2009年艾瑞咨询电子商务b2c

① 电子商务B2C有哪些缺点以及优点

电子商务B2C的优点：
1、快捷方便，大大缩短了时间和空间，适应现代都市人快的生活节奏。
2、经营成本低，隐蔽性强，容易偷税漏税。
3、资金较雄厚，能不断引进较新奇或限量发行的商品。
4、借重科技人材来对客户资料保密。
5、对商品能提供售后服务。
B2C的缺点：
电子商务B2C的缺点：
1、少了人与人之间的沟通与关爱，完全是为了生意而做。
2、缺少多样性。
3、对于商品不能提供完整的测试使用报告。
4、买卖双方互动性低。
5、商品议价空间小。
6、很难与顾客建立长久稳定的关系。
7、B2C电子商务网站的客户服务缺乏互动性与个性化。大多数B2C电子商务网站提供相似的服务功能，由于这样的网站在服务功能上缺少新意，其服务质量对顾客来说基本是在发送E-mail咨询、QQ联系、电话咨询等等。所以导致顾客越来越看重商品的价格，从而造成B2C电子商务网站经常靠打价格战的方式吸引人气，导致对顾客的吸引力不够。
8、业务流程存在一定的局限性。网上购物缺乏体验感，虽然一些企业利用电子商务技术可以更有效地改进商务中的业务流程，但在很多情况下，一些业务流程使用传统的商务活动可以更好地完成，这些业务流程无法通过实施新技术得到改进，在商店购物，零售商已经积累了多年的工作经验，可以来发现顾客的需要并找到产品或服务来满足这些需要。

② 当当网的社会影响

行业影响力
“影响力领跑B2C”
2009年9月16日，根据艾瑞咨询发布的《iResearch- B2C电子商务网站市场影响力评估研究报告》的数据显示，当当以389的综合评分位列第一，影响力领跑B2C。
“市场格局稳定，当当优势明显”
2010年7月29日， 根据艾瑞咨询发布的《iResearch- B2C电子商务网站市场影响力评估研究报告(2010)》的数据显示，当当凭借其更早的市场进入时间，积极有效的市场营销活动以及网站服务良好的口碑，以398.4的综合评分位于各个B2C电子商务网站的第一位。
“双十一的第一枪”
2013年10月16日，当当捆绑双十一的“店庆月”促销正式开幕，正式打响了“双十一”促销的第一枪，当当图书、服装、婴童等战略品类促销正式启动。李国庆称，当当“店庆月开幕节”图书、服装、百货大促已启动，让利力度和“双11”相同。当当各品类促销力度：图书50万种5折封顶，秋装1-5折，百货数码低至9.9元。
“三甲品牌之一，甩开对手30个身位”
2013年4月，根据中国IT研究中心的《电子商务网络品牌研究调查报告》显示，当当在“整体情况、用户关注、媒体传播、负面指标、流量指标”五个重要指标环节调查中，甩开国内30多家电子商务网络商家，名获“中国电商前三甲品牌”。

