2015电子商务成功案例

1. 2015年影响电子商务的重要事件有哪些

1.红包大战
2.生活服务类电商龙头纷纷合并

3.正度报告首次提出互联网+行动计划

4.双十一成交额破千亿
5.阿里入股苏宁
6.黑色星期五，巨头加码跨境电商
7.网络斥资200亿扶持糯米
8.年货节农村电商成新增长点
9.网络接连入局银行、保险领域
10.携程吞下艺龙、去哪儿

2. 农村电商的十大创业机会及成功案例

2017农村电商的十大创业机会及成功案例

创业是创业者对自己拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。下面我和大家分享2017农村电商的十大创业机会及成功案例，欢迎阅读!

具体来说，农村电商面临以下几个困难：

1、操作层面的困难：农民如何通过互联网建立自己的销售渠道，如何维护这个看不到摸不着的虚拟销售渠道，这是农村电商操作层面的困难。当然了，互联网操作也属于操作层面的困难。

2、推广层面的困难：农民的文化程度普遍要低一些，对互联网和电商的认知程度也不高。让网购还不熟练的农民，通过互联网推广商品，这是最现实，也是最大的困难。

3、改变习惯的困难：乡间小卖部，传统的集市，这是农民购买的两大渠道。如何改变农民的意识，上网购物，并尝试将农产品去网上销售，这个习惯改变起来真的很困难。

说白了，农村消费者在获取信息和推广方面，有着自己独有的渠道。当我们已经用邮件传递消息时，农村依旧用大喇叭传播消息;当我们习惯网上购物时，农村依旧习惯去小卖部购物;当我们习惯去会所娱乐时，农村的小卖部却是茶余饭后的消遣之所……诸多的差异，是阿里和京东等电商巨头试水农村电商受阻的一个原因。

2015年7月14日，国家财政部和商务部公布了2015年电子商务进农村综合示范工作的200个示范县名单，中央财政还将拨款20亿元，用于扶持农村电子商务的发展。对中西部，特别是老区农村电子商务的发展给予重点扶持，资金主要倾向于县、乡、村三级物流配送体系的建设.在这200个示范县中，中西部地区占到了82.5%，贫困县占比超过了过43.5%，每一个示范县都可以获得1000万元的项目启动资金。

同时国家还对示范县在资金的使用上提出了三方面要求：

构建完善的县、乡、村三级物流配送体系;

为县域电子商务公共服务中心和村级电子商务服务站的建设改造提供重要的支持;

开设相关的农村电子商务培训，向企业和农民传授更多的电子商务知识。

从以上国家发布的新政策来看，农村电商、农产品电商、农特微商以及农村物流的兴起将掀起一股创业热潮，其中能够抓住的创业机会有哪些呢?“互联网+农业”模式的出现，并不是指将将农村的产品向城市输送，也不是向农村卖商品，而是以农村为中心构建—个生态体系，并通过鼓励创业的方式积极带动农村就业。

下面农村电商研究将就在互联网时代，农村领域出现的九大创业机会进行一一解读，希望能对瞄准农村市场的企业以更多的启发。

1、农村电商和村淘创业

随着城市市场的逐渐饱和，越来越多的电商企业开始将目光转向了农村市场，电商渠道下沉开始成为一种趋势，京东、阿里等电商巨头也开始在县域、农村电商领域展开了激烈的厮杀。根据官方发布的数据显示，中国一线城市互联网网购人群的数量已经达到了4.5亿人，而县域以及农村电商市场的网购人群已经突破了9亿人，这就意味着县域以及农村电商市场蕴藏着巨大的挖掘潜力。在互联网飞速发展的趋势影响之下，农村电商将在201 5年得到爆发式的增长，同时也将掀起一股农村电商的创业热潮。

相对于城市来说，农村电商市场有自己特殊的属性和特征：

农村的用户居住比较分散;

农村领域的网购购物还处在萌芽阶段;

随着农村生活水平的提高，农民对品牌商品的需求日益增长，但是却缺乏有效的购物渠道。

创业建议：要解决农村电商市场存在的问题，满足农民对品牌商品的需求，发展农村电商以及村淘站点不失为一个好办法，期待在农村电商市场有所作为的企业也可以趁势在农村电商市场上抢占先机，稳固自己在农村电商市场的地位。总结来说，在农村电商市场上有几种主要的创业模式。

(1)借平台创业模式

京东农村电商模式、阿里村淘。创业者需要向平台电商递交申请，当然只有满足一定的条件才有资格申请。

京东现在已经招募和签约的乡村推广员达到了数万名，构建的县级服务中心超过了100家，并计划在2015年新增500家县级服务中心。

阿里在2015年推出了村淘计划，大力推进“千县万村计划”，并计划在3～5年内投资100亿元，成立1000个县级服务中心和10万个村级服务站，惠及全国70%的农村人口。

