电子商务绩效

A. 电子商务部绩效KPI

一、关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
二、KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
三、KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
四、1、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

2、KPI是组织上下认同的；
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

B. 电子商务流程绩效是如何产生的

不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制回定出能客观反应员工实际工作绩效答的的考核标准。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：

在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.

C. 求一篇电子商务的绩效分析的文章或材料

电子商务的绩效分析 从上世纪90年代起，经济全球化和信息网络化成为世界发展趋势。在全球范围内，基于互联网的电子商务正以前所未有的速度迅猛发展，不仅改变着传统的生产方式，而且对经济绩效产生深远的影响，发展电子商务将成为企业经济信息化建设的重要内容。 1997年11月，国际商会在巴黎举行的世界电子商务会议对电子商务作了最权威的阐述：电子商务是指实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。从涵盖范围方面可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易；从技术方面可以定义为：电子商务是一种多技术的集合体，包括交换数据、获得数据以及自动捕获数据）等。电子商务涵盖的业务包括：信息交换、售前售后服务、销售、电子支付、运输、组建虚拟企业、公司和贸易伙伴可以共同拥有和运营共享的商业方法等。 所谓绩效，是指对于特定事物的评价。在存在大量降低实际和潜在竞争的进入壁垒的情况下，市场力量及由此决定的价格和利润应该更大。电子商务的广泛采用，使企业的生产经营方式产生变革，其绩效主要体现在如下几个方面： 一、电子商务能节约成本 企业的成本可分为两类，一类是在生产和市场营销过程中产生，称为生产成本，它包含在企业的出厂价格中；一类是在分销和批发过程中产生，称为交易成本。成本会对产品的有效产出和价格产生影响。有效产出是指在利润最大化的产出，也是能够销售出去的产出。 1、电子商务对于生产过程成本的影响。企业可以使用电子商务作为生产过程中的要素配置手段和市场营销手段，从网上原料采购、网上人才招聘、网上技术引进、网上融资等几个方面来降低生产成本。此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中有许多其他环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理到跟踪供应商品质量，电子商务市场具有不可估量的影响。由于生产成本的降低会使边际成本的上升变得缓慢，所以，企业的有效产出将增大，进而行业的有效产出将增大，价格将下降。 传统大规模生产模式下的生产设备具有很强的专用性，只有大量生产同一产品才能充分利用其相应的生产能力；而在电子商务经营模式下，企业一般采用柔性生产体系，其设备往往是多功能的，生产不同产品的能力可以相互调剂，避免了企业为适应市场需求而不断更换生产线的巨大费用。 产品的生命周期越长，企业就需要越多的库存来对付可能出现的交货延迟、交货失误，面对市场的反应也就越慢。而且库存增多，运营成本也会增加，企业利润就会降低；何况，高库存并不能保证向客户提供最佳的服务。对于电子商务厂家来说，如果货物没有买家，他只要少量甚至零库存即可应付购买，电子商务甚至使零库存成为可能。为了避免操作复杂化，软件设计公司将软件设计成针对具体的交易情况可自动处理和调整的方式。这样生产商就可以根据销售商的需求生产，提高了存货的周转率，使库存总量保持在适当的水平，从而把库存成本降到低限。像全球最大的网上书店——亚马逊书店，它的库存很少，几乎为零，但它能很快把货物送到客户手中，那是因为它的库存都在出版商那里，它可以通过距离最近的出版商送书。这样，没有库存成本，经营成本一下子降下来；而厂家也把价格能降则降，使消费者受益，培养受益消费者购买的忠诚度。 2、电子对于交易过程成本的影响。一个企业的供给将随着价格的上升而上升，同时成本也会随着上升。在竞争性市场中，按照利润最大化原则，企业将增加产量直到边际成本（企业多生产一单位商品所带来的成本增量）等于价格。交易成本会随着产品销量的增加而增加，这是因为销量越多，产品达到的地域就越广，经过的中间层次就越多，因而加价次数就越多。交易成本叠加到生产成本上后会使企业的边际成本上升更快，因而当边际成本达到与价格相等时，企业的有效产出会相对较低。 电子商务大大缩短了生产厂家与消费者之间供应链的距离，改变了传统市场的结构。从它的交易方式可以看出，电子商务拉进了厂家与客户的距离，企业可以跳过传统的经销商跑去跟客户直接联系，客户的需求就直接转换为企业生产的指令，减少了中间环节，大幅度地降低了企业的经营管理成本。就可以消除流通的中间环节，把交易成本降低到可以忽略为零的程度。所以，企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电子商务市场节约成本的环节。在早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现通过在其因特网站点上发布在线产品促销信息，DEC公司每年节约了50万美元的产品目录印刷和邮寄费用。企业还可以通过电子市场扩大用户的范围而受益。由全球最大的网络路由器生产商思科（Cisco）系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40％。此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客的品牌忠诚。 3、增加规模经济效益。通过网络，企业可以获得快速、准确、省钱的商业信息，使交易成本几乎为零。以电子设施为基础的网络经济越来越使原来人所共知的用于生产和销售的战略规则失效，有形地提高效率的过程，正在变成虚拟的、越来越多的产品组织部分可以用数字来显示，其结果是减少了对空间、存储以及运输的需要，使传统的生产流程和方法失去了意义。对所从事经济活动的人来说，扩大了选择投资环境的自由余地。在网络经济条件下，最先建立数字产品和基础设施（软件、系统或媒体）的费用很大，而任何一种仿造或者利用别人的成果的额外开支就减少多了，这就形成了新的规模经济。在通常情况下，只有遇到经济取得明显增长的情况时才会出现规模经济，这也促进了企业的合并和接管，即使是专业化的中小企业也可以通过网络提供技术和人员服务，寻找新的合作关系、发挥新的潜力，在更大范围内获得更多盈利。 4、提高管理效率，降低管理成本。通过电子商务网络，企业领导人可以了解各部门、各分公司的经营全貌，运筹帷幄，并迅速把有关指示和工作安排发送到下属各部门、各分公司；各部门、各分公司每天的经营情况，包括财务、物资报表等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库中，无须总公司财务、物资部门手工再次输入，实现企业内部数据汇总的自动化，提高管理效率，降低管理成本。 …… 参考地址：http://www.dzsw.org/dzswlw/ShowArticle.asp?ArticleID=13930 文章来源：电子商务研究（http://www.dzsw.org/）