③ 电子商务未来10年的发展状况

中国电子商务研究中心讯)十年之前，B2C还是一个不被人关注的概念，十年之后，B2C的从业者们已创建了一个新时代，在这个时代里，他们已成为世界的主角。 2009年中国网上零售市场规模将达到2526亿元，B2C市场增速高于C2C。与此同时，B2C网购平台不断增加，并获得大量风险投资。据此前公开的信息显示，京东商城过去三年融资1.8亿美元，麦考林2008年获红杉8000万美金入股，VANCL三年前获得3000万美元融资。有人这样感叹：创办一家成功的B2C网站犹如桌边玩德州扑克的赌徒，他们需要的不仅仅是资金，更重要的是十足的耐心。B2C的好时光不会超过三年电子商务，尤其是B2C，绝对是一个超大投入才能换来市场的领域，没有十年的积累做不出来。几年来，整个B2C行业追求规模化的趋势很明显，很多人认为这就是核心竞争力。但我认为，规模大不等于运营能力、服务能力高，如今B2C行业增长迅速，主要是因为这个行业仍处于上升期。今年，国内会再增加1万家电子商务公司，一段时间内出现“百花齐放”的局面。但花开终有谢，三年之后，B2C的淘汰赛也将开始。所以，B2C的好时光不会超过三年，京东现在如果不加快行动，2012年“可能会死得非常惨”。(刘强东京东商城CEO)B2C网站服务和产品才最关键风险投资者都在疯狂向B2C网站砸钱，不怕自己砸错，就怕自己没机会砸。但B2C网站拼的不仅仅只是资金实力，服务和产品才是最关键的。(顾倍春麦考林CEO)未来的公司都将是电子商务公司为什么经过十多年努力，没有一家B2C公司能上市？这个行业遇到的困难和问题到底在哪里？大家对未来都很看好，那么，今天存在的问题是什么？电子商务行业缺少完整的产业链，要成功就必须具备三个条件：第一是单价高，第二是毛利高，第三是购买度高。只有满足这三个条件的电子商务才有可能做起来。我认为，“电子商务”这个词只是一个过渡性名词，我相信未来三五年里会起来一大拨非常成功的电子商务公司。(雷军天使投资人)21世纪只有一种商人十年之前，网商还只是一个概念，十年之后，网商已变成一个职业。历史上曾经有过广商、浙商、晋商？？十年之前，我们就提出了‘网商’的概念，那时候，我们相信，21世纪只有一种商人，就是“网商”。(马云阿里巴巴集团主席)B2C现在上市并不太合适B2C整体行业的投入非常大，通过上市等手段进行融资确实是条比较好的途径。但从投资者的角度考虑，也许现在上市并不太合适，多数公司依然处于比较紧张的状态，此时去上市，市场价值并不会太高。现在这个时间点去上市，其实是把一个还没有完全成熟的东西拿到市场上卖给别人，可能议价会比较低。对于投资者来说，这并不是一个特别好的选择。从现在格局来看，做大的B2C公司，还没有一家在其所在的领域里能拥有较强的议价权。(徐晨戈壁投资合伙人)目前国内B2C电子商务的发展已进入高速发展的阶段，从2008年起，B2C的热度已超过B2B、C2C，但B2C的发展从整体上看，国内尚处于“战国”时代，有规模但并未出现垄断巨头。当前国内B2C网站的发展现状，如果用一句话来形容，那就是有能力的立即上马，没能力的找机会也在上。几乎每个行业都已有B2C网站，但很多行业与商业模式并不可行，2010年将是B2C网站的洗牌之年。同时，2010年也会出现许多“行业大佬”进军B2C领域，如阿里、中粮等各路人马都会杀进来，竞争会进一步加剧。国内B2C网站的发展目前基本全定位于内贸体系，间接带动外贸，我预计在五年之内，中国的B2C网站将会成为全球销售的平台，这一点我们与国外的B2C网站相比，还是有差距的。(马晓辉走秀网副总裁)未来我们更看好B2C领域的发展中国电子商务业态会更趋于多元化。未来我们更看好B2C领域的发展，我们同乐天的合作也说明了这点。未来我们也会考虑同其他的垂直B2C进行深层次合作，甚至战略投资。网络不适合做垄断和封闭的平台，开放是网络电子商务的基石。(蔡虎网络电子商务事业部总经理)诚信十年成绩不能掩盖问题，中国的线上线下贸易比例和欧美、日韩等国还有着相当大的差距，诚信、服务、供应链和物流这四大瓶颈依旧存在。从十年前我们就在谈诚信，现在还在谈，人无信不立。成熟完善的商品供应链是解决电子商务诚信问题的基础。对于消费者来说，网下体验，网上购买是其理想中的购物模式，实体店的优势在这就体现了出来，服务质量自然也会跟着水涨船高。(翁冠男大唐高鸿电子商务事业部总经理)整个行业还非常具有成长性京东商城1.5亿美元巨额融资恰恰说明2010、2011年将是中国B2C领域的爆发年，各种垂直及自有品牌类的B2C网站将遍地开花。预计到2010年至2011年会有两三家B2C企业上市。不过，目前整个行业还处于圈地阶段，整个行业还非常具有成长性。(许晓辉VANCL助理总裁)十年，家电B2C四大瓶颈仍待突破十年过去了，虽然我国家电B2C网购取得了一定发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、物流配送、售后服务、盈利模式、企业文化等方面仍存在诸多问题，难以持续、稳健的发展，没有一家成规模、具有行业影响力的企业出现，对行业的推动作用有限。采购、物流、售后以及盈利模式等四大软肋，将是企业亟待突破的瓶颈。