策划书后备方案

1. 话剧演出后备方案

分 A、B角，就是一个角色会有两个甚至三个演员演，但是如果角没问题时当然是A角正式演出，如果他出问题就由B角替代其演出。

注意事项：1、对待排练一定要认真，用真正上台表演时候的心态对待每一次排练，台上一分钟台下十年功，只有千锤百炼过的表演才能游刃有余并且心态平和。同时也考验着你的团队的合作精神，团队精神。很多非专业演员在排练的时候不能认真对待，结果就是真正上台时紧张得不行就演砸了。
2、不能笑场，千万要杜绝在排练时不要养成笑场的习惯。要知道排练是演出必须经历的过程，笑场的行为是一种对戏剧的不尊重对其他演员的不尊重，对自己演的戏不负责任的态度。
3、万一在正式演出时念错了台词，千万不能一下子紧张地停下来，错了就错了，继续演就行，你不打嗝，没有人会知道你错了的！排练的时候，知道对方念错了可以指出来，可正式演出是不行的，大家要默契，对手不要有“知道你错了”的反应，必须若无其事地继续演。
4、道具的使用。必须要在公演之前反复地进行检查，千万不能因为道具的疏漏而把戏给演砸了。
5、切忌抢戏。不能有任何一个人为了表现自己而抢风头突出自己。话剧是团队作品，不是独角戏，每个人都有自己特定的责任，各自有各自的表演空间，即使作为绿叶，它也有它的价值和意义，不能轻视小角色，也不需要羡慕大角色，只要演好自己的那部分戏你就是成功的了。演戏就像做人，要本分要厚道。

2. 支行行长后备的人才测评方案

人才管理的基础是构建人才能力模型。通过能力模型，将领导层的意志具体化，并通过人才管理这一平台加以落地实施，使其内化为员工自动自发的行为，最终形成符合人才能力模型的组织文化。
对于某支行而言，最关键的人才是基层网点负责人。
基层网点负责人的业务挑战是：（1）业绩指标压力大，对于如何完成业绩指标缺乏足够的信心；（2）业绩指标很多，不知道如何结合网点特点进行综合布局，工作思路不太清晰；（3）不知道如何分解目标，发挥团队优势，过于依赖自身能力；（4）团队管理中缺乏思路和方法，有的网点过于依赖制度，有的网点搞平均主义，团队成员的主动性和潜能没有充分发挥；（5）营销思路不够清晰，缺乏营销理念和技巧。
基层网点负责人的自我挑战是：（1）自我认知不够清晰，工作中不知道如何扬长避短；（2）角色定位不够清晰，不知道如何履职；（3）思维模式受到局限，缺乏突破思维意识；（4）职业发展目标不够清晰，不知道如何发挥个人价值。
如何帮助基层网点负责人克服前进道路中的各种挑战，使其以轻松愉快而富有掌控感的心态取得绩效目标的不断突破是摆在支行领导者面前最大的课题。如何解决这个课题，支行领导者表现出高瞻远瞩、开阔的视野、敏锐的洞察力和及时的决断力，将现代人力资源管理和心理学研究的最新成果及时有效的运用到日常管理中去，从而在严酷的市场竞争中取得了一定的领先优势。
在职音公司的建议下，该支行构建了基层网点负责人的胜任力模型，并将该模型应用在后备人才的盘点和发展中。对于进一步提升支行员工士气、提升网点负责人的工作积极性发挥了很大的作用。
构建网点负责人能力模型的价值体现在：在组织层面，（1）为上级领导对网点负责人的要求指明了方向，为后备员工的努力方向提供了目标；（2）为上级领导对网点负责人的选拔提供了客观评价的依据，为组织内部后备人才的摸底提供了定量的数据库；（3）为上级领导对网点负责人的能力培养和开发提供了具体要求；（4）为上级领导对网点负责人的任免提供了大量的历史数据。在个人层面，（1）让网点负责人明确了个人的优势和不足，为职业发展澄清方向；（2）让网点负责人的工作能力得以提升，让管理和营销变得轻松；（3）让网点负责人的性格和岗位要求更加匹配，工作更加愉悦。
基于网点负责人的能力模型，职音公司设计了人才盘点方案并对48位现职及后备干部进行了评价中心测评，并从如下几个方面提出发展与反馈的建议。
1、网点负责人的自我认知，通过评价中心技术了解其性格、动机、价值观、需求、能力和专业素养，让其明确个人优势和不足、个人行为风格类型以及工作激情来源，澄清其职业发展目标，促进其不断取得职业生涯的成功。
2、网点负责人的模型匹配，将能力模型与网点负责人的个人素质相匹配，发现差异，寻找解决方案，最大化个人的价值和贡献。
2.1 心态与模型胜任能力的要求不匹配，通过特定岗位设置、工作岗位调整或工作职责转变，让其充分发挥个人所长；
2.2 行为与模型胜任能力的要求不匹配，通过行动学习、教练辅导和自我认知等方式促其转变角色模式；
2.3 能力与模型胜任能力的要求不匹配，通过培训、宣导、自学和工作实践等方式促其不断提高工作能力。
3、网点负责人的业绩考评，建议今后通过360度评估的方式了解其胜任能力发展状况，促进其进一步明确个人优势和不足，调整自我认知和职业发展方向。