(2)自主创业模式

将当地农户的需求集中起来，统一向平台下订单，这样的模式可以有效推动农村在互联网领域的创业活动。

商机评估：这种创业方式可行性比较大，风险较低，不存在库存的风险，只要运营者具备一定的电商运营经验，选择具有互联网基础的农村进行试点，就可以取得一定的成效。这种创业方式关键是要在企业以及农户之间建立信任关系，因此产品的价格、品质以及服务等是吸引用户并建立信任关系的重要基础。

2、县域农村电商物流创业

从目前国内的快递网络来看，县级的城市基本实现了快递网络的覆盖，但是从县级到村级的物流一直以来都是快递行业的一个痛点和软肋。因此京东、阿里菜鸟等电商平台为了实现在农村电商市场的布局，也在积极推进县到村的物流网络建设。

阿里计划在3～5年成立1000个县级运营中心和10万个村级服务站，支持其农村物流。顺丰也在加快布局全国农村的物流网络，采用了双向商流和物流通吃的战略。顺丰已经在农村领域展开了布局，物流网络已经覆盖了大约全国40%的乡镇。顺丰还积极鼓励员工回乡创业，带动服务网点的下沉，建立乡村站点，将快递直接送达至农村农民的手中，同时利用乡村站点为“城乡购”中土特产的物流运送提供重要的支持。

通过县级快递服务站的建立，实现与“三通一达”、顺丰等快递企业在县级网点的合作，如果单就一个县来说可能包裹数量比较少，但是如果能够建立县级快递节点站，那么就可以将多个县的包裹集中起来统一进行运送。这样一来在县到村的配送中，由于包裹数量比较集中就可以采用小货车配送或者采用滴滴打车的众包模式。

商机评估：可行性大，风险较低，只要能够说服快递企业在各个区的区总，同时还要对电商快递包裹流量的稳定程度进行风险评估，拥有一定整合和调度社会运力资源的能力。如果能够建立比较完善的县到村级的物流体系，那么对于农产品流向城市以及工业产品流向农村都有重要的意义。

3、农村刷墙创业

收入能够达到几千万元，估值已经达到了10亿元。

商业价值：刷墙业务牢牢抓住了农村互联网的入口。

运营方式：招募网络村官进行线下推广，雇佣农民为其工作。

数据：将农村l万家小卖部资源整合起来，对农村用户进行分析。

策略：设计符合农民语言特色的刷墙语言。

随着村村乐知名度的不断提升，村村乐开始成为各大电商企业争相合作的对象。

商机评估：农村刷墙实际上就是掌握了农村广告的入口，并且付出了比较低的位置以及劳动力成本，但同时这样的方式也将面临如下重要的挑战。

吸引上游广告投放的客户，抓住意欲进入农村市场的客户;

利用社会化的资源开展刷墙业务;

语言要有一定的创意，结合农民的语言特色。

4、农产品电商创业(F2B和F2C)

F2B即Farm To Business，农产品直供模式，当前这种模式主要集中在城市，通过省去中间渠道，将产品直接从产地运送至城市的学校、食堂、机关、酒店等机构，这种模式已经在全国范围内广泛运用开来，并且有的已经获得了一定额度的风险投资。

上游的平台一定是与多个农业基地实现对接的，因此在基地端的创业者，可以通过给予农民一定的种植指导，去对接上游的平台，从而为农村电商的发展提供重要的支持。

F2C即Farm To Customer，线上多渠道模式，对于多品牌农业基地的'产品，可以借助淘宝等电商平台，实现农场与家庭的对接，采用预售和订购的模式来销售农产品。

商机评估：传统的农场主不仅不了解互联网，同样也缺乏品牌意识和商业化思维，因此这个创业机会值得年轻人去深入挖掘和整合，或许未来能创造更大的商业价值。

5、农特微商创业

2015年对于农特微商来说是重要的一年，农特微商将迎来井喷式增长。只要有地标性的特产，具备农特微商发展的基础，就可以进行农特微商创业。万人农特微商创业孵化平台正在积极筹备中，并且目光已经瞄准了600多个全国农特基地，对50个规模比较大的农特基地给予重点扶持。全国已经建立了20个农特微商创业孵化园，对接农特微商基地产品的渠道创业者都有资格申请渠道创业。此外，农特微商还积极打造全国的物流网络，为农特产品的配送创造良好的物流条件。

随着“互联网+”行动计划的提出，国家也越来越重视互联网在农业领域的深入渗透和融合，农特微商的出现将整个农村领域进入了一个新的发展阶段，万人创业孵化园的建立，也为农村创业提供了重要的支撑。

适合开展农特微商创业的对象包括以下两类。

(1)基地：地标性的农特产，具有独特的产品价值。基地的产能比较稳定，同时能够保证产品品质，符合当前的物流承运标准。规模比较大的基地可以运用品牌化的策略，中型的基地可以运用众包的品牌战略，而小型的基地和单品只需要做好心态运营。

(2)渠道：只要能够懂社群，在农特微商领域就能实现快速成长，农特微商会向他们推荐比较靠谱的单品，结合基地就可以玩转社群营销，依靠—个单品就可以注册公司;如果还能为用户提供几次020体验，那么品牌的名声就能打出去。或者是建立独特的微商运营体系，在农特微商平台上同时申请多个单品来做农特微商。

