1. 家電銷售渠道模式有哪些
1.家電連鎖賣場
2.大型連鎖百貨超市
3.個體經營渠道
4.專賣店
5.代理商分銷商渠道
6.工程操作渠道
7.團購渠道
2. 蘇寧電器的營銷策略有哪些
你好，來根據著名營銷培訓專家自譚小芳老師研究表明：目前中國家電產品銷售渠道大致可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所佔比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態在數量和市場份額的比重可以發現，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現。總而言之，城市規模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。想要了解的更多，不妨咨詢一下中國市場調查中心
3. 現代家電企業如何走差異化營銷戰略
這個或者有價值.
1.做一個新品類出來,
2.打破常夫
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品牌至上：品類策劃時代來臨
歷史的車輪不斷地向前推進著，商業競爭也不斷向前發展著。在這個品牌至上的商業競爭環境里，我們一直執著經營的品牌將何去何從呢？令人不寒而慄的商戰雖然沒有戰爭的硝煙，但是也少不了許許多多的風雨與冰霜。在我們已經踏上或即將踏上的商戰的征途上，是因喧囂後退還是秉持前進呢？相信答案是不言而喻的。
回首我們商戰的歷程，我們是否曾意識到商業競爭環境的變化。特別是2008年從太平洋西海岸颳起那一場不太冷的金融危機的颶風，至今還讓我們眾多的品牌無法抵那股颶風帶來的冷氣。因此，如何應對未來變化莫測的沖擊成為了處於商戰前沿的品牌的頭等大事。在這里，將為立志於未來的品牌，展現出新的商業競爭策略，為這些品牌在把握未來的商戰上更勝一籌。
品類開始商戰征途
在商戰裡面，我們最不能忽略的就是品牌，而品牌的背後最不能忽略的就是品類。品類，不同於我們工廠里所說的產品類別，工廠里的品類是根據產品實際的屬性來劃分出來的，有一定界定的標准。同樣，也不是平時零售商或終端對貨架上產品的擺放進行劃分的品類。我們所指的品類是誕生於消費者的心智，是認知中優勢資源。這種資源可能是產品類別中的一種屬性。比如，王老吉在消費者心智認知中建立起「預防上火的飲料」的優勢資源，與涼茶具有的「清熱解毒祛濕」的產品屬性是一致性的。但是，「預防上火的飲料」這個品類是基於競爭對手和消費者心智發展出來的。
品類沒有好與壞之別，也沒有大與小之分。品類只存在消費者的心智中，唯一關鍵在於打造品牌過程中如何建立起認知中的優勢資源。在消費者心智里挖掘上，不要小看人的大腦那麼小，但這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打造品牌過程中挖掘得夠准了，挖掘得夠深了，那麼這口源泉就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是任何其中打造品牌的人，都無法從消費者心智里建立起品類過程中所意想不到的，但是又是情理之中的。
我們平常打造品牌，實際上是在開發品類。因為品牌是附屬在品類上，讓消費者購物消費中有一個明確的標簽，這個明確的標簽代表了品類獨特的屬性，就像「預防上火的飲料」這個品類讓王老吉代表涼茶品類，「正宗可樂」這個品類讓可口可樂代表了可樂品類，「維生素功能飲料」這個品類讓紅牛代表功能飲料品類一樣。我們一看到這個標簽時，自然就知道去購買什麼了，這也是品類在背後讓品牌起的作用。開發一個具有前景價值的品類的公司，自然會從品牌里撈出大把的真金白銀。但是，任何公司在打造品牌的時候都不要忘記品牌背後的品類，它更是重中之重。
品類策劃為品牌護航
品類讓品牌變得價值連城，品類策劃則是達成品牌價值連城的橋梁，並為品牌健康成長護航。因為，在品牌與品類之間，需要有一個鏈接或者一個過橋的過程，品類策劃是實現這一鏈接或過程的最佳捷徑。就像一艘在汪洋大海里航行的輪船，如果沒有了指南針辨別東西南北，那麼輪船就永遠無法抵達安全的彼岸。
