日本711便利店營銷策略

『壹』 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最版初的美國小鎮發展起權來，在郊區興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

『貳』 7-11便利店的商業模式是什麼在內地能夠復製成功么

內地便利店不少，而且，在我看來，內地便利店已經相當成功，大家也已經習慣了內地便利店的模式及運營方式。便利商店在繁忙的地段，租金很貴，貨物要在貨物上攤開，所以價格略高於超市，但很容易贏。一般來說，商品追求的是適當的寬度，而不是深度，商品的衛生，新鮮度管理做得很好，這就需要很強的物流能力。

不同於其他便利商店的商品長期不變，7-11也力求在所有商品上達到一定程度的差異化，這種差異化的方式可以體現在產品類別、展示或銷售上。日本7-11總部提供SKU(統一產品項目編號)，有4800個品種，包括日、日、加工食品等，總部將每周推薦100個新產品的建設，每年GengHuanLv為70%。

所以在我看來，711便利店要是可以調整適合內地的運營模式，還是很容易復製成功的

『叄』 日本711的經營模式及啟示

以推動「中小型零售業現代化與活性化」「共同生存與發展」為創業理念，對製造、流通、銷售等各項環節進行革新，不斷給消費者提供獨具特色的高品質的商品及便利的服務。努力建造與地區發展緊密結合、深受廣大消費者喜愛的便利店。
在中國流通現代化高度發展的過程中，消費者的生活需求也在發生著巨大的變化。流通改變生活，7-Eleven將在不斷為顧客提供便利化服務的同時，力爭引領潮流，對應變化，為社會做出貢獻。

．典型的7－11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但提供的日常生活用品達300多種．商品不會很多，但任一商品在一定的時間無售出或不足售量即下架，沒有任何感情或關系可言．

『肆』 7-11為什麼這么成功

7-11是一個比較有名的便利店品牌，7-11的品牌原來屬於美國公司，在2005年成為日本公司。中國的7-11主要的運營方是台灣統一集團。7-11的名稱是為了標榜這個便利店的營業時間是從早上7點到晚上11點，後來慢慢變更為24小時營業。

作為一家便利店，7-11是非常具有市場的，也是很受大眾歡迎的便利店，在日本、泰國、中國等區域隨處可見，僅僅是天津市就有大概58家店。

筆者曾經在泰國遊玩的時候光顧過7-11，確實感覺裡面的服務非常好，特別到位，因此留下了非常深刻的印象。國內的也是一樣的，這種標准化的服務也是成功的原因之一。

『伍』 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別

共同點：都是零售巨頭。也走在零售業態的最前端。 不同點：沃爾瑪追求的是一站式購齊。7-11追求的是為大眾提供最便利之服務。

『陸』 日本711便利店成功的原因

摘要 711便利店日本創始人鈴木敏文一直向員工強調這樣一種價值觀：不要為顧客著想，而是站在顧客的立場上思考。雖然這兩點看似沒有什麼區別，但是「為顧客著想」還是把自己定位成「賣家」，沒有和消費者站在同一戰線。消費者需要被肯定，而不是否定。所以站在顧客的立場上思考問題，就更容易獲得消費者的需求。

『柒』 711便利店落戶濟南，你如何看待這種經營模式

7-11便利店24小時全天營業模式更能適應現代都市人的生活。

3月3日，相關媒體報道7-11即將落戶山東濟南了，首家店將在歷城區啟動，並且計劃地兩年內開設至少100家7-11連鎖店。

在一些一二線城市，7-11已經並不陌生了，因為這一品牌在2004年就已經入駐北京了，現在在北京的大街小項都可以看到它的影子。

7-11品牌最早原屬於美國南方公司，創立於1927年的美國德州。剛開始由於它的營業時間是早上的7點到下午的11點，所以品牌名稱就被叫做7-11。

7-11的經營模式就決定了它必定枝繁葉茂。

7-11對於店面的要求並不是很高，有的可能很小，但是商品各類卻很全，服務也很好，以前公司樓下就有一定7-11，可以說沒事都想去轉轉的那種。

可能買瓶水，買袋奶都會想去那，有的時候啥也沒有買的但也起進去轉轉，希望看看裡面有沒有什麼好玩的東西，就很適合年輕人逛的那種。

這里也提供一些便當之類的，如果你購買的是便當這里還提供加熱服務。

『捌』 零售的哲學，都講了什麼內容為什說便利店從業者必看

關於本書

在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業史，講述7-11便利店是如何從無到有、發展壯大的，並提煉總結了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心內容

第一，7-11的核心競爭力在於為顧客提供有品質的商品，並在追求品質這一理念的引領下，設立了專業的產品研發團隊、嚴格的控制標准、不斷進行產品升級。

第二，零售業的競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的顧客的需求。經營管理需要把握顧客的消費心理，並通過單品管理等方法對顧客的需求進行預判與追蹤。