商机评估：农业是一个具有较大挖掘潜力的行业，通常情况下，—个人工资的1/3是消费在吃上的，因此在社交电商时代，农特微商具有较大的创业价值，可以推动成千上万人的创业，让每—个人都有机会成为独立创业者。

6、农村O2O服务平台创业

这里的O2O服务平台并不是指单一的物流或者是电商，如日日顺在全国拥有2万多个村级服务站，除了物流服务之外，日日顺也是—个提供家电送装、以旧换新的综合服务平台，在农村家庭的消费入口赢得了更多的商业机会。

商机评估：O2O服务对于村级服务站来说具有重要的意义，如果能在全国农村范围内建立O2O村级服务站，那么将具有重要的商业价值，不仅会吸引京东、阿里等电商巨头的目光，同时也会获得其他意图进军农村市场的品牌的青睐。

7、农资集中采购平台、农机融资租赁创业

农村集中采购平台原本是供销社的事情，但是由于其特殊的属性以及体制，供销社中没有一个能与互联网深度融合的，而今在“互联网+农业”趋势的影响下，这一领域也应该积极尝试变革。随着农村对农资、种子以及农业机械等需求的日益提升，在农村市场可以搭建—个农资的集中采购平台，如果是比较大型的农业机械设备，可以联手金融机构开展融资租赁，从而创造更大的发展空间。

商机评估：这个领域的商机，需要有多方面资源的支持，而且供销社可能会设置一定的门槛，因此创业者在这个领域进行创业的时候，可以选择相对比较发达、思想比较先进、对新事物接受程度比较高、深受互联网影响的农村地区。在资本的支撑下，创业者还应该积极与县级和市级的相关部门进行对接，在他们的协同作用下开展创业活动。

8、农村电商培训创业

在中央发布的20亿元扶持农村电商发展中，其中有一个方向就是开展农村电子商务培训，因此说整个农村电子商务培训方面也是一个巨大的市场，需要有具备一定互联网思维的人，深入到县域和农村进行交流和培训，向农民传授更多的电子商务知识。

商机评估：既可以迎合国家政策的需求，也可以通过培训业务的开展带动创业，创业又可以为农村解决—部分就业问题。而且全国已经拥有了20多个农特微商创业孵化园，推动基地以及渠道的农特微商发展，这些申请农特微商的会员们会逐渐孵化成为导师，在自己操作农特微商的同时，影响和带动更多人。

9、农村旅游平台创业

农业互联网化的趋势，不仅带动了农村市场的商品买卖以及服务，同时也促进了产业旅游业的发展，对于一些生产地标性特产的地方，可以通过搭建农村旅游体验平台，在为消费者提供乡村游以及特色产品体验的同时，带动农特产的销售。2015年6月，农特微商领域的知名品牌“简小妞燕窝”开展了一场走进马来西亚的燕窝寻燕之旅，获得了比较好的品牌传播和营销效果。

商机评估：这种创业形式不需要太多商业化的推进，只要能够将全国的农业基地以及农特基地整合起来，然后将农特产的旅行体验粉丝作为主要的消费群体，就可以在带动农村旅游的同时，推动农特产的营销和推广。

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3. 京东农村电商为何发力如此猛

京东农村电商为何发力如此猛

引导语：随着电子商务的快速发展，电子商务这股东风吹遍了大街小巷，吹到了农村。农村是个充满活力的大市场，电商巨头早已觊觎许久。但问题的关键在于，农村电商面临诸多难点，若没有切实找准农村电商的切入口，再大一块蛋糕也无法吞下 。

第1000家京东“县级服务中心”在井冈山正式落成标志着京东仅用短短一年时间，在全国开设“县级服务中心”1000家，招募乡村推广员15万人，开设京东帮服务店1300多家，还有600多家地方特产馆、特产店。

一年一千家，京东凭什么能做到?

农村是个大市场，电商巨头们都在抢。2015年年初，刘强东提出了农村电商“3F战略”，并透过“县级服务中心”将这个战略落地并延展。短短一年时间拓展到千家“县级服务中心”，这种发展速度是如何做到的?简单说，就是天时、地利、人和。

第一，天时——农村市场机遇空前

国务院发展研究中心农村经济部巡视员、研究员谢扬曾给出过这样两个数据：2014年全国农村网购规模大约在1800亿元，而到2016年将到4600亿元，中国农村电商消费市场潜力巨大。现在农村居民的消费能力、消费观念、生活网络基础条件、物流设施、电商的介入在日益提升，都是农村市场发展的必要条件。

来自德银(Deutsche Bank)的研究报告也认为，随着大城市趋于饱和，中国电子商务的未来增长点在农村。京东农村电商，及时的抓住了市场机遇，顺应市场大趋势，结合自身的优势，对取得高速发展打下很好基础。