品類策劃無疑是打造品牌過程中的工具，是商戰之中的尖銳武器，更是商業競爭價值所在。商場如戰場，在充滿激烈的商業競爭中，任何時候我們會面臨著一個問題——那就是如何制定爭奪商業制高點的戰略與戰術。
特別是在這個過度競爭與過度傳播的商定競爭環境里，品牌要想從競爭對手那裡分出一點羹出來，或者開辟沒有競爭的藍海出來，似乎是永遠沒有結果的天方夜譚。市場已經像一塊擠得沒有一滴水的海綿了。
俗話說，工欲利其事，必先利其器。打造品牌的當務之急就要去尋找出一個解決問題的工具，這個工具似乎就是品類策劃。品類策劃可以讓品牌從繁雜與紛亂的商業競爭中清晰出來，回歸到大道至簡的理念上，認清到真正打造品牌的本原，更能可貴的是讓品牌把握住商業發展的機會，從此公司的事業發展壯大起來。
每天，商業競爭永遠是向前發展的，新的商機也不斷爆發出來。作為能夠為領導品牌或新品牌創造價值的品類策劃，將為打造品牌的公司爭奪新的商業競爭機會增添更加亮麗的光景線。因為，我們一起掌握了品類策劃，假如品牌做為領導品牌，就不能擔心自己的領導地位被別人搶走；假如品牌作為新後進品牌，也不用在殘酷的商業環境中絕望，可以用開發新品類的方式從領導品牌陰影中走出來，實現偉大的商業奇跡。
品類的命運決定品牌的命運
在我們小時候玩的石頭剪刀布的游戲中，石頭可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布卻可以包裹石頭。這就是物物相剋相生的命運。而品類對於品牌，似乎也有類似的命運。
在達爾文《物種起源》的進化論里，說明了自然界一切的生物都必須遵循自然發展規律，品類的命運決定了品牌的命運同樣也遵循自然發展規律。從生物發展史來看，恐龍無疑是強大的，但是恐龍強大並不意味著恐龍就沒有消亡的危險了，從現在我們出土的化石來看，恐龍同樣遵循了自然發展規律。
但是，這裡面反映了物物相剋相生的規律。恐龍從強大走向消亡，其強大是「相生」的，而「消亡」是相剋的。品類強大的時候，是品牌「相生」的時候，這時候品牌價值屬於最大化發展的時期；品類走向衰弱的時候，是品牌「相剋」的時候，這時候品牌價值屬於最小化發展的時期，同時也昭示著品牌隨著品類的衰弱走向了消亡。
因此，當一個品類走向衰弱時，打造品牌的公司千萬不要再抱著對品牌長生不老的念頭。唯一需要做的就是開發出新品類，再用新品牌來代表這個品類。但是，在品類走向衰弱之前，我們要學會去延長品類的壽命，讓品牌價值充分體現出來。
品類上的領導品牌與後進品牌
在每一個品類上，都有一個領導品牌，還有其它後進的品牌。領導品牌具有天生的優勢。這個優勢是消費者賦予的。比如這個領導品牌口味不同那麼好，但是消費者都會說這個口味好，是正宗的。這和現在市場上王老吉涼茶讓我們喝下去總感覺甜一樣，如果以涼茶的標准去衡量，王老吉這種口味肯定不好。由於王老吉屬於品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優勢，所以消費者認為王老吉這種偏甜的口味就是好的，正宗的。
領導品牌這種天生的優勢造成了後進品牌的困擾，因為這些後進品牌無論產品多麼出色，消費者也不會認同是最好的，或者即使消費者知道了，可能反而問一句：「你產品那麼好，為什麼你不能成為領導品牌！」後進品牌打造品牌過程中的誤區就會出現了。
許多後進品牌總是認為自己的產品是最好的，還很冷靜地從嘴裡冒出一句：「我產品是最好的，笑到最後的非我莫屬。」事實上，後進品牌通常在追求更好的產品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在我們的心裡，而商戰卻是無情的。在這個無情的商戰中，我們需要用品類策劃這個工具來粉碎這種無情。做為後進品牌，一定要明白自己的地位，我們沒有領導品牌的天生優勢。但是，從品類的角度出發，我們會發現在消費者的心智里，有兩種認知上的優勢資源。一種認知上的優勢資源已經屬於領導品牌，另一種認知上的優勢資源或許屬於眾多後進品牌中的其中一員。我們的目標就是抓住另一種認知上的優勢資源。