B2C网站需要依托全国跨区域物流体系，支撑全国范围高效的商品供应和零售配送，在我国第三方物流配送体系还未健全、服务质量差的情况下，目前家电B2C容易产生送货不准时、作业成本高、产品质量有损等问题，降低了消费者的信任感和安全感。(赵新宇GFK中国董事总经理)B2C的要素B2C网站的生存之本就是给网民提供性价比最高的商品和服务。不管是服装、鞋包、音像、虚拟卡、IT、数码、保健品等哪一类别的B2C，都是全程围绕着对网民、商品、服务，这三个要素下功夫，才能保证网站的良性发展，在电子商务市场占领一块高地。而市场推广则是对网民的注册、转化、活跃、忠诚产生影响的第一环节，如果市场推广方向出了问题，整个网站将延迟发展进度，如果一错再错将使网站走向灭亡。(中国电子商务研究中心)十年实现了四大变化中国电子商务经过十年的发展，经过多方的探索，走出了网络“寒冬”的阴影和模式定型等种种思想羁绊，获得了飞速的发展。十年发展，其最主要的有四大变化：在模式上，实现了由定性模式向创新模式的转变；在应用上，实现了由低端应用向深度应用的转变；在信息资源和利用上，实现了由一般化利用信息资源向深层利用信息资源进行价值开发的转变；在资源整合上，已经实现了由单网应用向多网整合应用的增值价值开发转变。(王汝林中国电子商务协会移动商务专家)B2C行业发展势头更猛金融危机实际上促进了中国B2C行业的发展。金融危机之后很多人减少外出，并寻求低价，相对于传统的购物方式，网络更加低价、快捷，这使得很多消费者的习惯开始从线下转到线上，加上国家扩大内需等政策扶持，随之而来的是VANCL、京东商城等B2C网站的崛起和快速发展。随着整个国内经济形势的好转，中国网购人群的持续扩大，国内很多知名B2C企业已经度过了培育用户与试错期，开始走向规模化的发展道路。经过金融危机的考验，很多人发现与传统购物方式相比，B2C行业投入产出更高，发展势头更猛。(冯立忠网络营销专家)中小企业进入B2C可能会陷入两难在强势的电子商务公司连连获得风投、行业寡头格局趋势明显的情况下，中小企业想进入B2C行业可能会陷入两难，如果不做特色的运营，恐怕会成为行业的“炮灰”。随着传统零售企业的加入，行业巨头的形成势必造成网络购物覆盖面向三四级城市和农村市场渗透。网购虽然不受时间和区域的限制，但在现实中，一二线城市和新兴的三四线城市的消费者在网络购物的出发点和服务要求方面是有差别的。(庄帅中国移动研究院专家)十年，梦想变成了现实十年前，我们对于电子商务的想法基本处于“梦想”阶段，从基础设施到网民数量都不足以实现这些梦想。十年后的今天，当年的很多想法已成为现实。这十年，是梦想变为现实的路程。(吕伯望互联网分析师)传统企业涉足电子商务将会成为一种趋势B2C当前正处于市场井喷、模式变革和范式创新的拐点，未来成败如何，还将取决于各家今后能否在提升用户体验、增强平台黏性、加强基础设施和研发投入、强化战略前瞻性等方面取得进一步突破。今后几年，传统企业涉足电子商务将会成为一种趋势，一改前几年把网上商城当摆设的尴尬局面。零售业逐步由线下拓展至线上，线上与线下相互渗透。随着网上购物平台的发展壮大，网络购物用户规模的持续增长，网上销售额规模会持续快速地增长，网上零售将成为传统零售市场日趋重要的组成部分。(张艳平艾瑞咨询高级分析师)电子商务将迎来真正的成长期十年前，8848代表中国电子商务起航，这个不成功的起点无法阻挡实践者前赴后继。十年后，高调为电子商务过十岁生日的人是阿里巴巴，这家两年前上市的中国企业一度是中国电子商务成就的代名词。十年之后的另一个时代，更成熟的环境，更多样化的游戏者，电子商务将迎来真正的成长期。(第一财经日报)十年轮回经济危机的十年轮回激发了中国电子商务从起步到发展壮大的第一个周期。1999年，东南亚金融危机发生之后的第二年，中国的电子商务开始悄然“萌芽”。2009年，当金融危机再度来袭的第二年，在世界经济遭遇重创的同时，中国的电子商务却实现了“嬗变”，进入2.0时代。(北京青年报)市场逐步成熟中国电子商务在过去的十年中先后经历了开天辟地的创业潮、备受风投青睐的投资热、泡沫破灭的低迷期、摸爬滚打的发展期；从非典刺激下的B2C应势兴起，再到时下经济寒流中呈现反周期增长态势。回顾中国电子商务的这十年，似乎总在重复着山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村的命运。盈利问题、趋同问题、诚信体系的建立、支付的安全性、物流环节的无缝衔接、成本结构优化、社区电子商务的结合趋势、移动电子商务的商机等等。在市场竞争日益加剧的时期，电子商务经过十年的漫长洗礼，市场逐步成熟，行业竞争也将进入白热化阶段。(计世网)电子商务立法十年难出台十年前，有全国人大代表提出“电子商务立法刻不容缓”。然而十年之后，相关法律的出台依然没有明确的时间表。十年时间，国内电子商务的迅速发展，让该领域内的法律缺失问题已不容回避。(文汇报)十年真理历经十年，B2C网站经营者们逐渐意识到一个朴素的真理：商业发展的逻辑一定是先有好产品、好应用和好的用户体验，再有大流量和多用户，再有好的商业模式和营收。没有好的用户体验，就不会有好的品牌影响力，也就不会有海量用户，消费者就不会买单。用户体验做得好的公司，爆发点可能会靠后，但爆发期会更长，爆发力会更大。（来源：中国新时代）