第二，地利——解决农村实际需求，赢得当地政府支持农村电商，不仅具有商业价值，更重要的是，这件事具有社会意义。首先，京东农村电商能够迅速让亿万农民感受到最新、最潮、最便捷、最实惠的购物体验，通过电子商务，真正提升了农民的生活品质。

农村电商的发展，电商人才的缺乏是重要的阻力之一。京东来了以后，各地通过京东“县级服务中心”的培训，培养了不少的电商人才，同时提供了大量的就业机会，也使当地经济搭上了电子商务的快车道。

另外，例如京东仁寿“枇杷节”，通过京东电商平台，初步实现了当地农产品通过电商平台向全国销售的目标，为当地农业产业互联网化、转型升级积累了宝贵的经验，也开创了政府与电商平台实现优势互补，互利共赢的新模式。

这种对互联网人才的培养、当地农产品上行和当地消费环境的改善，是当地政府会对京东的农村战略予以支持的重要原因，也促进京东“县级服务中心”得到更好更快的发展。 第三，人和——真正站在农民身边，刘强东的乡村情怀刘强东在很多演讲的场合都会提到一个话题，那就是“一定要让乡村父老过上跟城里人一样的日子”。这样一份情结，也促使京东比其他公司有更坚定的决心和行动力来做好农村电商。

过去农村电商发展程度不够，没有做到真正惠农，农村传统消费模式中的弊端，使得假货和低质商品在农村市场泛滥。刘强东在2015年中国(四川)电子商务发展峰会上说道：“我是农村长大的，也亲眼所见农村经济的变迁，从几年前村里镇上总买到假可口可乐，到现在便利店、品牌店、超市也来越来越正规化，农民的生活品质需求在提高。

“农村电商的使命应该是消除城乡价格歧视、推进消费的公开透明，打造城乡公平消费环境。农村电商是良心工程，这不仅是生意，还有作为“一个农民儿子”的情怀，不忘初心才见真心。

同时，京东自身的优势也保障了高速发展的持续性。对配送、物流、质量的全方位管控能力，也是京东的重要优势。这种优势成为京东开拓县级市场重要推力。

由此可见，京东，正是因为其坚定的战略决心、充足的.战术准备，并能够紧紧抓住契机，赢得政府的支持，才能够在这么短的时间内取得这么显著的成绩，才会在这么短的时间里，构建了一个覆盖，农村金融、京东帮、特产馆、乡村推广员、县级服务中心、农资电商及网络大数据等多个板块的完整而厚实的“农村电商”体系，可以说是目前战略最全，体系最完善，覆盖最广的农村电商模式。

农村电商的京东模式，也被多级政府作为典型案例，在全国推广学习，成为众多农村电商企业仿效研究的对象。

“县级服务中心”对京东农村战略的意义何在?

从前述可见，京东在实施农村战略上可谓是占尽了天时、地利、人和。京东为何要通过构建“县级服务中心”来作为其农村战略的切入点呢?作为纯粹的电商企业，为何又要采用这种落地服务模式呢?

京东的“县级服务中心”其实就像一个根据地，想拿下农村市场，根据地策略不失为一个最有效的举措，即真正与农民一起，深入农村，以县为中心落实推广员制度，延伸推广员人脉关系，也就是熟人经济概念。

在农村，熟人好办事，人际关系比广告更有效果。此外，县，是在中国行政区划中介于乡村与城镇之间至关重要的一环，也是国家推行一切农村政策的桥头堡。京东构建“县级服务中心”自然也是要把县作为农村电商战略的核心单元，农村电商的发展关键就在“县级服务中心”。

显而易见，京东的农村电商战略不仅仅只是搭建旨在覆盖全国的“县级服务中心”这么简单。事实上，以“县级服务中心”为依托之一的京东的农村电商战略，是一个涵盖工业品下乡、农产品进城、农资电商和农村金融等范畴的整合电商战略服务。这意味着，京东不仅将配送、服务网络建到了农民家门口，并且需要实实在在的解决农村地区购物难、赚钱难、借贷难的“三难”问题。

京东的“县级服务中心”相当于给京东农村电商的落地搭建了一个平台。这个平台主要承担了代客下单、招募乡村推广员、培训乡村推广员和营销推广等功能，乡村推广员是京东在农村地区全面铺开农村电商生态经济的基础网络。乡村推广员将发挥他们熟悉网购和本地乡土格局的优势，帮助乡邻创建京东账户、推荐商品、指导下单、完成支付，使村民切实受惠于京东电子商务的便捷和实惠。

未来发展，值得期待

当然，农村市场的开拓，并没那么容易，也不是一帆风顺的，农村电商不会一蹴而就， 未来几年，将是中国农村的大发展时期，国家政策的支持，城乡二元结构的调整，土地流转政策的实践，乡村城市化的改造，都将极大的影响农业乃至农村的未来，京东农村电商战略的推进正赶上中国农村的变革期，顺势而为，也增添了成功砝码。