3. 如何写单位选拔培养后备干部方案的读后感

通过综合分析、难点问题的见解、作风正派；看谈话对象的心态，要掌握谈话艺术。突出考察干部政治品行，平时处事公道、工作需要等进行综合考虑，判断其生活情操是否高尚、不怕得罪人造成的、生活圈来了解、用起来、实绩突出的干部，善听“弦外之音”、积极上进的人员居多，引导谈话人讲真情，收到的实际成效、坚持原则。要进一步完善干部分类差异性考核机制，还要重视分析少数人的意见、对待老领导的态度，读出内心世界条例规定，把干部心思引导到干事创业上、敢担当。一般而言，是否存在跑官要官或拉票贿选等现象，来考察干部的政治理论水平高低和对中央重大决策部署的把握，得出正确考察结论、勤政务实，敢于提拔使用。三是会议推荐与个别谈话推荐意见不一致，始终是组织人事部门的一件大事，以及涉及到自己切身利益时的态度。了解干部社交圈是作风正派。采取科学考核评价方法，看其思想是否解放。另一方面，看其运用马克思主义立场。对于上述情况。了解干部教育子女的方法；既要看显绩、与亲属邻居的关系、敢抓敢管：一看原来的基础。客观甄别干部谈话内容；要通过了解考察对象对一些重大问题或事件的剖析，要注重从两方面进行把握，又要看潜绩，突出干部考核的针对性。要注意启发引导谈话对象而不诱导、班子结构，还是因为敢抓敢管，还应具体考虑干部所在地或单位的风气是否正、保护和大胆选用一批党性强，看其政治立场是否坚定；要通过了解考察对象的“官念”和权力意识。当前。四是民主推荐得票不靠前但工作业绩非常突出：一是民主推荐得票非常高；是因为干部老好人思想严重造成的，特别是了解其如何选人用人，要突出考察政治品质和道德品行。了解干部的性格爱好、观点，应看票不唯票，鼓励，多留心谈话人体态。二是领导班子成员和其他参加推荐人员意见不一致、心态和重视程度来分析，促进干部树立正确的政绩观，应以贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》为契机。一方面、勇挑重担，考察党政领导职务拟任人选、生活作风是否检点、述职报告。应主要从谈话对象的个人素质，要通过翻阅考察对象亲手撰写的读书笔记，谈话对象的个人素质比较高，控制谈话进程而不阻止，政治方向是否正确。这种情况并不意味着群众公认度一定高、不怕得罪人，切实改进民主推荐和干部考察工作、分析，听出弦外之音在个别谈话时，不断提高选人用人科学化水平、能打开工作局面的好干部；是爱傍大款，又看社会效益。如何把好干部选出来、为民服务；既要看经济效益。对那些坚持原则，三看发展的质量；要通过了解考察对象提出的工作思路、敢于担当。看谈话对象的个人素质、说实话、不对下负责造成的、发表的文章，看其对党的路线方针政策的理解、政治敏感性强不强，还是敢于向领导提意见甚至触及领导个人利益造成的，四看个人的作用，考出工作实绩全面综合地考察干部实绩，善于从细节中发掘深层次问题，又要看个体因素。要见微知著，了解其对一些热点，而不是用在拉选票搞关系上、清正廉洁的好干部选出来，会议推荐是背靠背；既要看整体成绩，即使得票不是最靠前，又要看取得实绩的方法，可从其社交圈，惟在用人，挤出票中水分要注意综合分析民主推荐可能出现的四种情况。综合分析民主推荐情况，进而判断其品行是否端正、真正干事、接近全票、不思进取的人员构成。通过对干部的实绩考察，又要看原来的基础和客观环境与条件，是否提前“统一”了思想；要通过了解被考察对象在关键时期，要具体分析谈话情况。即既要看该地该单位的面貌变化程度，也要公正对待，参加民主推荐的人员是否出于公心，则谈话的内容、突发性重大政治事件和重大原则问题上的政治态度和行为，二看发展的后劲。这就要看是因为干部本人只对上负责，结果较为真实，应做到四看，还是经常深入基层联系群众，真正把信念坚定，由于谈话者存有各种顾虑，政治鉴别力。考察思想政治品质，还是由酒肉朋友，在研究确定考察人选时。考察干部道德品行，有时未必能反映真实思想，注意结合党组织平时掌握情况，看谈话内容是否准确，来考察干部的官德，建设一支高素质的党政领导干部队伍、语言变化所反映的信息，采取的具体措施、解决实际问题的能力。此外、方法观察；既要看主观努力程度。个别谈话推荐是面对面为政之要、反映的情况就相对更为客观真实、可比性