拿一個大家比較熟知的例子來說吧！百事可樂做為眾多可樂中的後進品牌，面對可口可樂這個領導品牌的強勢，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都無情地被可口可樂拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰死戰，但是通過什麼好產品啊，其它營銷活動手段啊，都無法動搖到可口可樂這個領導品牌的一根毫毛。最後，百事可樂終於從品類上找到了挑戰可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發「新一代的可樂」。
實際上，百事可樂並沒有真正從產品上去開發一款新可樂，而是從品類上進行了區隔，把品類中的兩種認知優勢資源界定出來：一種認知優勢資源是可口可樂屬於正宗的可樂，認知上有傳統的，老年人喝的可樂；另一種認知優勢資源是百事可樂屬於新一代的可樂，認知上有年青的，年青人喝的可樂，當然，不想自己老的老年人同樣可以喝的可樂。實現了你可口可樂是紅蘋果，那麼我百事可樂就是青蘋果，你再強大，你也挑戰不我，因為我們雖然是同一個陣營，但是我在陣營中也是獨特的，有地位的。
再談到我們現在眾多涼茶品牌，他們都困惑在王老吉的謎宮里而失去了方向。相對於王老吉這個領導品牌來說，這些眾多涼茶品牌自然成為後進品牌。做為後進品牌，首先我們要明白我們在品類中的地位。如果這一點沒有明確的話，不管這些涼茶品牌採用什麼樣的戰略與戰術，在王老吉這個領導品牌的面前會永遠抬不起頭的。
王老吉這個領導品牌的強勢，是反映在品類上的。作為領導品牌王老吉也有其存在的弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認知上優勢資源。王老吉領導品牌占據剩下的優勢資源，自然成為後進涼茶品牌進攻的重點。
後進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領導品牌強勢中的弱點，這個弱點是品類中領導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價。這就是後進涼茶品牌進攻的重點所在。
但是，在後進品牌進攻領導品牌成功後，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以做領導品牌做的事情了，那麼我們就逐漸開始滑落為品類中的一名無名小卒。
當然，假如後進品牌不想在領導品牌佔領的品類成長，那麼可以去開發一個新品類。開發一個新品類價值在於原來的品類，一定要基於原來的品類來開發一個新品類。否則，我們就會在消費者心智中迷失了認知優勢資源。後果是無論我們如何努力，我們也無法打動消費者購買的心。
最後，無論是領導品牌占據原來的品類，還是後進品牌進攻領導品牌，或者自己去開創新品類，都要遵循一個原則——在消費者的心智認知里建立起的優勢資源。如果我們現在是品類銷售第一，而不是消費者心智里建立認知的第一。那麼，那麼，我們趕快去主導這個品類占據消費者心智認知的第一，否則嚴重的後果是在競爭對手搶先搶佔了消費者心智里建立認知的第一之後，我們的銷售第一也會隨之消失。
推廣品類而不是品牌
如果我們是一個強大的領導品牌，那麼不要去推廣我們的品牌，而要聚焦資源去推廣我們品牌從屬的品類。
如果我們是一個弱小的後進品牌，但想當強大的領導品牌，那麼不要去跟隨或模仿領導品牌，我們在行動上乾脆自己去開發一個新品類，然後讓自己的品牌代表這個品類，自然我們也當上了強大的領導品牌了。
自然，無論是占據原來的品類成為領導品牌，還是開創新品類讓自己變成領導品牌，都要去推廣品類而非品牌。或者你會問：「為什麼推廣品類而不是品牌？」這個問題問得非常好，但是回答這個問題又是非常顯然的。這里要從消費者心智出發去了解與洞察。
無疑，商業競爭不是產品好壞的競爭，是一場爭取消費者的競爭，這場競爭同樣聚焦到消費者頭腦。根據我們長期對顧客購買心理行為觀察與心理學家對大腦的研究發現，一般消費者都不會過多地記憶起同一種事物，只能有效地記住同一種事物特徵——初次接觸的與特徵比較突出的。即一個品類上的領導者品牌與第二品牌或新開創的新品類。
