1. 百事可樂公司產品策略的特點和分析
戰略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。請看下面的案例：
在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌「ASTALIFT」（中文名「艾詩緹」）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。於是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員台詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇後，上網發帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權。這樁植入廣告的創意談不上精彩，但價值不容小覷它讓以膠片起家的「老企業」力推的「新產品」華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣「化妝品」的大幕。
「轉型」大師拉姆·查蘭曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」在市場競爭激烈的今天，轉型對於企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來「風馬牛不相及」的兩項業務，卻是富士膠片另闢蹊徑的轉型成果。那麼，富士轉型賣化妝品靠的是什麼？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：
首先是是從真實的客戶體驗出發立足於新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學塗層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發量來檢測產品效果。並且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。
其次，靠的是基於優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學研究所整合為「富士膠片先進研究所」，將此跨行業的技術平台作為創新基地。化妝品即是這一平台的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，並將其應用到護膚品的開發領域。
最後靠的是准確的定位：強化技術，不淡化背景。「這化妝品什麼牌子？」「富士膠片公司生產的。」「富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎麼變成化妝品了？」「就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行」……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯；最後，將產品訴求落足在「抗氧化」這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，並盡力為競爭對手樹立門檻。
由於「抗氧化」的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據調查結果得出的，即「中國女性大多提前關注這一肌膚問題」。此外，目前艾詩緹的產品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調「技術背景」和「抗氧化」固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在於，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。
從上面的服飾膠片賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向「羅馬」的路，這是戰略轉型的最根本的價值，這也許是富士最關心的問題吧。
戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極為陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。中小企業主多是白手起家、自我奮斗的實幹家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段
其一，並購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌後面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了「影響力階段」，吉利採用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出台的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如「英倫汽車」的格式，並在此格式下，發展更多的車型品牌。
從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型升級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調整，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換「新三樣」遠景、金剛、自由艦；（這些產品也隨時准備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平台、15大產品平台，42款產品儲備的集團隊形。其中「英倫汽車」承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們並沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，並且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：「吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。」
2. 百事對中國市場的細分，營銷策略和市場定位策略是怎麼樣的
本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢。具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化，則是一個長期的過程。百事在中國的本土化進展成績斐然。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，其中只有1個不是中國內地土生土長的。可以肯定，百事與貴格的合並會加速百事在中國的本土化進程。
目前，直接從事百事可樂飲料業務的中國員工近1萬人，同時，擁有至少5倍於這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商等渠道參與百事可樂的有關業務。由於百事可樂公司在引進資金的同時，大力推廣先進的市場和管理經驗，推行本土化，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，使中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落後狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場。
多元化的品牌策略
目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。
就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。特別要指出的是，2001年8月百事公司宣布並購貴格公司。與貴格的聯姻使百事可樂得到了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。盡管就市場規模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語，但其成長速度卻是後者的3倍。
百事並購貴格後，在中國的銷售戰略並沒有改變，但業務范圍擴大了，品牌資源擴大了。百事在原來碳酸飲料的基礎上將會很好地整合果汁和運動飲料，在時機成熟的時候，還會陸續推出其他消費者喜愛的飲料，如茶飲料、純凈水等，讓中國的消費者有更多的選擇。
傳播策略