再比如，7-11還為居民提供配送服務。而且，這個送上門的員工不是專門的快遞員，就是附近7-11店鋪的店員。因為7-11很早就注意到，顧客需要「熟悉的安全感」，讓常駐員工送貨上門，就能通過熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。這種考慮超越了單純的「便利」，還強化了買賣雙方的信賴關系。而且，外送服務也帶來了意外收獲，許多顧客總會在店員送貨上門時，還要追加新的送貨需求，這就給門店帶來了更多的回頭客。

除此之外，7-11還首創了代收水電煤氣費的業務，安裝了多功能復印機，銷售非處方葯等等。這一系列服務，超越了對傳統便利店的定位和印象。沒有哪個便利店既能做銀行、列印店，又能當葯店，還有外賣送餐服務。就這樣，7-11實際上成為了一個共享經濟平台，能讓供貨商獲得利益，也成了顧客離不開的「生活基礎設施」。

總結一下，鈴木敏文一再強調，在零售行業，競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的「客戶需求」，並且通過有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過單品管理手段積極應對客戶需求的變化，並提供了多樣的便利服務。

時代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時滿足顧客的需求，才能獲得長遠的發展。

總結

到這里，本書的精華內容就給你講完了，我們再來回顧一下7-11如何高效經營、高速發展，為顧客帶去真正的「便利」。

第一部分，提高生產效率，為顧客提供高質量的產品，這是7-11區別於傳統日本小商鋪、實現差異化運營的根本。7-11通過密集選址策略和共同配送、溫度管理的物流模式，大大提升了生產效率。並設置了專業、高標準的產品研發部門，為顧客帶來有品質的便利商品。

第二部分，不斷貼近顧客需求，為顧客提供他們真正需要的商品，也為他們提供便利性服務。這兩點疊加，讓7-11最終成為了我們離不開的「生活基礎設施」。鈴木敏文創造了「單品管理」制度，並要求每一個店鋪都使用「假設-執行-驗證」的方法，日復一日地追蹤顧客對各類商品的需求。在日本，7-11除了可以買東西，還能提供各種便利服務，也帶來了新的流量，提升了品牌價值。

你看，7-11的出現重新定義了便利店，或者說，便利店三個字已不再足以形容它。現在，7-11已經是公認的「生活基礎設施」，是居民的「生活據點」。有數據統計，在日本，單純為買東西進入7-11的顧客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各樣的便利服務。

比如2011年日本大地震後，7-11迅速恢復營業，為災民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關，在遇到災害時協助政府救災。7-11還在可能受災區域的店鋪內配備了海嘯救生艇，並配備食物、水和簡易廁所。你看，7-11作為一項生活基礎設施，真的將「便利」做到了極致。

再回頭看7-11的很多策略，在當時看來非常超前，甚至與潮流截然相反，在推行的時候總會遇到重重阻力。但為什麼7-11總是能獲得成功呢？再來看鈴木敏文和反對者的觀點，我們能發現他們是兩種完全不同的思維方式。大多數反對者支持或反對一項提議的時候，判斷標準是大家有沒有這樣做。但是鈴木敏文一再強調，有些決策盡管看上去跟行業傳統不一樣，但並不違背生活常識。沒有先例可循，不代表註定失敗。重要的是一旦認清需求，決定開拓事業，就一定會堅持到底。

撰稿：費十二

腦圖：摩西

轉述：孫瀟

摘自 得到 每天聽本書

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『玖』 7-11這類便利店有什麼比較優勢

1.快餐是北京7-11的核心競爭力。已經成為寫字樓白領三餐和休閑餐的解決方案，銷售佔比第一位。

2.煙原來在國內不能賣，但通過與其他企業聯營，已經成功登陸北京。應該很快就成為銷售佔比第二的品類。

3.休閑餐之關東煮，7-11叫好燉，品質穩定，是7-11標志產品，動力商品，是休閑餐的主力商品。與快餐形成很好搭配，銷售頻次高，滲透率極高，吸客能力很強，應該是休閑餐的核心部分。

休閑餐之包子，銷售佔比不高，但和關東煮成配合，成為解決休閑餐補充部分。

4.雪糕櫃，應該是產能非常大的部分，不僅夏季就是冬天也是銷售佔比比較高部分。

5.鮮奶櫃，尤其是保質期很短的巴斯奶是銷售利潤佔比非常高的部分。溫度保持在0-6度是保質保鮮的關鍵。

這組冷櫃的商品，需要認真研究一下。個個毛利了得，銷售不錯。

6.飯團和有溫度的飲料，應該是銷售和毛利佔比排第三位的部分。6節冷櫃就說明問題。

7.方便麵等常規商品，選品獨特。雖然銷售下降，但因為選擇高毛利品種，在餐和即食品不能滿足消費的時段或場合，它依然有一定銷售和毛利。它只有這么一組貨架，和國內便利店形成明顯反差。

8.酒，品類豐富，雖然銷售佔比不高，但是因為工序簡單，毛利率高，是獲取毛利，培養消費習慣的部分。

9.休閑食品，是解決小女孩饞嘴的需要，銷售佔比不高，毛利應該不錯。是吸引年輕顧客的手段。

10.百貨文具，品類銷售佔比不大，但面積充足，毛利高昂，豐富品類結構，解決我有的目的。