D. 如何对电子商务人员进行绩效考核

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 ？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：（1）采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；（2）采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；（3）供应商的服务是否增值；（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；（5）采购管理水平和技能是否得到提高。 当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。 应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。 在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

E. 电商财务绩效

经济效益分析主要就是几张报表，几个指标。财务报表包括:项目建设投回资估算表、流动资金估算答表、投资计划与资金筹措表、销售收入及税金估算、综合总成本估算表、损益表、借款还本付息表、现金流量表(全部投资)、现金流量表(自有资金)、资金来源于运用、资产负债估算表(这十一张报表有的会全部用上，有的则要根据具体情况选用)。几个主要经济指标:内部收益率，财务净现率(有些是财务净现值)，投资回收期，以及盈亏平衡分析、敏感性分析。而社会效益这个就要具体问题具体分析了。

F. 电商薪酬及绩效考核方案

电商团队的绩效设计会根据企业电商团队规模和电商工作开展成熟度分为三个阶段。不同的阶段，采用不同的绩效管理方式，如下图所示!

G. 电子商务绩效考核项目有哪些

一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间
二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点

H. 电商的绩效应该怎么做是应该提成还是绩效呢

你主来要是针对客服自与运营两个岗位是吧，客服嘛大部分企业是按提成来的，运营又要分运营方向，因为有的运营偏营销方向，有的是偏网站运维的，所以不好说。其实大部分只要涉及与客户打交道的都是按提成的，当然也有特殊情况。