整合營銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費者的溝通中，統一運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發揮出最佳的、統一的、集中的作用，其目的是協助品牌建立起與消費者之間的長期關系。百事可樂的整合營銷傳播就是把公共關系、廣告宣傳、人員推銷、營業推廣等促銷策略集於一身，在整合營銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。 名人廣告眾所周知，百事可樂的廣告策略往往別出心裁。在與老對手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出台，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運用的名人廣告，是它的一個重要傳播手段。
1983年，百事可樂與美國最紅火的流行音樂巨星邁克爾。傑克遜簽訂了一個合約，以500萬美元的驚人價格聘請這位明星為「百事巨星」，並連續製作了以邁克爾。傑克遜的流行歌曲為配曲的廣告片。 「百事可樂，新生代的選擇」這一宣傳計劃獲得了巨大的成功。
百事可樂從美國市場上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，於是在世界各地如法炮製，尋找當地的名人明星，拍制受當地歡迎的名人廣告。
在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂營銷攻勢。不久以後，百事可樂更是聘得美國的世界級走紅女歌星麥當娜為世界「百事巨星」，轟動全球。 「每一次選歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風，那不是我的性格。……每一個人都有自己的選擇，我選擇百事。」中國大陸的不少消費者，也許都聽過這段出自劉德華之口的廣告語。作為走紅於大陸和港台的影、視、歌星，劉德華的號召力是巨大的。
這是百事可樂為開辟中國飲料市場而做的廣告。郭富城與百事的合作始於1998年，其「雨中飛奔為鄰家女孩買百事可樂」、「百事藍罐包裝上市」、「與國際巨星珍妮。傑克遜合作」、「與王菲合唱百事主題曲」、「為百事可樂中國足球聯賽主唱首支主題曲」、「森林中智取可愛猩猩」等版本廣告，成為百事廣告的扛鼎之作。在全國各地百事飲料的銷售點上，我們永遠無法迴避的是郭天王執著、堅定、熱情的渴望眼神。郭天王高人一籌的號召力和感染力獲得了百事的一致認可，並升格成為亞洲區品牌形象代言人。
獨特的音樂推銷
1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂「唱這歌」的MTV情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，音樂「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色「新酷裝」的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」的廣告和大量的宣傳活動，以「ask for more」為主題，隨著珍妮。傑克遜、瑞奇。馬丁、王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了「渴望無限」的藍色風暴。
由郭富城和珍妮。傑克遜聯袂演出的主題廣告片「渴望無限」投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲「渴望無限」由珍妮。傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。 王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她為百事拍的廣告片同樣以「渴望無限」為主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。 「渴望無限」的理念得到了很好的詮釋和體現。
2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成為新一代中國區百事巨星。2002年，F4的「百事可樂」 廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。
音樂的傳播與流行得益於聽眾的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。
大手筆公關
長期以來，百事可樂始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國甲A足球聯賽、支持中國申奧成功等等。 百事可樂不惜巨資贊助「八運會」，取得了八運會飲料的指定產品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還為其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。 百事可樂為慶祝中國申奧成功，把申辦前的「渴望無限」和成功後的「終於解渴了」整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的沖擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。百事可樂此時與他們共同支持申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。
2001年12月，由百事（中國）投資有限公司捐贈，中國婦女發展基金會設立的專項基金——「百事可樂基金」，向內蒙古的准格爾旗捐款。這筆資金將主要用於當地缺水家庭修建"母親水窖"及貧困失學兒童復學等項目。此類活動大大增加了百事可樂的美譽度。
變化多端的營銷戰術
SP又稱為銷售促進或營業推廣，它可分為針對消費者的、針對經銷商的和針對業務員的三種。百事可樂取得的成績與它變化多端、強有力的促銷是分不開的。
⒈促銷。20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。當時的飲料市場，計劃經濟的氣氛還相當濃郁，銷售人員在辦公室里，朝南坐、聽電話、接訂單，商家要飲料必須到廠里來提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當比例的銷售人員。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事又花費巨資買進了20輛依維柯，送貨上門。從這一天起，客戶的皇帝感覺產生了。
1992~1993年間，上海出現了級差地租這個新感念。重要地段、繁華區域的地價與房價同時上揚，塵封已久的黃金地段重新顯示出黃金般的身價。但這些地方的零售點依然沿襲傳統的飲料銷售習慣，玻璃瓶裝飲料大行其道。玻璃瓶的抵押與周轉及瓶子的外包裝佔地太多，這肯定不符合"級差地租"的經濟規律。上海百事貸款，陸續從國外以每台數萬元的價格進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。也就是從那一年起，上海百事這一業務在同行業中始終居於領先地位。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度，但對於先進銷售理念的執著追求始終沒有放棄。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶。
1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
百事可樂曾特別為消費者設計了一款馬年春節限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍色為主的風格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時還把"祝你百事可樂"也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ML、600ML、⒈25L、2L膠瓶四種規格。除此之外，這款馬年百事金裝是限量發售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個城市的大型超市銷售，具有收藏價值。
⒉管理。針對經銷商，百事可樂主要采價格優惠和折扣等政策。在1999年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌中最低，具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。
百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。
針對業務員，百事可樂採用類似保險推銷小組的團隊管理方式。業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。
⒊重點突破的銷售策略。根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%.