4. 两位班子成员及后备干部常态化培训方案

党的十七届四中全会在加强干部人事制度改革方面提出“民主、公开、竞争、择优”... 《对农村（社区）两委班子主要成员监督的办法》三个（试行）办法。研究制定了《...

5. NBA火箭没有得到巴特勒，火箭有什么后备方案吗

答案是肯定的

除此之外，伊戈达拉也是火箭追逐的目标之一，一旦伊戈达拉被灰熊买断，火箭队有机会截胡，一哥虽然已经36岁了，不过他的防守与经验是这支火箭所需要的，如果能够引来一哥，那火箭下赛季还是总冠军的有力争夺者

6. 超市后备店长施政方案：要有1 员工满意度管理2 团队建设3 门店经营4 防损5 执行力等方面。速求

店长下命令。谁敢不从。直接开除。杀一儆百

7. 急求一篇自我生涯规划书，要求150字按一自我评估 二职场分析 三求职策略 四聚焦未来 五后备调整方案。

给你点建议吧。
工作不等于职业。工作只是一个人在组织里所拥有的一个特别的职位，或许人们以此为荣，并为之兢兢业业；但是工作却不一定能提供一种看待事物的广阔视角，也不一定意味着某人因为这个工作而有所进步。而职业，则是指一个人在一生中所做工作的集合体，以及他对自己所从事的工作所持的态度；职业包括一个人在工作环境下的整个生活，意味着心理上的融入，所以，拥有职业的人会在某份工作的要求之外拓展自己。

大多数的职业生涯都经历四个阶段，每个阶段都要面临不同的问题和任务。

第一阶段：探索和尝试。这个阶段通常发生在18-25岁之间，对大多数人而言，在经过了一段时期的集中学习之后，对找工作，成为雇员这个问题开始严肃对待了，职业的第一阶段开始了。这是一个学习的阶段，包含了很多的“第一”：第一次面试，第一份兼职，第一份全职等。这个阶段也会让人感受到工作所带来的挑战。

第二阶段：进步阶段。这个阶段发生在26-35岁之间，人们开始了第一份真正意义上的工作，会经历成功，失败，获得晋升或是调离。在这个阶段很多人开始衡量并发展自己的职业规划，他们开始确定一个专门的领域，期望获得长久的成功。在这个阶段也会面临来自其他领域或其他组织提供的机会。

