㈠ 聯合利華的企業理念
聯合利華公司：聯合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設於荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業體，公司是英、荷合資企業，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現有員工近30萬人。聯合利華於全球五百大名列第68 。2000年，該公司營業額292億英鎊，聯合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。
聯合利華的產品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶製品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業用特殊化工品部門已於1997年5月份售予英國帝國化學公司。
聯合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與"有家，就有聯合利華"這句溫馨的標識語一起，表明了聯合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。
聯合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標志活動。聯合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯合利華推出的產品外包裝都將採用新標志。中國消費者原來已經非常熟悉的那個線條穩重硬直的"U"字將從此隱退。新的標志為一個由25個小圖案拼接成的"U"字。而且在中國使用的標志還在英文字母下方增加了中文"聯合利華"字樣。
聯合利華：
集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。
聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網路轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。
評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：
一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；
二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；
四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網路轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網路是集中化戰略的又一重大創新。
我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習。集中化是經營智慧的突出體現。企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善於集中，善於爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。
兩個公司共同的可取之處：
一品多牌策略
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
兩個公司共同的可取之處：
都採取了一品多牌策略：
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。
值得我們學習的是這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
而相對於我國的很多企業的產品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產品的有限性所鉗制，在長遠的發展中易受到市場供求的影響。結束語：
在分析研究的過程中，發現我國的很多本土企業陸續被外企兼並、甚至擠出銷售市場。此現狀應該引起我國民族企業的高度關注和深思，並向國外的優秀企業學習先進的管理、經營模式和理念，完善和建立良好的企業文化，從而形成一批具有國際競爭力的優秀民族企業！
㈡ 國際貿易裡面，畢業論文《越南聯合利華公司營銷策略》這樣的題目不夠學術要改個有學術點的題目