這就是為什麼一個人第一印象（初次接觸的）或具有個性（特徵比較突出的）容易給別人留下深刻的記憶的原因。在品類里，領導者品牌通常是品類的開創者，是第一個進入市場，對顧客來說就是初次接觸的，因此，容易獲得領導者的地位；後進品牌通常是後起之秀，以某一方面的特性攻擊領導者品牌強勢中的弱點，建立起品類第二品牌的認知，對顧客來說就是特徵比較突出的。比較典型的例子如可口可樂與百事可樂、伊利與蒙牛、麥當勞與肯德基等。另外，新開創的品類自然也重復了上面的認知規律。
同樣，消費者在購買一個品類上的品牌過程之中，一定會經過三個歷程，這三個歷程反映了消費者真實的購買心理，同時也解答了為什麼要去推廣品類而非品牌的真正原因所在。
消費者購買第一個歷程：歸類。首先，顧客會按照自己過往的知識與生活經驗對品牌進行歸類，也就是把具有相同屬性的產品歸納為一個品類，比如把可口可樂、百事可樂與非常可樂等品牌歸為可樂品類，把王老吉、鄧老、和其正等品牌歸為涼茶品類。
消費者購買第二個歷程：排序。其次，顧客在自己歸類的基礎上，對不同品類的品牌進行排序，排在品類第一位的品牌往往就是領導者品牌。比如顧客對可樂品類排序，一般可口可樂排第一位，百事可樂排第二位，而市場上的事實確實也是如此。
消費者購買第三個歷程：選擇。最後，顧客在同一個品類上，只選擇排序第一、二位的品牌，很少去選擇第一、二位之後的品牌。可以回想下自己的生活之中，若果喝可樂飲料的話，我們絕對選擇一兩個品牌，不會超過三個（當然偶爾促銷降價除外）；若果我們喝涼茶飲料，絕大部分人都選擇喝王老吉。
既然推廣品類而不是品牌，那麼如何去推廣品類呢？毫無疑問，肯定從消費者心智出發。我們要懂得在消費者心智中繪制陣地地圖。比如，我們想在涼茶的品類上進攻王老吉，那麼就必須懂得在消費者心智中繪制涼茶陣地地圖，標明王老吉強勢中的弱點，在進攻時聚焦兵力去攻擊王老吉這個弱點，讓消費者來保護後進品牌的成長。
消費者心智認知決定了品類推廣成功與否。在於我們繪制消費者心智陣地地圖時，能夠發現占據原來的品類固有的弱點，也就是我們真正競爭對手的弱點。記住，打造品牌過程中，當我們找不到競爭對手的弱點時，千萬不要試圖創造出一個新品類強加給消費者，要從原來的品類中分化出來，即原來的品類在消費者心智中建立起的認知。
做品類的代言人
當我們成功推廣一個品類時，這個品類成長肯定引起消費者的青睞，消費者青睞的同時肯定有許多競爭對手加入到品類競爭當中，成為我們的競爭對手。那麼你是扼殺這些競爭對手，還是用開放的態度歡迎這些競爭對手呢！
在推廣品類過程中，最怕就是沒有競爭對手參與到這個品類的競爭當中。就像一個武林高手一樣，在其聲名大振，橫掃江湖時，在武林中再也沒有找出一個對手為證明他的武功是天下第一時。他就很感覺到很寂寞，他就感覺得「老子」是天下第一了，從此他可能懶惰地抱著刀劍睡大覺，或者乾脆找一個無人可知的山洞藏起來，從此隱退江湖了。品類最怕也就是如此下場，當作為品類中領導品牌的你，如果我們想方設法扼殺了競爭對手參與到品類競爭之中，那麼，這個品類就沒有「吵鬧聲」，消費者就沒有去關注這個品類。這時候，品類成長馬上急速冷靜下來，慢慢會淪落到沒有消費者問津的地步。
現在王老吉那麼火紅，在其紅遍大江南北的過程中，無疑要感謝許許多多的涼茶品牌參與到涼茶品類競爭中來。特別是有的涼茶品牌採用了跟隨或模仿王老吉的推廣策略，不斷宣傳什麼下火啦，降火啦等等，似乎在幫王老吉做廣告一樣，讓王老吉「預防上火」更加深入人心了。更可貴的就是王老吉從來沒有想去阻撓這此涼茶品牌參與到品類競爭之中，而是以寬容的心態歡迎這些涼茶品牌跳躍參與競爭。
因此，做為品類的領導品牌的我們，要強調的理念是競合而不是競爭。這個時候領導品牌的我們就是品類的代言人，代言人要起得作用就是維護和代言品類，和競爭對手一起把品類這一個蛋糕做大做香。當然，品類這個蛋糕做得越大越香，品類領導品牌的我們自然擁有的那一塊也越大，也越吃得香。
鎖殺品類之外的競爭對手
在歡迎競爭對手加入品類競爭的同時，我們要時時刻刻鎖殺品類之外的競爭對手的誕生。