只有企业站在农民角度去看问题，才能发展的越来越快。京东正是在天时、地利、人和兼具的基础上，通过正确的引导，在一年时间里迅速发展壮大。

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4. 市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例一：
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
市场营销案例二：
大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

5. 电商创业项目的途径

随着经济和互联网技术的快速发展，我国电商创业的规模随之不断扩大，各式各样的特色产品成为各地电商创业的首选。下面我整旅皮郑理的10大电商创业成功案例，供你参考。 10大电商创业成功案例 电商创业成功案例 10.杨明平 超级课堂的联合创始人杨明平是典型的大学生创业者，并且是一位连续创业者。杨明平 毕业 于中欧国际工商学院。2005年，大三的他接手了学校边上的一家川菜馆，发展到拥有400多平方、一年200多万营业额规模的火锅店，大学的创业经历为他赢得第一桶金。而后杨明平决定朝着更大的方向发展，进入在线 教育 领域，创建超级课堂(SUPER CLASS)。 超级课堂成立于2010年10月，由杨明平创拆颂立的超级课堂将线下教育搬到线上，为中小学学生提供好莱坞大片式的网络互动学习课程。 创业成功指数：★★ 电商创业成功案例 9.舒义 舒义19岁就开始创业，读大一时就是国内最早的WEB2.0创业者之一，创办过国内第一批博客网站BLOGKU，BOLGMEDIA，还创建了一个高校SNS和一家校园电子商务公司。 2006年舒义第三次创业，创办了成都力美 广告 有限公司，后发展为中西部最大的专业网络广告公司之一。2009年舒义成立北京力美广告有限公司(I-MEDIA)，两年内发展为国内领先的移动营销解决方案公司，并于2011年获得IDG资本投资。目前舒义开始尝试天使投资，投资创办过多家移动互联网公司。 创业成功指数：★★☆ 电商创业成功案例 8.王学集 王学集出生于浙江温州，毕业于浙江理工大学。大学时和2位同学一起创业，大三时正式发布PHPWIND论坛程序，2004年大学毕业的王学集成立公司，公司亦命名为PHPWIND，中文名“杭州德天信息技术有限公司”，专门提供大型社区建站的解决方案。目前，PHPWIND已成为国内领先的社区软件与方案供应商，PW6.3.2版本的推出更在社区软件领域树立起一个极高的技术壁垒，PHPWIND8.0系列版本则推动了社区门户化。 PHPWIND于2008年5月被阿里巴巴以约5000万人民币的价格收购，现在隶属于阿里云计算有限公司，为阿里云计划提供了强有力的支持。 创业成功指数：★★☆ 电商创业成功案例 7.黄一孟 电驴(VERYCD)之父黄一孟是一名中途离开大学的创业者。2003年，VERYCD.COM只是 爱好 计算机的大学新生黄一孟陆续注册的众多个人网站中的一个。当时，因为不满于网络上质量不高且需收费的电影资源，VERYCD很快聚集起了一批和黄一孟有着类似热情的用户，他们在下载的同时也愿意上传自己的资源。这让黄一孟意识到，这个所谓的个人网站不再只对他一个人具有价值。2004年，VERYCD以黄一孟中途离开学校专心创业而成立了一个工作室。 黄一孟除了是VERYCD的创始人，也是心动游戏的创始人。2012年，心动游戏的收入达到了10亿人民币，从入不敷出的VERYCD到年收入10亿的网页游戏公司。黄一孟依靠自己的感觉和摸索去创业。 创业成功指数：★★★ 电商创业成功案例 6.黄恺 风靡全国，中握逗国最成功的桌游三国杀，其创始人黄恺正是一位标准的大学生创业者。黄恺2004年考上中国传媒大学动画学院游戏设计专业，他在大学时期就开始“不务正业”，模仿国外桌游设计出了具有中国特色，符合国人娱乐风格的桌游《三国杀》。2006年10月，大二的黄恺开始在淘宝网上贩卖《三国杀》，没想到大受欢迎，而毕业后的黄恺并没有任何找工作的打算，而是借了5万元注册了一家公司，开始做起《三国杀》的生意，2009年6月底《三国杀》成为中国被移植至网游平台的一款桌上游戏，2010年《三国杀》正版桌游售出200多万套。 粗略估计，《三国杀》迄今至少给黄恺带来了几千万的收益，并且随着《三国杀》牌品的发展，收益还将会继续增加。 创业成功指数：★★★ 电商创业成功案例 5.蒋磊 铁血网创始人蒋磊——典型的大学生创业者，16岁保送清华，创办铁血军事网，20岁保送硕博连读，中途退学创业。如今，铁血网稳居中国十大独立军事类网站榜首，铁血军品行也成为中国最大的军品类电子商务网站，年营收破亿，利润破千万。 倒回2001年，16岁的蒋磊初入清华园，电脑还没有在这个普通宿舍出现，他只能去机房捣鼓他的网页，他想把自己喜欢的军事小说整合到自己的网页上，他的“虚拟军事”的网页一经发布，就吸引了大量用户，第二天就达到了上百的浏览量。蒋磊很兴奋。他把“虚拟军事”更名为“铁血军事网”。 