4228491181。跨國公司與中國製造業基地 2。跨國公司的全球戰略效果 3。跨國公司的運營案例研討 4。我國企業走出去效果研討 5。浙江省中小企業國際協作力效果研討 6。浙江省中小企業國際化運營案例剖析 7。歐洲市場的開拓效果 8。中外企業國際協作力的差異研討 9。外貿企業中心協作力效果 10。中央外貿開展研討 11。我國應對反推銷效果 12。我國外貿應對技術壁壘效果 13。我國外貿政策的未來取向效果 14。群眾幣匯率升值對我國外貿的影響 15。我國外貿順差效果研討 16。我國外貿革新效果 17。產業內貿易效果研討 18。對自在貿易維護貿易實際政策的研討 19。歐盟的對外貿易效果 20。環保與經濟開展 21。循環經濟研討 22。技術貿易的實際與實際 23。亞洲經濟一體化效果 24。經濟全球化和國際經濟協作的新態勢 25。我國面對國外"反推銷"的戰略 26。中國入口商品頻遭國外反推銷調查的緣由及對策 27。中國與印度經濟的比擬剖析 28。中國農業貿易開展的現狀,效果與建議 29。中美經貿聯系的現狀,效果與前景 30。中美貿易抵觸剖析 31。中美貿易逆差剖析 32。關於中國成為"世界工廠"的思索 33,東亞的區域經濟協作 34,APEC貿易投資自在化停頓研討 35,國外技術壁壘對我國入口的影響及對策 36,外國對華直接投資與中國製造業產品國際協作力 37,中國與俄羅斯貿易聯系的開展與展望 38,國際直接投資與東道國人力資本開拓 39,中日貿易聯系的變化與特徵 40,日本公司在中國的投資戰略 41,應用外資效果 42,日本對中國的投資研討 43,中小企業開展海外運營的國際閱歷討論 44,中國企業的跨國運營 45,跨國公司在我國市場協作發生的壟斷效果 46,中國企業"走出去"戰略研討 47,中國外貿區域構造的優化效果研討 48,中國由貿易大國向貿易強國改動進程中的效果及對策 49。國公司與中國製造業基地 50。資銀<優麥電子商務論文>行在華協作戰略研討 51。跨國公司對外直接投資實際的評述 52。外國直接投資對我國居民支出的影響 53。國企業走出去效果研討 54。企業的國際化戰略效果 55。浙江省中小企業國際化運營的案例剖析 56。中外企業國際協作力的差異研討 57。外貿企業中心協作力效果 58。中央外貿開展研討 59外保證措施對入口貿易的影響 60我國外貿應對技術壁壘效果 61。我國外貿有效協作體系的樹立效果 62。群眾幣匯率升值對我國外貿的影響 63。我國外貿順差效果研討 64。入口貿易收匯方式選擇研討 65,開展中國度對華反推銷的動因及我國應對戰略 66,論溫州產業入口構造的優化 67,入口退稅機製革新對溫州外貿的影響與政策建議 68,溫州市旅遊業應用外資現狀的剖析及對策 69,歐盟對我國鞋類產品反推銷效果及對策研討 70,淺論農產品技術性貿易壁壘對入口貿易的影響及對策— 71,溫州應用外資具有的效果及對策研討 72,我國融資租賃業的現狀,效果及建議 73,開展溫州會展經濟的思索 74,綠色壁壘對我國農產品入口的影響及對策剖析 75,對我國入口信譽平安的剖析及開展思索 76,匯改後,我國外貿企業在進入口貿易中如何防範匯率風險 77,信譽證的狡詐與防範 78,淺析我國開展國際保理具有效果與對策 79,綠色貿易壁壘對我國工業產品貿易開展的影響及對策 80,淺析我國紡織品服裝入口應對綠色壁壘的開展思緒 81,綠色壁壘及我國應對措施研討 82,紡織服裝技術貿易壁壘及應對研討 83,反推銷對我國紡織品的影響及對策 84,溫州企業品牌戰略的開展對策剖析 85,我國彩電遭受反推銷的現狀及對策 86,淺析信譽證風險及其防範 87,淺析專業外貿公司具有的效果及對策 88,淺談入口信譽平安推進我國外貿增加的戰略 89,淺析技術性貿易壁壘對我國的影響及應採取的對策 90,論國際保理在中小企業中的運用 91,運用入口信譽平安 降低入口收匯風險 92,淺析我國企業入口農產品應對綠色壁壘的戰略 93,反推銷預警機制的樹立 94,我國產品在境外遭受官方壁壘的緣由及其對策剖析 95,印度對華反推銷的動因及我國的對策研討 96,非信譽證支付方式的運用形式剖析 97,電子商務對我國中小專業外貿公司的影響及對策 98,我國中小企業入口的阻礙剖析 99,溫州市應用外資現狀及對策與對策 100,內地地域中小企業融資環境剖析 答復時間：2011-10-24 8:09:30
㈢ 聯合利華和寶潔的市場細分有哪些具體區別
樓上的明顯錯了復 兩個都有 聯合利華制在食品方面投入比寶潔多 而且寶潔有意出售食品業務 就拿中國區情況說 聯合利華在上個世紀30年代就進入了 當時是力士香皂來的 在營銷方面 寶潔都是廣告轟炸 產品定位較為聯合利華明確 細分了市場
㈣ 請問寶潔和聯合利華有什麼不一樣
你好，很高興為你解答。寶潔和聯合利華的區別是 聯合利華在食品上更專注 寶潔美國前不久已經出售部分食品業務 現在只剩下品客
薯片
寶潔旗下的每個品牌都以不斷創新，不斷優化組合見長；聯合利華則以發掘潛在市場，滿足本土消費者需求取勝。同時，寶潔結合產品、價格、渠道以及地點等因素靈活多變地制定相應促銷策略；聯合利華則更側重從產品生命周期角度來選擇差異化促銷方式。也因此,它們各自為消費者提供著不同的好處，保持著各自的吸引力。
只有競爭，才能產生源源不斷的動力；只有角逐，才能保持貨真價實的品質。就像可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基一樣，在日用消費品行業，寶潔和聯合利華就是這樣一對歡喜冤家。
