企业培训方案阶段式

㈠ 企业的四个阶段管理模式

1. 形成期,也就做创立期或创业期。这一般指的是老板或老板们要亲版力亲为。管理一般采用人性化权管理。相对比较自由，但辛苦起来是每日每夜。

2. .激荡期，也就是成为一定的规模。这也就鸡雏期、或成型初期。一般这个阶段采购的是人性化管理加办公激励化管理。主要还是与人性管理为基础，在工作中讲的是有错必罚，有功必奖的效果。

3. 规范期。也就稳定期。公司成为一定的规模。基本完成了一企业必有的组织构架。公司转型，从人性化管理到制度管理或军事化管理。这个时期非常危险。一般的公司就定义至此或直接倒闭。所以，在这期间内，制度的到位需要一个强有力的团队、上进的组织。果断的领导者。

4. .执行期。也就成型期。一般为集团性、国企等大型的企业。这时他们讲的是文化。制度，已经是一种习惯、文化。没有借口，没有理由。错了就是错了。这时，大家都按部就班进行自我的工作。当然，待遇比起前3高、稳定。

㈡ 企业管理模式的变化有哪几个阶段特点分别是什么

企业来为实现其经营目标组织其源资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Proction)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。 五种企业管理模式：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。 企业管理模式的五种演进：管理、监督、监控、管控、治理。

㈢ 企业成熟阶段应采用怎样的激励模式

企业成熟阶段一般采用一套合理的薪酬制度，作为激励模式。 转载以下资料供参考

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
分类
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类： 一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等; 另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。 另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
几种常用的薪酬制度
一、对岗位工资制度的评价 “岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。 二、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 三、对混合工资制度的评价 “混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 四、对年薪制的评价 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。 年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为： 第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。 第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

岗位与薪酬制度
不同的岗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
营销人员的薪酬制度
营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的技术要求、回款周期等因素来制订营销人员底薪标准。 一、业务员底薪设定： （一）杠杆工资确定： 此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低保障工资。如某企业所在当地最低保障工资为770元，则杠杆工资为770元。 此数据每年都需根据政府公布信息予以调整。 （二）企业销售类型 主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。 完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按件数提成方式。 MSW系统销售系统之薪酬分析表 一、 杠杆工资是指当地最低保障工资 二、 完全自然销售，可以无提成 三、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪 四、 无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍 五、 技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍 六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍 七、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 八、 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 九、 签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期 十、 工程销售可以为工程分红 十一、 直销，杠杆1-1.5，高提成 十二、 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 十三、 会议式销售，后续单的递减式 十四、 高科技、IT，等可以宽带薪酬 （二）销售管理人员的底薪设定 销售管理人员包括销售经理、销售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比例关系，这个比例关系体现的就是岗位间的价值比例。 比如销售员底薪为800元，岗位价值评估得分为200分，销售经理岗位价值评估得分为400分，其岗位价值评估得分比为2倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的2倍，即1600元。
高管人员的薪酬制度
企业与企业之间的竞争靠什么呢？有人说靠财富，靠土地，靠产品，靠营销。其实都不对，经过大量的调研，发现很多企业缺乏核心的竞争力，人力、制度力极度缺乏，也就是说，企业在竞争时现在最缺的就是软实力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的机制，缺用人的方法。 而所有的人才竞争中，最核心的又是中高层人才的竞争。企业要有具决策力的、领导力的高层，有敢于担当、敢于要求的中层，这样的公司，才具备抗击竞争的中流砥柱。 所有人才机制中，最重要的就是高管人员的机制。一家企业，如果连高管都不投入，不认真，怎么能要求员工投入和认真呢？ 一、高管人员的特征 高管人员多指企业决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。 高管人员具备的特征是：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体，所以其薪酬设定具备以下特点：  与企业整体目标实现挂钩  侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪主要起保障作用  考虑股票、期权、分红等中长期激励  对企业盈亏平衡负责  个人成就与物质奖励并重 二、高管人员的使用 高管人员的使用，一方面企业要显示出用人的气度。对于优秀的人才，如果企业不将其挖过来，就会为其它竞争对手所用或自己创业，成为企业的竞争对手，所以企业要显示出用人的气度，招不来也可以合作的形式请过来，甚至可以让他当总经理、董事长。一个真正的企业家要有博大的胸怀，高瞻远瞩的眼光，要站得高，看得远。 另一方面，要制订清晰的规则。很多企业，在挖人时做出过多的承诺，最后这些承诺都变成了企业的负担。有家医药代理公司，成立了一个事业部，该事业部总经理带着一批价值一百多万的货加入，要求企业给其10%的股份，老板当时为了吸引人才答应了，但事实上，该事业部销售毛利润大约只有1%，也就是说一百多万的货最多也只能赚几万元；而这个企业该年度的总体销售额将近2个亿，毛利润约为10%，也就是说一年大约赚2000万左右，如果按10%的股份算，这个新加入的事业部总经理可以拿到200万左右，很快就冲抵了带过来的货物价值。最关键的是，企业的总体销售额绝大部分不是由这个新事业部来完成的，也就是说，这个新的事业部总经理坐享了企业的其它收益，这个规则无疑是不合理的。所以，在高管人员正式入职前，必须约定清楚相应的规则，尤其是关于股份、分红的规则一定要说明清晰。 在高管人员的使用上，我们往往推荐一种做法，就是划战区。