④ b2c电子商务对现在实体店影响有哪些

B2C电子商务指的是企业针对个人开展的电子商务活动的总称，如企业为个人提供在线医疗咨询、在线商品购买等。截止2009年的最新数据统计目前中国网民超4亿，其中未成年网民占到1/3，未来消费的主流人群都将选择网络这种方式来购物。艾瑞咨询预计中国网购市场规模2010年将达到5670亿，2012年将达到7980亿，年增长速度在80%以上，成为互联网新经济最强大的增长引擎。

B2C电子商务相对于实体店的影响有：

1、成本方面

电子商务将传统的商务流程电子化、数字化，一方面以电子流代替了实物流，可 以大量减少人力、物力，从而降低了成本；另一方面突破了时间和空间的限制，提高 了交易效率。

2、交易方面

电子商务可以提供丰富的信息，消费者可以在网络上任意比对价格，并采用第三 方支付，使得整个交易过程透明、公平。

3、在线服务方面

由于在线销售发生在互联网网页上，不同于人员销售，任何人都可以在任何时候 在网上查找产品相关信息，并发出订单或进行咨询，为广大上班族解决了无时间逛街 购物的烦忧。

4、开放性、全球性方面

互联网具有开放性和全球性的，可以为企业创造更多的交易机会，促进了不同区 域经济相互增长。

5、购买效率方面

由于电子商务的开放性和全球性， 使得消费者可以使消费者快速找到自己想要的 产品。也就是说可以用更少的时间和精力，买到更称心的产品，更加迎合了现代人的 快节奏生活。

6、中间环节方面

电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的 直接交易成为可能。

7、互动性方面

通过互联网，商家可以和消费者直接进行交流，消费者可以及时将自己的想法反馈给商家，有利于提高商家的产品或服务的质量。

⑤ 两次筹资决策会给苏宁带来什么影响

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长16.84%，归属于母公司净利润达28.90亿元，增长33.17%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。
来自沃尔玛的启示
沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。
“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向《中国经营报》记者介绍道。
苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。
“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。
张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。
厂商之间的B2B对接
三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。
“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。
为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。
物流基地的流程优化
根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
案例点评
消除长鞭效应
企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。
这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。
像苏宁电器这样的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。
供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。
消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。
当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！

