和社会实践两段式培训方式。
2、采取多种形式丰富培训内容，深化培训效果。
3、培训时间2个月左右，其中校内培训15天，社会实践45天。参加社会实践的办法是：由组织部和党校在参考学员校内培训期间的初步表现，及学员的个人特点和专长，并征求学员个人意愿的基础亏岁上，以组织部发文，相应安排到有关区级部门、镇街、开发区（新城、风景区）或全区中心工作、重点项目等岗位，以“领导助理”的身份参加社会实践。学员社会实践结束后，相关单位领导班子对学员参加社会实践期间的综合表现集体打分，并将得分情况送交组织部和党校。
六、组织管理
1、由市委组织部牵头，市委党校具体实施。组建培训班工作机构，采取“项目化”的管理模式，市委党校常务副校长、分管副校长全面负责，组织部干部科、干部监督教育科和党校培训科组织实施，党校派3员工作人员跟班管理，同时加大培训过程的宣传工作。
2、学员支委协助管理。培训班成立临时党支部，通过竞选产生前15名人选，前10名任临时党支部委员，设党支部书记1名（兼班长），副书记2名（兼副班长），学习委员1名，组织委员1名，纪律委员1名，宣传委员1名，生活委员1名，文娱委员1名，体育委员1名；另设5名学习小组长。
3、倡导学员自我管理。培销坦睁训班划分5个学习小组，以小组名义开展学习、交流、研讨活动。培训班开班之初，围绕培训主题制发“无领导小组讨论”练习题目，供学员在学习期间练习使用。在开展“无领导小组讨论”测试中，打破原有小组人员安排，随机组建4个小组参加测试。
七、测评方式
市委组织部、市委党校对学员的学习情况按照“德”、“才”两方面进行量化测评。采取双百分制，“德”和“才”各占100分，学员最后综合得分=“德”的分值×30%+“才”的分值×70%；设加分项目，分值6分。总分分为优（90分以上）、良（80—89分）、一般（79分以下）三等。
1、对德的测评（100分）
（1）出勤分（30分）