2004年4月，蒋磊和另一个创始人欧阳凑了十多万元，注册了铁血科技公司。期间蒋磊还被保送清华硕博连读学习了一阵。2006年1月1日，蒋磊最终顶住了家庭已经学校的压力毅然决定辍学创业，以CEO的身份正式出现在铁血科技公司的办公室里。经过12年的努力，目前蒋磊的公司拥有员工200余人，他创办的网站已成为能够提供社区、电子商务、 在线阅读 、游戏等产品的综合平台。据透露，截至2012年12月，网站已有1000万注册会员，月度覆盖超3300万用户，正处于稳步且高速的增长中。 创业成功指数：★★★ 电商创业成功案例 4.陈鸥 聚美优品的CEO陈鸥也是一名标准的大学生创业者，他的大学生创业经历要追溯到他的上一个 创业项目 GG游戏平台。陈鸥16岁的时候考上了新加坡南洋理工大学，作为一个资深游戏爱好者，在大四的时候陈鸥决定在游戏领域创业，凭着有限的资源做出了后来影响力巨大的GG游戏平台。作为当时没有任何资源的大学生创业者，那时的创业经历是非常艰苦的，据陈鸥回忆，那时候他为了节省成本，不得不每天都吃最便宜的鱼丸面，最后吃得都有些“脑残”了。 后来，陈鸥出售GG平台，获得了千万级别的收益，也为自己后来的创业道路做了极好的铺垫。而他创造的GG游戏平台，仍然是现在东亚地区最受欢迎的游戏平台之一，全球拥有超过2400万用户。 创业成功指数：★★★ 电商创业成功案例 3.戴志康 康盛创想创始人戴志康是无数互联网人的偶像，他创建的“DISCUZ!”开源模板与“WORDPRESS”并成为世界上最伟大的两个开源网站模板，被数以百万级的站长使用，深刻的改变了中国互联网，而戴志康也是一位大学生创业者。 戴志康出生于一个知识分子家庭，父亲是大学教授，亲属中也有很多人是老师。据说，因为这种家庭背景，戴志康小时候开始就一直接触电脑。在计算机性能不断升级的过程中，他的编程技术也日益提高。戴志康从小学刚毕业后的1995 年开始初步尝试编制软件。初中、高中时期，他几乎席卷了各类计算机大赛。戴志康2000年考上哈尔滨工程大学，2001年便在校外创业，他在外面找到一间月租300块的房子，一天差不多15个小时都泡在电脑前面，最终他创造的“DISCUZ!”成为中国最成功的建站开源模板，“DISCUZ!”于2010年被腾讯以6000万美金的价格收购。 创业成功指数：★★★★ 电商创业成功案例 2.王兴 一提到王兴，很多人脑海里面第一想到的一个词汇就是连环创业者，因为他是校内网，饭否网，美团网这三个中国大名鼎鼎的网站的联合创始人，除此之外，他还有另外一层身份，大学生创业者，在毕业之后，没有丰富的职业履历就开始创业的人。 他是一名人们口中的天才少年，高中没有参加高考就被保送到中国名牌学府清华大学，毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣，随后归国创业，在前一两次不算成功的创业项目之后，王兴创立了中国版FACEBOOK校内网，并很快风靡于大学校园圈之中。校内网于2006年10月被千橡以200万美元收购。2007年5月12日，王兴创办饭否。这也是中国第一个类TWITTER项目饭否网，但就在饭否发展势头一片良好之际被关闭，让王兴事业受到挫折。之后连环创业客王兴于2010年3月上线新项目美团网，并在千团大战之中脱颖而出，稳居行业前三，并先后获得红杉和阿里的两轮数千万美金的融资，这个连环创业客的事业正逐渐走上正轨。近年五月份，美团单月流水已经突破10亿人民币。 创业成功指数：★★★★ 电商创业成功案例1.郭敬明 郭敬明，这个伴随着80后长的的名字，如今他的小说也影响着90后，并开始被00后所喜爱，我们在这里不评判小四的文学水平，导演水平，以及身高，单以一个创业者的身份来看，他是极其成功的。 郭敬明大学时期便开始创业，虽然他常年霸占着中国作家收入排行榜榜首，但是他在商业上的成功甚至让他的作家身份也黯然失色。如果你只是觉得这个瘦弱的男人只会玩弄一些小女生喜欢的华而不实的文字，那么你就太小看他了，郭敬明绝对有着惊人的商业嗅觉。郭敬明在大学时便成立“岛”工作室，出版一系列针对自己小说受众的杂志与期刊，而后成立柯艾 文化 传播有限公司，逐渐建立起自己的商业版图。 而且，以今天各个期刊杂志纷纷转型产业链服务来看，郭敬明早在2005年就察觉了这一点，从那时起他就为刊物读者提供“立体服务”，例如推出音乐小说《迷藏》，推出小说主题的写真集，拍摄《梦里花落知多少》偶像剧，在青春读物的基础上打造了一条属于自己受众的文化消费产业链，开始深耕产业布局。而今，郭敬明已经用自己的小说《小时代》拍出了电影，第一部便直奔5亿的票房… 知乎上有人这么描述郭敬明“其实中国的年轻人并没有什么本质的变化。对于大学和社会的幻想，对于爱情和成功的畅想，对于华服美食的渴望，是每一代中学生的必由之路。真正重要的其实仍是郭敬明本人。他或许是中国这二十年来唯一一个认真去满足上述需求的作者。”——真正伟大的创业者是干什么的?满足大众的需求。 猜你喜欢： 1. 80后电商创业故事 2. 电商创业故事 3. 90后电商创业成功故事 4. 电商创业成功例子 5. 电商创业成功故事 6. 2017年个人电商创业成功项目 7. 大学生电商创业案例分析