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出。
針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費力較高的就是學生。因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。
網路營銷
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。
百事可樂的網路營銷策略，具體體現以下三個方面：
⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進行全面網路推廣合作；在音樂站點，如MTV.com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站，例如NBA.com、美國棒球聯盟等。 網路廣告投放活動是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，網路廣告投放高峰期便告開始，通常會延續至當年11月。
⒉創意策略——推崇激情。
比之餘可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網路廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種「酷」的感覺。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂隊Weezer先後出現在百事可樂的廣告中。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網路廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。 2001年中國申奧成功，百事可樂的網路廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫面採用了有動感的水珠，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的文字表達出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，並與其他宣傳高度一致。
⒊競爭策略——針鋒相對。
（1）體育角逐。可口可樂拿到了冬奧會的指定飲料，可以拿冬奧會大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯盟尋找平衡點。在中文網站設有"百事足球世界"、"精彩足球"， 包括"2001年百事可樂足球聯賽"、"百事全能挑戰足球賽"、"百事預祝十強賽中國足球超越夢想"等等。
（2）音樂角逐。這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。
（3）活動角逐：這是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。例如，百事在網上發動網民投票評選"百事可樂最佳電視廣告片"等等。 百事可樂的網路營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網路營銷廣告應當成為一種長期行為，同時在旺季還要抓住重點集中投放；第二，要設法利用網路營銷廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動內在的連續性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。
3. 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
4. 百事可樂與可口可樂有什麼市場營銷策劃
多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市專場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和屬激浪。
可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。
5. 關於國際營銷策略
：（1）、波音與麥道聯姻的背景是什麼？
答：波音與麥道聯姻版的背景是麥道在與波音相權空中客車的競爭中一路敗北，而且以後的發展潛力也越來越小，自己曾經占優勢的軍用飛機也已失去了競爭力。而與波音和交道競爭的空中客車發展越來越快，已經影響到波音的全球最大飛機製造公司的地位。波音要「強身」，與空中客車競爭，兼並麥道無疑是一條捷徑，因為這樣可以提高其生產能力和技術實力。
（2）、二者聯姻導致的結果是什麼?
答：導致的結果是：(1)波音拿捏了更大的市場份額，不僅使民用飛機的競爭力大大超過了空中客車，而且可以利用麥道在軍用飛機方面的優勢，實現軍民合一。 (2)波音兼並麥道之後，法律上的麥道不復存在了，但新的麥道並末喪失機會，可以充分發揮其在軍用飛機製造方面的優勢。
（3）、波音與麥道聯煙採取了什麼策略？
答：波音與麥道採取了強強聯合的策略，取人之長，補己之短，以對付最主要的競爭者。
6. 1，百事可樂採取了何種戰略，使用該戰略的條件是什麼2，使用該戰略有何風險
為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（PizzaHut）、肯德基（KFC）和TacoBell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（TriconGlobal，現公司名為YUM！）,這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。百事可樂2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或者並購了多項核心業務。1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（TropicanaProctsInc）合並。2000年，百事公司將以製造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，並開拓一系列新型飲料產品。