善假于物
受黄光裕案影响，国美最近一年多业绩不振，全国家电连锁格局正慢慢从“美苏”双雄向苏宁一边倾斜。3月16日，苏宁电器公布了2009年业绩报告，公司整年总营收为583亿元，较2008年同期增长16.84%，实现净利润28.9亿元，同比增长33.17%。
但这个业绩还是不能令苏宁管理层满意。年报发布次日，苏宁电器总裁孙为民就对《商务周刊》表明了自己的态度：“我们在2009年的增长是近几年来表现最差的一年。”
从整个行业来看，苏宁电器年度28.9亿元的净利润已算可观，其竞争对手国美电器已公布的2009年前三个季度净利润总和为9.33亿元。2009年苏宁电器的应付票据(企业在商品购销活动进行结算的商业汇票，属于短期负债)同比大幅增长了97.72%，也表明在“国美事件效应”下，苏宁在产业链中话语权的提升。
这并非一个简单的“剩者为王”故事。截至2009年年底，苏宁连锁网络覆盖中国大陆30个省的300多个城市，并延伸到香港和日本地区。苏宁拥有1000家连锁店、80多个物流配送中心和3000家售后网点，经营面积500万平方米，与2008年同期相比增加了15.33%，但苏宁2009年的管理和销售费用率却同比下降了1.04个百分点。
规模扩张的同时经营费用却被有效控制甚至有所下降，孙为民认为，这得益于苏宁多年的管理，特别是在信息化方面的修炼。
“美苏争霸”
“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”战国时期的荀子曾这样劝导世人“善假于物”的好处。20年前毕业于南京师范大学中文系的苏宁董事长张近东深谙此道。
中文系出身并不妨碍他条理化的思维和超强的吸收新科技的能力，苏宁是国内第一家使用ERP管理软件的家电连锁企业。2000年上线的苏宁ERP管理系统，是武汉金力软件公司按照张近东的要求订造的一款适用于苏宁各子公司内部资源规划的软件，用以解决子公司的多点销售、共享信息和服务等功能。由于当时在合同中没有约定不能将该系统卖给行业竞争对手，此后，国美、五星、大中等电器连锁企业都用上了这套苏宁与金力共同开发的ERP系统。苏宁信息化管理上的先发优势逐步递减。那几年张近东为此没少批评苏宁的IT负责人。
很快，张近东就顾不上为失去ERP信息化优势而懊恼。从2000年开始的几年里，这个行业乃至国内所有零售业态都进入了一种“跑马圈地”式的扩张中，黄光裕领导的国美尤为激进。
虽然成也萧何，败也萧何，但黄光裕确实是驾驭资本的高手，2004年苏宁和国美先后实现上市。黄光裕财富爆发式增长，以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富。与此相应，苏宁上市后张近东的身家仅31亿元。
国美上市后并没有放缓脚步。2005年，借助在香港市场套现的资金，黄光裕将国美电器的店数从200家扩张到400家，平均不到两天就开一家店，其疯狂扩张的速度令所有对手吃惊。相形之下，苏宁在这一轮“类金融”式发展中处于下风。
如果找不到自己强有力的工具，那就只能眼睁睁地看着人家的成功。这显然不是张近东所愿意见到的。2005年夏天，他让孙为民接洽SAP和IBM公司，打算全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享，提升整个公司的运作效率。
SAP接待了第一位来自中国零售业的顾客。作为系统供应商，SAP和实施方IBM拿出的方案中实施时间为两年。但时不我待，国美这时候正在积极策划收购国内家电零售业第三把交椅的永乐电器，战火已经越烧越旺了。孙为民最终给了它们9个月的实施时间。这让三方都很有压力，SAP为此三次从德国总部调来业务专家支援中国区。
最后，在2006年4月苏宁实现了该系统的全国上线。通过实施 SAP/ERP项目，苏宁逐步将传统的粗放经营模式提升到现代化的运作水平。为了防止再次外泄，苏宁也同SAP与IBM签订保密协议。
在实施SAP/ERP之前，苏宁电器每亿元销售额需要1000平方米的仓储面积来支撑，现在仓储面积降低到600平方米，此项为苏宁节约了40%的成本。
2006年，国美成功收购中国永乐，2007年又乘胜收购了大中电器。两次收购让国美的门店数一跃达到了1000多家，成为行业巨无霸。虽然门店数目和销售网络上不能相提并论，但让张近东有底气的是，苏宁也能够以自己的信息化方式持续进步，苏宁之后又在全公司普及了多媒体监控系统和联合视频会议系统。
20多年前，通过到卖场去卖商品，张近东能够捕捉市场信息，把握市场和企业的脉搏。如今，张近东足不出户就可以看到各个商场的人气和员工的工作状态。通过查看各地公司的客流和资金流，再配合ERP系统显示的实时销售数据，他就可以及时准确地做出相应的决策。此后，通过联合视频会议系统，公司管理层能够与各子公司、各职能部门进行沟通指导，保证将指令清晰、快速的传达至每一级员工，管理的执行力大为提高。
网购时代的颠覆性变革
这时的国美和苏宁已经都很难轻易打败对方，胜负主要是看时间、运气，以及谁的失误更少。2008年11月，随着黄光裕被警方带走，胜利女神开始站在了苏宁这边。没了竞争对手，又有着自己强大的效率工具，苏宁已经确定了行业龙头的地位。