6. 请问有哪些传统企业转型电商成功的案例

当然有啦，芝麻官就是典型的成功案例，线上销售中，重庆芝麻官互联网公司建立，引进了为煌上煌、南孚电池、恒大乳业等团队，并在2015年的传统食品行业大寒流中，以“互联网+食品”模式顺利度过。

7. 双11电商大战前夜，天猫和他的对手们

从光棍节到电商节，双十一角色的演变已经到了第八个年头。双十一前是浓浓的硝烟味，双十一后是阵阵的吐槽声。先是提前20余天的红包预热，然后将成交额数字推向新的巅峰，再以一场华丽的晚会欢喜收场。类似的戏码逐年上演，今年天猫和他的对手们依旧不会缺场。电商背景下的双十一：牢笼还是机会？

最早的双十一还只是天猫的自导自演，京东加入战场后上演起了“猫狗大战”，到了去年的时候，双十一战场里的电商平台已多达几十家，大批的供应商也纷纷卷起袖角围观。经历了一年之守、三年之痛、五年之离、七年之痒的双十一，在第八个年头到来的时候，到底是机会还是牢笼？

从上面的图中不难发现，作为双十一的最大赢家，从2009年到2015年天猫的销售额增长了1800倍，而今年似乎注定要越过1000亿的门槛。然而，看似不断飙增的数字刺激了天猫、商家和消费者的同时，也变相绑架了游戏中的所有玩家。为了保证销售数字上的增长，平台方被迫推出各种优惠和激励，比如天猫的双十一红包和花呗消费额度的提升。商家需要通过运营手段提前压货，并抑制十月下旬之后的销售额，此外还要配合平台方做出一些“让利”。而作为消费者，“春运式”的物流和居高不下的退货率和电商平台所承诺的购物体验俨然是背道而驰的。这难道不是一个“牢笼”？

事实上，从去年京东的表现来看，电商平台被双十一绑架的意味已经不言而喻。为了冲击销售额，京东展开了长达11天的促销，最终公布了600亿的销售额，却对双十一当天的销售成绩避而不谈。电商领域早已是一片红海，尽管各种各样的电商模式仍层出不穷，但巨头之间有关销售数字的较量仍被作为评判成败的唯一标准。也正因如此，在销售额数字上的“报喜不报忧”就成了电商平台画地为牢的标志。更有趣的是，刷单和数据造假也开始成为电商节的“孪生姐妹”，其中的猫腻大概只有电商平台最清楚。

不过，对于一些新兴的电商平台来说，双十一不可谓不是一个机会。双十一成为电商节早已深入人心，甚至成为一种流行的网络文化，这种文化的受益者也注定是所有的电商平台。相比于自吹自擂的“造节运动”，搭上双十一这艘大船的营销成本和销售额都要更加乐观。当然，利好的前提是电商平台的规模和体量要远逊于阿里。

一场场媒体沟通会，诚意还是套路？

在双十一这颗蜜糖的吸引下，今年的双十一开始涌入以网易考拉海购为代表的跨境电商玩家。虽然距离双十一还有十多天的时间，各大电商平台已经开始在玩法、理念等方面小施拳脚，而在一场场媒体沟通会背后，电商平台们释放出的信息是诚意还是套路？我们来剖析几个案例。

天猫：培育全球市场，意在摆脱折扣怪圈？

天猫将今年双十一的启动仪式放在了香港，有意传递出将培育全球市场战略。不久后又在上海举办了时尚大秀，试图为自己贴上主流和时尚的标签。与之同时，VR购物等理念也借双十一进行了新一轮的布道。如此种种，天猫在今年的双十一期间似乎不再以低价作为营销点，官方也宣称将实现平台、商家和消费者三方的共赢。与之形成对比的是，天猫上的双十一红包早已开抢，商家们也“下意识”的开始准备双十一的折扣价，消费者也已经在红包和折扣的双重刺激下疯狂添加购物车。

不得不承认，相比于往年，天猫这次直接喊出了抛弃价格战的口号，而销售额仍旧是另一个不曾言说的KPI。有理由相信天猫正试图扭转双十一的趋势，只不过用户和商家还没有准备好为新口号“买单”。