2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批准，以134億美元成功收購世界著名的桂格（QuakerOatsCompany）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍。合並後的百事公司，重點發展需求強勁的休閑食品和飲料業務。負責美國和加拿大以外近200個市場業務的「百事國際集團「（PepsiCoInternational），領導百事旗下食品和飲料業務在北美以外市場的開發。百事微電影系列「奇藝出品，城市映像」系列微電影之蔡依林愛情電影邀好友周傑倫、彭於晏加盟韓庚喜劇電影邀好友李冰冰、范冰冰加盟趙晨浩歌舞電影邀好友李多海、蔡依林、張靚穎、李宇春、曾志偉加盟羅志祥動作電影邀好友蔡依林、潘瑋柏加盟趙晨光勵志電影邀好友米娜、趙晨浩、范冰冰加盟楊冪愛情電影邀好友黃曉明尹恩惠黃曉明科幻電影邀好友AngelaBaby奶茶加盟百事可樂全球華人代言明星作為全球最大的飲料公司之一，百事可樂在廣告的拍攝總會啟用大量的明星，並且這些明星都有著很大的號召力，可以說，百事可樂成功的關鍵很大一部分取決於廣告，而廣告成功的很大一部分是因為這些明星的加盟。在華人娛樂圈，代言過的百事可樂的明星也有很多，代言過百事可樂的明星基本都是當時或是現在最紅的藝人。哥哥張國榮是亞洲藝人中第一位代言百事可樂的明星1993年，劉德華代言百事可樂1997年，郭富城代言百事可樂，1999年與珍妮·傑克遜合作，以「渴望無限AskForMore」為主題1999年，王菲代言百事可樂，是亞洲第一位代言百事可樂的女歌手2001年，陳慧琳代言百事可樂2001年，陳冠希代言百事可樂2002年，鄭秀文代言百事可樂2002年，周傑倫代言百事可樂2002年，繼鄭秀文、周傑倫之後，F4也加盟到百事巨星行列2004年，蔡依林代言百事可樂2005年，古天樂代言百事可樂2005年，謝霆鋒代言百事可樂2008年，熱力兄弟（趙晨浩、趙晨光）代言百事可樂2008年，小豬羅志祥代言百事可樂2008年，黃曉明代言百事可樂2012年，韓庚、楊冪代言百事可樂2013年，謝娜，何炅代言百事可樂2013年，吳莫愁代言百事可樂2013年，INFINITE代言百事可樂2015年，李易峰代言百事可樂一份來自美國一家健康組織的報告，再次將百事可樂和可口可樂推至焦糖色素風波中。美國環境健康中心表示，在美國10個州購買的百事可樂含有4-甲基咪唑(4-MEI)，這是一種與嚙齒動物肺癌腫瘤有關的化學物質。事實上，自這家機構在2011年初發布了一則百事可樂和可口可樂的焦糖色素中含有致癌物質4-甲基咪唑後，此事至此就一直困擾著這兩家飲料企業。早在該報告發布之初，兩家公司都否認含有致癌物，此前可口可樂中國公關負責人在接受《第一財經(微博)日報》記者采訪時稱，「微量的4-甲基咪唑存在於大量的食品和飲料中，通常烹飪過程中發生『褐變反應』就會形成4-甲基咪唑。我們所有產品中的焦糖色素，過去、現在以及將來一直都是安全的。」而百事公司也一直堅稱其產品是安全的，並表示，「美國食品葯品管理局以及世界范圍內其他監管機構，包括歐洲食品安全局和加拿大衛生部，都認為我們的食品和飲料中的焦糖色素是安全的。」與此同時，美國飲料協會發布聲明稱，「4-MEI並不對人類健康構成威脅。沒有任何證據表明4-MEI會致癌。世界各地的任何健康監管機構，包括美國食品和葯物管理局在內，均未曾表示4-MEI是一種致癌物。此次關於禁用4-MEI的呼籲，不過是某一家長期致力於攻擊食品和飲料行業的倡導組織又一次企圖威嚇消費者而已。」但是，由於美國加利福尼亞州表示將把這一化學物質列為致癌物質，此舉將迫使這兩家飲料公司在產品上貼上警示標簽。為了避免貼上警示標簽，百事可樂和可口可樂公司不得不在2012年3月表示，它們正要求供應商更改相關成分的生產流程，以降低4-MEI含量。「做出改變只是為了避免公司違反『未經科學驗證』的警告。」可口可樂稱。而百事公司也稱已經令其供應商們修改生產工藝，以降低焦糖中4-MEI的含量。此次，百事依然稱已在降低焦糖中的4-MEI的含量，同時表示，「我們產品的配方將不會改變。」並稱，百事公司在中國的飲料中所使用的焦糖色素符合所有地方法規要求。國際在線消息（記者姚毅婧）：前日，美國監督機構環境健康中心發布的一份報告指出，在百事可樂的焦糖色素中再次檢測出了含有可能致癌的4-甲基咪唑(簡稱4-MEI)。對此，百事大中華區在給國際在線發來的聲明當中堅稱其食品和飲料中的焦糖色素是安全的，並表示百事產品的配方將不會改變。據悉，百事可樂已非首次捲入「致癌門」事件當中。2011年初，美國監督機構環境健康中心公布在百事可樂和可口可樂的焦糖色素中含有致癌物質4-MEI；2012年3月，美國消費者倡導組織公共利益科學中心稱，可口可樂和百事可樂的蘇打飲料中，發現高水平有致癌風險的4-MEI。對此，兩家公司均回應，將改進其焦糖色素的生產流程，減少全美范圍內飲料的4-MEI含量。事實上，直至2013年3月，美國加州還就此對百事可樂和可口可樂提起訴訟，指出兩家公司仍沒有停止使用4-MEI生產可樂。最新檢測顯示，可口可樂幾乎沒有檢測到4-MEI，但百事可樂卻依然未採取行動：美國監督機構環境健康中心發布的一份報告指出，在百事可樂的焦糖色素中再次檢測出了含有可能致癌的4-MEI。對此，百事大中華區在給國際在線發來的聲明中稱，美國食品葯品管理局以及世界范圍內其它監,並表示遵守所在國家的法律法規要求。聲明中還稱，百事將不會改變產品配方。公司承諾使用改變生產工藝的焦糖色素，並已經採取積極措施，實現這一承諾。「我們的焦糖色素的供應商們正在修改他們的生產工藝，以降低焦糖中4-MEI的含量。在全球范圍內，百事公司的供應商們也在採取行動。」中國食安部門已開始評估4-MEI是否對人體健康有影響？國際認定為可能致癌物。據了解，雖然大部分監管機構都未對焦糖色素有所規定，但焦糖色素內含有的4-MEI已被國際癌症研究中心暫定為二B類，即是對人類可能的致癌物。本網記者從國家食品安全風險評估中心了解到，可樂添加焦糖色素中含有的4-MEI已列入該中心的重點評估項目。國家食品安全風險評估中心專家表示，國家風險評估中心正在對可樂焦糖色素含有的4-MEI是否會對人體產生影響進行評估，我國還將修訂焦糖色素限量標准。我國已批准四種焦糖色素的生產工藝，並非每種工藝在生產過程中，都會產生4-MEI。