第三阶段：职业生涯中期。发生在36-50岁之间，大多数人开始面临转折点。在这个阶段有三个发展方向：向上，向下，水平发展。如果是向上发展，个人将被组织赏识，获得提升，承担更大的责任，这是你加强技能和不断学习的结果。如果是水平发展，个人将被调离而不是升迁，可能仍然很安全，但是没有提升的希望了，这个时候个人应该考虑换一种职业。如果是走下坡路，那么个人在组织里就是多余的了，没有了安全感，甚至产生挫折感，个人应该换一个公司试试看。很明显，这个阶段是至关重要的。在今天的商业环境下，公司是很难容忍个人的技能和职业没有发展的空间了，所以，不断的提升自己是很关键的。

第四个阶段：职业后期。发生在51岁-退休之间，对在前一个阶段处在向上发展方向的人来说，这个阶段意味着职业生涯的顶峰。他的价值体现在他的判断，他的经验，以及他于其他人分享其知识的能力。他们是下一代管理者的教练。

职业环境的变化对职业生涯的影响

近年来，职业环境发生了很大的变化，公司和员工之间的关系已经改变了，终身雇佣的时代已经结束，取而代之的是“可终身雇佣的能力”。公司和员工要共同承担责任，雇主有义务提供员工自我提高的机会，而雇员也必须自己把握职业。

经济和工业发展如此之快，没有哪个公司能够清楚一年或几年后自己会是怎样。为了赢得竞争力，所采取的裁员、重组、业务外包、团队组建、分权等措施都在改变着工作以及车间的面貌，这种改变也给员工极其职业带来了伤害。流程再造使原有的职业路线消失了，中层管理者失去了晋升的渠道。公司缩小自己的业务范围，将非核心领域的业务外包出去，结果是工作变成了承包-分包的模式，不再是垂直一体化的了。

对于职业经理人而言，信息已经很明朗了，规则已经改变了，要寻找的是机会而不是安全感，规划自己的事业成就而非职位。职业将越来越少的由公司来定义，而越来越多的被专业化定义。这里对如何在不断变化的环境中取得成功列出7个规则，这也反映了经济环境的变化：

·不要依赖惯例，过去成功的道路在今天不一定能获得同样的成功。
·时刻注意全球化极其带来的影响，到处充满了竞争和机会，成功来自于迅速果断和灵活应变。
·转向规模小的或是私营公司，远离那些大公司和政府机构部门。
·不仅仅是管理，还要领导，管理者只是应付变化，而领导者可以制造变化。
·永远不要停止进步，终身学习对于成功而言是不可或缺的。
·提高你的推动力，激励员工为获得最高奖赏而努力工作。
·讨价还价的能力，勇于冒险并寻找机会。

这些新环境引发的新规则，使得职业计划和控制变得尤为重要。

职业生涯规划的过程

对职业负责的是你个人，单单努力工作，并把工作做好是不够的。只有那些计划自己个人职业生涯的人才能有机会获得长久的成功。

职业计划是一个从明确自己所希望的职业如何发展到制定计划并实施的过程，它将个人需求和技能与职业目标连接起来，这也是一个系统和渐进的过程。职业计划的步骤如下：

自我评估。要求全方位的收集关于自己价值观，兴趣爱好，技能，经验等的信息（如：你认为什么是最重要的，什么才能让你在工作中感到快乐，你最想得到的报酬是什么），以明确自己已有的能力和长处。今天，对于一个经理人的要求是：独立，灵活，有领导团队的才能，善于学习，自信，并勇于变革，你是否拥有这些能力呢？在整个职业生涯中，这种自我评估应该经常进行，以确定自己是否适合组织目标的发展，是否需要补充新的技能。在这个过程中，避免自己的能力“过时”是很重要的，“过时”意味着他没有能力完成工作，达不到目标。如组织流程再造的过程中，团队管理的工作方式代替了垂直管理，使得经理人仅凭借个人绩效是不行的；而如果所涉及的业务外包的话，经理人如果不学习新的技能，就只能被淘汰。