薪酬制度的五大原则
设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。 一、公平性原则 1、对内公平 （1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等； （2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 2、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。 三、效率优先原则 四、激励限度原则 五、适应需求原则

影响工资制度制定的主要因素
职工工资报酬的高低取决于企业内外许多因素 （一）企业外部因素 1、全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。例如美国经济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例如我国机械制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10；在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需7个工人，我国需要300个职工。因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。 2、国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。 3、居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯（常呈现某种刚性）及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。 4、劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竟相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高使顾客无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或自己动手做饭.有些劳动力可以由机器代替,如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器人。 5、当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。 （二）企业内部因素 1、企业支付能力。职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。 2、工作本身差别。职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。 3、职工自身的差别。担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。 4、企业文化。业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业工资水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加个收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。
良好的薪酬制度架构
一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度： 1.确保员工的服务质量。 2.保证企业的生存与发展。 3.发挥维持良好的劳资关系之功能。 4.能公平酬偿员工辛劳付出之贡献。 5.具有维系员工地位功能。 6.满足员工需求。 7.遵守相关法令规定。 要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的；内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的；外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。

㈣ 企业不同发展阶段有什么激励模式

借用马云的话，员工离职要么是钱少了，要么是受委屈了
只要解决这两方面的问题，就是激励模式了
企业无论那个发展阶段，都是这两个问题

㈤ 企业成长一般经历哪些阶段 不同阶段融资方式

该理论把企业的资本结构、销售额和利润等作为影响企业融资结构的主要因素，将企业金融生命周期划分为三个阶段：创立阶段、成熟阶段和衰退阶段。后来，根据实际情况的变化，Weston & Brigham对该理论进行了扩展，把企业的金融生命周期分为六个阶段：创立阶段，成长阶段Ⅰ、成长阶段Ⅱ、成长阶段Ⅲ，成熟阶段和衰退阶段。
该理论提出在企业各个阶段的融资来源为：
（1）在创立阶段，融资来源主要是创业者的自有资金，资本化程度较低。
（2）在成长阶段Ⅰ，融资来源主要是自有资金、留存利润、商业信贷、银行短期贷款及透支、租赁，但存在存货过多、流动性风险问题。
（3）在成长阶段Ⅱ，除了有成长阶段Ⅰ的融资来源外，还有来自金融机构的长期融资，但存在一定的金融缺口。
（4）在成长阶段Ⅲ，除了有成长阶段Ⅱ的融资来源外，还在证券市场上融资，但存在控制权分散问题。
（5）在成熟阶段，则包括了以上的全部融资来源，但投资回报趋于平衡。
（6）在衰退阶段，则是金融资源撤出，企业进行并购、股票回购及清盘等，投资回报开始下降。
其后，美国经济学家Berger & Udell对Weston & Brigham的企业金融成长周期理论进行了修订，把信息约束、企业规模和资金需要量等作为影响企业融资结构的基本因素来构建企业的融资模型，从而得出了企业融资结构的一般变化规律，即在企业成长的不同阶段，随着信息约束、企业规模和资金需要量等约束条件的变化，企业的融资结构也随之发生变化，处于早期成长阶段的企业，其外源融资的约束紧，融资渠道窄，企业主要依赖内源融资；而随着企业规模的扩大，可抵押资产的增加，资信程度的提高，企业的融资渠道不断扩大，获得的外源融资尤其是股权融资逐步上升。Berger等使用美国全国中小企业金融调查和美国联邦独立企业调查的数据，对美国中小企业的融资结构进行检验证实了该理论。
企业金融成长周期理论为解释处于不同发展阶段的中小企业融资结构特点提供了思路。但我国中小企业的融资结构是否符合该理论，目前国内有关学者多用实证分析的方法进行研究。据国际金融公司（IFC，1999）在中国北京、成都、顺德、温州等地开展的一项针对民营企业的调查表明，我国民营企业不论处在哪个发展阶段，其融资来源都严重依赖于内部融资 。而在《中小企业发展问题研究》联合课题组发布的《2005年中国成长型中小企业发展报告》也显示，目前中小企业首选的筹资方式中，利用企业积累的自有资金占48.41%、通过银行贷款来扩大生产规模占38.89%，其它形式筹资不足13%，通过发行股票和债券进行融资仅占2.38%。这说明了我国中小企业多把内源融资作为首选的融资方式，而银行贷款、发行股票或债券等外源性融资运用得极少。经过我国学者的反复证明，发现我国的中小企业基本适用这个理论。