但此时行业环境发生了变化。即使没有席卷全球的金融危机，整个家电连锁行业也已告别高增长时代，平均利润率不断地降低。作为行业领先企业，苏宁近三年业绩增速也在逐步放缓，其年增长率从2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，这也是孙为民不满意2009年业绩报告的主要原因。
2009年9月14日，苏宁再次与IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的苏宁”。“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次的挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”苏宁总裁孙为民给《商务周刊》详解了“智慧的苏宁”的构图以及实践现状。
简单来说，在上阶段的SAP/ERP系统中，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。但如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，苏宁还提供给供应商增值数据服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
此前，海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期。而实施改造后，海尔在苏宁连锁店新品上市的时间缩短到1个月，大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的新品首发权。当然，这种增值服务并不是免费服务。对苏宁而言，与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以产生1亿元的收益。
“目前，我们只跟供应商共享销售和库存等信息，还没共享客户的信息。”孙为民解释到，苏宁的信息化起步就是消费者售后服务系统，但那是静态的系统，如今的苏宁售后服务系统具有动态和可监管性。
除了对自身业务的指导，苏宁也在积极扩展客户块的增值服务。苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。苏宁电器会员的积分将来可以跟更多卖场、商场的积分进行互换，以及实现会员资源方面的互换。同时，苏宁也加大了与电信运营商的合作，积极打造移动增值服务平台。实时发布活动和促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”孙为民对自己这套系统十分自信。
但考验实际就在眼前。从经济学角度来说，只要某行业的利润率高于资本的平均利润率，而领先企业又无法设置过高的进入门槛时，就会有众多的企业涌入。在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。在这一领域，除开那几个老对手，很难有新兴企业能够让张近东皱下眉头。但网购时代的来临使整个业态面临颠覆式的变革。2009年1月至9月，淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望可以达到600亿元，这个数字跟苏宁的全年销售额旗鼓相当，淘宝还于2010年1月正式推出“淘宝电器城”。除此之外，京东商城、新七天、世纪电器网等专业的3C在线商城也在分食日益增长的中国3C家电消费市场。
根据市场调研公司艾瑞咨询的报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，其中家电网购超过400亿元，2009年全年销售额增速达200%。德国市场调查公司GFK更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。
作为传统实体店业态的行业老大，张近东自然不敢掉以轻心。2月1日，苏宁的网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
这实际上也是苏宁SAP/ERP系统在终端的进一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，苏宁已经在内部组织管理和供应链上实现了“智慧管理”。双方下一阶段合作的重点在于将智慧模式运用到销售终端，打造“智慧购物”。目前双方就此制定了详细的推进方案，为苏宁建设零售研究学院，探索最新零售技术，研发新的零售模式概念店，并携手打造智慧的网上购物平台，为消费者提供“智慧的购物”体验。
有着实体门店、物流中心和服务网点的支持，苏宁易购自上线以来，在服务平台、采购优势等有利因素下，周销售呈现环比20%以上的增长。苏宁易购计划三年内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C B2C网站。