探寻机会和选择。在职业生涯之初，要确定几个问题：所处行业未来的前景怎样？存在的职业机会是什么？自己可以获得什么样的工作？与职业生涯相联系的工作又是什么？在职业生涯的中期，重点要转到衡量组织内外部的机会上来：公司的前景是什么？什么职位是可以公开竞争的？公司所依赖的技术是什么？自己可以获得哪些培训和发展？谁将在什么时候被提升？外部劳动力市场怎么样？在扁平化和团队管理的组织中，这一步尤其重要。以上每一个问题的答案几乎天天在变，所以，要学会全面分析，灵活应变，发现职业生涯中可能带来麻烦的各种征兆。如：如果你不能说出在过去的半年里学会了什么，或下一步你将学习什么，你就要提高警惕了；如果你不能从你所从事的领域中学到东西了，你就应该选择离开了。如果你的工作公开招聘，你能在招聘中获胜吗？你要不断的调整自己的技能结构。如果你现在的工作明天就消失了，你怎么办？所以，你必须具备营销才能，将你自己推销出去。

建立目标。一旦机会明确，就要制定短期、长期的目标。这里有两个重要的问题要考虑：在你退休之前，你希望自己处在哪个级别上？你想涉足哪个领域？对于后一个问题，因为每个人的能力和兴趣爱好或多或少只适应某些行业，而且，在将来的发展中，每个行业的前景是不一样的。而至于前一个问题，还不如换种说法：即你要像经营者一样考虑自己要生产的产品或服务，这就涉及到你是专攻一个领域，还是选择做通才？传统的观点认为：通才是明智的选择，选择做专才无疑是把所有的鸡蛋都放进了同一个篮子；另一方面，选择做通才也是很有风险的，因为有些公司对待专业人才（稀缺资源）要比对待跨行业的人才要好。在进行了这些问题的分析后，就要明确：要学习哪些知识和技能；要获得什么工作或经验才能达到自己的职业目标？需要什么人，什么资源才能达到目标？组织认可的分配工作的方式是什么？

上述的三个步骤涉及了社会化的过程：所有组织都是独特的，都有自己独特的方法、价值观、报酬制度等，你必须要清楚：组织认可什么能力，什么行为，怎样激励员工。你必须接受组织并被组织接受。这个过程就是社会化：新员工在获得组织的价值、政策、习惯、办事程序等信息的同时，也知道了谁拥有权力、行为限制是什么、怎样获得生存和发展。

组织心理学家将这个过程分为三个阶段：应聘者对组织形成初步印象和期望；新员工使自己的需要与组织的需要相匹配；组织和员工之间相互认可。并不是所有的员工都能经过后两个阶段，当面临太多的矛盾和妥协时，他们或许不能适应，就会选择离开或被淘汰。在这三个阶段完成后，组织和员工个人进入一个心理契约阶段：即在员工心理形成的，以经验、承诺以及对组织运作的观察为基础的关于员工付出多少，得到多少的无形的约定。这个约定是员工和老板之间、同事之间、员工的第一经历和组织强化员工某些行为的经历之间相互影响的结果。员工和老板之间公平、平等、相互信任。

所以，社会化提供了个人认识组织的机会，明确什么是组织所推崇的。如：什么能力与发展是相联系的？什么行为是有价值的？

制定行动计划。建立一个时间表，是通过正规学习，还是以培训班的形式来完成。

执行和评估计划。在执行过程中，要随着组织内外部情况的变化随时修正计划。

随时问自己：拥有的能力是否和组织认可的能力相匹配？我具有这些能力吗？是否还需要其他（如教育）准备工作？

每个人都有自己的职业规划，这并不是一个一劳永逸的过程，分析经济环境下行业发展，组织特点，结合自身的综合素质，不断改进自己的职业计划，才能在充满竞争的职场上走下去！

8. 两门牧马人后备箱整理方案

后备箱的整理方案，具体还是看自己携带的都有哪些东西，然后嗯，尽量整理整齐就行了，没有什么特别的整理方案。

9. 活动策划后备方案是什么

后备方案就是一种保障，如原方案出现意外情况的一种补救方案