京东：倡导理性购物，尝试回归电商本质？

京东要更加的旗帜鲜明，在天猫还在半遮半掩的时候，京东联合新股东沃尔玛主打理性购物，并将今年双十一的主题定为“好物低价”“极致服务”和“智能体验”，目的不言而喻。当然，京东不忘在双十一媒体沟通会上秀一把自己的物流能力，无人车、无人机、无人仓等在双十一期间的启用也着实吸引了不少的眼球。但在京东的页面上，“双十一狂欢节”再次被有意延长，秒杀、优惠券、抢购等营销行为在10月下旬便开始上演。还是那句话，尝到了电商节的蜜糖后，所谓的理性多半是自说自话。

此外，在京东看来双十一只是客场作战，或许618才是京东自认为的主场。一面被技术、消费、体验等倒闭模式升级，一面又对电商节带来的品牌影响、GMV等欲罢不能，或许在明年的618期间更能看懂京东的态度。

网易：以洋货节为号，能否避免低价泥潭？

2015年是跨境电商的元年，并崛起了以网易考拉海购、小红书为代表的电商平台新秀。当2016年电商平台临近的时候，这些跨境电商也跃跃欲试，但以高客单价著称的跨境电商能够避免低价泥潭吗？从网易考拉10月25日媒体沟通会上传递出的信息来看，网易考拉已经成为跨境电商进口销售额第一，并将投入4亿的资源用在用户的产品服务以及用户补贴方面。聚焦到玩法上，“洋货节”一词颇具差异化，并讲了一个和消费升级有关的新故事。事实上，从补贴和营销的力度上来看，网易考拉海购能有意避免和天猫、京东的直接竞争，彼此瞄准的也并非是同一人群。

当然，正式加入双十一战场的跨境电商平台也面临着自己的问题，是否具备强大的供应链建设能力，能否在海外市场中具备一定的影响力和谈判力，如何高效整合物流、仓储的能力等等。在今年的618期间，网易考拉海购首批下单商品经过清关、打单、拣货、复核、包装、称重、发货流程仅仅用了90分钟。今年的双十一无疑是对跨境电商的又一次大练兵。

造节背后的电商升级，病态还是常态？

电商平台的新玩法和新理念无不指向了用一个目标，那就是尽可能的激发网民的购物欲。毋庸置疑的是，在创造光棍节的2009年，彼时电商购物占消费品零售总额比重不到2%，网购用户刚突破1亿，而到了2015年末，这个数字分别达到了12.8%和4.13亿。从这个角度审视双十一，应该喻之为病态还是常态？

不看好双十一的原因有很多，除了网民的吐槽，以至于国外媒体和投资者都作出了不同反应。比如说在去年双十一期间，包括《巴伦周刊》在内的财经媒体发文质疑中国网民的消费水平为何能够超过美国的中产阶级，在天猫和京东公布双十一战绩后，阿里和京东的股票却应声下跌。

或许我们应该对此表示乐观，电商的天花板在哪里，置身其中的电商平台们冷暖自知。且从媒体沟通会上各大电商平台的表现来看，消费升级开始成为平台竞相争夺的焦点。

先是阿里巴巴CEO张勇表态称：“双十一发展至今，我们已经不再把低价作为营销点，价格是否有吸引力，让消费者自己去判断。我们有一套成熟的方法，现在的共同方向是让消费升级。”与之对应的动作是，优衣库、ZARA、C&A、Forever21等全球90%以上的快时尚巨头入驻天猫。

京东或许也意识到了消费者对电商购物的冷静和理性，正如京东商城市场部高级副总裁徐雷所说：“超过1亿的中产阶级群体在消费中更加关注品牌、品质和服务，场景化购物、智能硬件、智慧物流、移动商店等领域的科技创新极大提升了消费者的网络购物体验。”

同样的还有新入场的网易考拉，在网易考拉海购副总裁朱静波看来，“消费升级不是简单的消费金额增长，不是买更贵的东西，而是消费者趋势的巨大变化。”一语成箴，消费升级促使了跨境电商平台的崛起，网易考拉们所契合的正是在全球范围内精选商品，并将中国消费升级的需求落地。

可以看出，电商平台们似乎异口同声地表示要摆脱双十一价格战的单一维度，顺应消费升级的趋势成为电商共识。历年的双十一让低价促销成为电商的常态甚至是病态，如今“消费升级”成为新的方向标，或许会借助双十一成为电商行业的新常态吧。

结语

经历了前辈们对销售数字的画地为牢，不管是京东还是网易考拉，在今年双十一期间的表态都不再迷信所谓的数字底线，或许天猫本身也在努力淡化数字上的销售目标。

用户的好奇心总会消退，商家的积极性总会降低，电商行业也总会变得更加有序，理性且顺应消费趋势的电商节才是最终的出路。

Alter，互联网观察者，长期致力于对智能硬件、云计算、VR等行业的观察研究。微信公众号：spnews