一直以來，聯合利華與寶潔的「拉鋸戰」是全球日化行業永遠的主題。但現在，擁有70多年歷史的聯合利華已盡顯老態：1996年以來，聯合利華銷售額連連下滑，與此同時，寶潔卻保持了良好的增長態勢。2004年，聯合利華和寶潔的收入都接近520億美元，寶潔的全年利潤是64億美元，而聯合利華的利潤只有24.2億美元。最終，寶潔取代聯合利華成為全球日化用品的老大。提及「聯合利華」，大部分消費者能記起得是力士、夏士蓮、凡士林、奧妙、和路雪等。但在洗發水市場，無論是品牌數量還是品牌深度以及市場佔有率方面，聯合利華與寶潔都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，這或許是聯合利華一直以來的痛。目前，聯合利華旗下力士、夏士蓮洗護發品牌要對抗的最大對手無疑是寶潔的五子連珠－－飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐和沙宣。
賽迪顧問之前的一份報告顯示，寶潔在中國洗發水領域的市場佔有率高達65％，其中飄柔、海飛絲、潘婷三者之和占據了半壁江山。
長期以來，去屑市場空間很大，洗發水品牌的去屑功能訴求似乎也都大同小異。因此，想佔領市場，僅僅只是功能訴求到位，招數狠一點，是不夠的。聯合利華當然更清楚這點。
寶潔的品牌發展能力向來為業界稱道，其眾多洗發水品牌之所以能看起來「一致對外」，不但在於寶潔勇於「自我攻擊」而做到「共同繁榮」，更得益於清晰的品牌線訴求：海飛絲是去屑專家，潘婷專長是營養保健，飄柔使頭發光滑柔順，沙宣彰顯專業美發效果，而伊卡璐蘊含草本精華。
希望對你有幫助。給個好評吧。或者你可以繼續問我喲！
㈤ 聯合利華成功的銷售策略是什麼
功能訴求，突出每個產品的特性，例如沙宣美發，清揚去屑，中華健齒等，還有它對自己旗下的產品並不強調他們是聯合利華的，以便產品被淘汰時可以隨時丟棄，而不影響聯合利華的品牌。
㈥ 「走出去」背景下聯合利華的並購策略研究
聯合利華在中國是成功的，其成功之處在於其把握了中國市場的特點和中國消費者的 購買心理。獨到的營銷策略、本土化戰略、品牌戰略，聯合利華在中國根據市場和消費者 特點恰到好處地運用了這些戰略，為其實現在中國的經營目標保駕護航。 聯合利華不盡完美，一如其差異化戰略運用，效果不及寶潔公司。同為中國市場兩大 日用消費品供應商，聯合利華的品牌深度和差異化程度不比寶潔公司。可見，聯合利華和 我國企業都可以從中總結經驗教訓，加大品牌創新和新產品開發，用更加差異化、更加整 合的產品品牌去擴大市場份額，獲取競爭優勢。 國門的開放，聯合利華等跨國企業在中國的成功，啟示著我國企業走出國門，參與到 國際競爭中去。聯合利華（中國）戰略的分析目的就是給我國企業啟示。中國企業要勇於 國際化發展，加強自身的品牌管理和市場營銷管理，承擔企業的社會責任。
㈦ 聯合利華與天貓的合作對其他企業開展品牌聯合的啟示
摘要 聯合利華在中國是成功的，其成功之處在於其把握了中國市場的特點和中國消費者的 購買心理。獨到的營銷策略、本土化戰略、品牌戰略，聯合利華在中國根據市場和消費者 特點恰到好處地運用了這些戰略，為其實現在中國的經營目標保駕護航。 聯合利華不盡完美，一如其差異化戰略運用，效果不及寶潔公司。同為中國市場兩大 日用消費品供應商，聯合利華的品牌深度和差異化程度不比寶潔公司。可見，聯合利華和 我國企業都可以從中總結經驗教訓，加大品牌創新和新產品開發，用更加差異化、更加整 合的產品品牌去擴大市場份額，獲取競爭優勢。 國門的開放，聯合利華等跨國企業在中國的成功，啟示著我國企業走出國門，參與到 國際競爭中去。聯合利華（中國）戰略的分析目的就是給我國企業啟示。中國企業要勇於 國際化發展，加強自身的品牌管理和市場營銷管理，承擔企業的社會責任。
㈧ 做為在華的子公司,它的營銷策略與母公司有何不同
摘要 個人認為，最大的區別就是營銷環境的不同，從渠道到品牌戰略等，需要細致的劃分市場，產品，消費群體標定等，不是一句兩句能說清楚。區別：差異化經營及低重合度的營銷模式。對於多品牌來說，可以參考聯合利華。聯系：擁有集團優勢，資源整合利用並擴大化，這是互通點
㈨ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略
聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755
2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？
㈩ 關於市場營銷的幾個案例分析~哪位大大能給點幫助呢
定位不準確，白領喜歡的焗油和去屑。潤發是老年人或者中年人市場
既然定位都錯了方版向。那接下來權的價格和促銷就沒有任何意義。全部錯誤。
我要是經理。這個產品首先要調查清楚消費者的需求。挽救無從談起。這個產品從根本上還是要根據目標細分准確定位人群來制定價格市場促銷等等策略