因此，企業可以根據產品品質要求和市場要求，選擇其中任一種工藝生產焦糖色素。專家質疑企業追求低成本百事可樂致癌風波的再度爆發使得輿論又將落腳點聚焦在中美「雙重標准」上。百事可樂是否在執行雙重標准？對此，中國農業大學食品科學與營養工程學院副教授朱毅對本網記者表示，美國的加州民間組織要求百事可樂改良配方，降低4-MEI的含量，說明了通過工藝改良是可以達到降低4-MEI含量的，所以中國也有權利要求其改良其配方，與國際上較高的標准一致。朱毅表示，「4-MEI這種物質是使用在氨焦糖色素生產法時產生的，如果是用氨焦糖色素生產法生產的焦糖色，那麼4-MEI含量不能超過0.02%，如果不是用這種方法生產的焦糖色素則不允許檢出4-MEI」，他解釋。朱毅說：「4-MEI這種致癌物是用氨製作焦糖色素這種工藝法里產生的半生產物。百事可樂的雙標准主要是出於降低成本的考慮，工業化製造一般來說都是使用氨法來制焦糖色素的，這樣成本較低。」朱毅表示，從科學的角度講，正常飲用可樂所攝入的4-MEI帶來的健康風險不高，但是作為百事可樂方面，既然工藝可以進行改良，同時在世界其他地區又有改良後的例子，那麼應該用統一的高標准來要求自己。朱毅最後建議，可樂大部分由糖和水組成，並不健康，飲用過多對身體有害無益，不建議大家過多飲用。
7. 百事可樂的網路營銷成功前提是什麼
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。
百事可樂的網路營銷策略，具體體現以下三個方面：
⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進行全面網路推廣合作；在音樂站點，如MTV.com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站，例如NBA.com、美國棒球聯盟等。
網路廣告投放活動是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3～4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，網路廣告投放高峰期便告開始，通常會延續至當年11月。
⒉創意策略——推崇激情。
比之餘可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網路廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種「酷」的感覺。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、小甜甜布萊妮和樂隊Weezer先後出現在百事可樂的廣告中。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網路廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。
2001年中國申奧成功，百事可樂的網路廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫面採用了有動感的水珠，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的文字表達出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，並與其他宣傳高度一致。
⒊競爭策略——針鋒相對。
（1）體育角逐。可口可樂拿到了冬奧會的指定飲料，可以拿冬奧會大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯盟尋找平衡點。在中文網站設有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可樂足球聯賽、百事全能挑戰足球賽、百事預祝十強賽中國足球超越夢想等等。
（2）音樂角逐。這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。
（3）活動角逐：這是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。例如，百事在網上發動網民投票評選百事可樂最佳電視廣告片等等。
百事可樂的網路營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網路營銷廣告應當成為一種長期行為，同時在旺季還要抓住重點集中投放；第二，要設法利用網路營銷廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動內在的連續性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。
8. 百事可樂的4P（Proct、Price、Place、Promotion）營銷手段。
市場營銷組來合觀念中，自4p是指：產品（proct） 價格（price） 渠道（place） 促銷（promotion），4p理論是營銷策略的基礎。
產品的組合
主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。
定價的組合
主要包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。
分銷的組合
地點通常稱為分銷的組合, 它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。
促銷組合
促銷組合是指企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等等。 以上4P ( 產品、價格、地點、促銷) 是市場營銷過程中可以控制的因素, 也是企業進行市場營銷活動的主要手段, 對它們的具體運用, 形成了企業的市場營銷戰略。
9. 關於可口可樂和百事可樂
百事可樂公司成為新千年全美飲料行業中「全美最受推崇的公司」，其排名由上一次的第三位，一躍成為飲料行業排行榜上的第一位。而百事可樂的老對手可口可樂卻從第一位下滑到第四位，且評比中的各項指標參數在成績上均在百事可樂之後——百事可樂終於如願以償地在美國本土取代了可口可樂的「霸主」地位.所以呢.當然是百事可樂銷量好啦!