㈥ 什么是阶段式管理什么是项目式管理 尽量简单明了，谢谢谢谢

1、你公司现处于什么阶段？【导入期、发展期、成熟期、衰退期。】在对症下药。
2、公司在不同时期决策做的某一事。

㈦ 管理方格图的9.9管理方式发展的五个阶段的培训

布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领内导方容式改造成9.9型的方式，以求得最高效率。
布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训： 对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

㈧ 企业管理模式经历了哪些阶段各阶段的主要特点有哪些

传统企业管理经历的四个阶段 粗糙管理阶段： 其实这个阶段称为混乱管理更为确切。
晚清以降，中国人开始睁眼看世界。
随着知识界眼界的开阔，中国的商业管理模式也随之发生了重大变化。
一批新式工厂（比如张謇的实业救国，荣氏的面粉工业）建立起来。
但是直到中华人民共和国建国，企业终究没有发展起来。
这里面有多重因素的制约：战乱频仍，党争不断、日本侵略……中国的企业家虽然呕心沥血，依然难撑危颓大厦。
国难当头，民生凋敝，这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题 政治管理阶段： 新中国建国后，整个国家迅速实现一大二公。
企业只是一个单纯的生产车间，生产销售全由政府统管。
建国后到改革开放后的一段时间，中国的企业也进行过一些管理方面的探索，比如邯钢经验、大庆精神等等。
但是由于一切以政治为中心，企业管理方面取得的经验和成就并不多。
直到现在为止，那个时代的一些思维意识还在影响着我们的一些企业管理 制度管理阶段： 这个阶段的主要特征表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。
在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。
这个阶段是企业发展过程中打地基阶段，企业大厦能盖多高，取决于这个时候地基能打多深多牢 当然这个阶段也存在问题：企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。
就像韦伯指出的那样：太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。
我国目前大部分企业处于制度管理阶段 文化管理阶段： 企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。
企业文化内化为员工行动的自觉。
我国有一些企业已经从制度管理层面向文化管理阶段跨越，但是还远远没有完成 二、各阶段的管理模式和管理理念 ①粗糙管理阶段的管理模式是人治. 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。
中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。
这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点 ②政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。
对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国。
法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。
即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上 ③文化管理阶段的管理模式是文治. 有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。
对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理 三、列举电子商务对于传统企业的诸多影响 1、改变传统营销方式 传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。
在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。
电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。
企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化 2、改变企业竞争形态 通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战．电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动．在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存 3、改变人们传统的消费习惯 据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。
随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。
在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。
随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。
再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高 4、改变市场营销环境 电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。
同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望 5、改变企业营销模式 电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。
这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托

㈨ 柯氏评估模型的柯氏培训评估模式的四个阶段

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：
对讲师培训技巧的反应
对课程内容的设计的反应
对教材挑选及内容，质量的反应
对课程组织的反应
是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。