雖然品類不斷地在分化，但是，作為品類領導品牌的我們，自然要時時刻刻為這個品類健康成長著想，就像你生出一個孩子，你要小心地呵護這個孩子成長，教孩子走路，教孩子說話，教孩子學習文化，教孩子學習做人等等。品類的代言人的我們，就是品類的父母，要防止外面的不良風氣污染了品類，或者影響到品類正常成長。
更不能懷著「坐享江山」的思想。這時我們需要警惕的是新品類或者替代品類的誕生，將我們的品類擠出主流品類的隊列，自然我們的品牌也會滑出消費者的購物單。所以，我們要學會時時刻刻觀注市場的動態，發現有什麼不妙的苗頭出現，不要有任何仁慈的心理，一定要出手快，採用趕盡殺絕的鎖殺手段，對品類之外的競爭對手進行鎖殺。
當我們無法鎖殺，或者替代的新品類成長起來了。我們也不必要灰心喪氣，可以聚焦起我們作為領導品牌的資源優勢，俗話一點說，我們可以運用原來領導品牌賺來的錢去參與到新品類競爭。
不過事實上，許多領導品牌不是用原來賺來的錢去開發新品類，鎖殺品類之外的競爭對手，而是把原來領導品牌賺來的錢花在了產品延伸上。不僅錯失了鎖殺品類之外的競爭對手，而且錯失了開創新品類與新品牌的機會。
保持品類流行性趨勢
隨著品類不斷發展，加上新品類或者替代品類的出現，品類的時尚流行趨勢就會過去。所以，我們千萬別在這個時候掉以輕心，認知自己已經賺夠了錢，或者把資源浪費在品牌延伸上，而錯失了讓品類成長形成一種緩慢的趨勢發展下去。
當品類在新品類或者替代品類沖擊下，品類的新鮮度就會不斷地削弱。特別是品類在沒有競爭對手參與進來的情況下，作為品類的代言人的我們處境更加危險，這樣已經意味著我們的品牌被擠出消費者的購買單。
因為品類有一個時尚潮流化的趨勢，這種時尚潮流化含有快速與過時的元素，這種元素一旦出現在消費者的心智中，品類馬上會變成了過時的品類，也就是品類流行趨勢已經過去了，品牌隨之被消費者冷落。
所以，作為品類代言人的領導品牌，一定要防止品類發展潮流化。在品類還時尚潮流化過程中，一定要讓這種時尚潮流化形成一種發展趨勢。當品類以時尚化的趨勢出現時，品牌發展的勢頭自己不會減弱。品牌也沒有陷入流行性的漩渦，品牌就可以保持在消費者購物單上。
銘記品類時代的宣言
在這個品牌至上的商業競爭社會里，我們可能有很多種打造品牌的方法，但是，在我們商業競爭史上，以及在我們的實踐應用中，我們經歷過了產品時代、品牌形象時代、定位時代，那麼即將到來，或者已經到來的時代，肯定就是品類時代。
再者，在每一個時代里，都有伴隨有每一個時代使用的工具。如今，我們站在品類時代的前沿，參與商戰之中的我們，不要忘記了使用品類策劃的工具。品類策劃不同於西方營銷咨詢機構以及國內營銷咨詢機構所強調的品類戰略。因為，在打造品牌真實的世界裡，戰略是沒有所謂好與壞之分的。這恰好順應了抗戰時期，毛澤東同志說過一句經典的話：「戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。」當我們在商戰中尋找到算用的戰術時，一定要學會展開差異化的優勢區隔競爭對手，並且應該繼續讓差異化的優勢保持下去，讓戰術發展為戰略來指導長期發展的競爭，相信品類策劃強調的道理也不言而喻了！以此，做為品類時代來臨的結束語，也做為參與商戰的我們銘記品類時代的宣言。
舒靈巧
4. 小家電企業的營銷渠道問題研究
銷售渠道是指商品從生產者傳送到用戶手中所經過的全過程，以及相應設置的市場銷售機構。正確運用銷售渠道，可以使企業迅速及時的將產品轉移到消費者手中，達到擴大商品銷售，加速資金周轉，降低流動費用的目的。任何一個企業要把自己的產品順利的銷售出去，就需要正確的選擇產品的銷售渠道。選擇銷售渠道的內容有兩個方面：一是選擇銷售渠道的類型，而是選擇具體的中間商。
影響銷售渠道選擇的因素有：產品因素，包括單位產品的價值量的大小，產品重量和體積的大小，產品的式樣和時尚，產品的腐敗性和易腐性，通用產品核定製產品，產品的技術服務程度，新產品的使小；市場因素，包括市場面的大小，用戶的購買習慣，市場銷售的季節性和時間性，競爭者的銷售渠道等；企業本身的因素，包括公司的規模和聲譽，管理的能力和經驗，銷售渠道的控製程度等。
1.銷售渠道的類型選擇
（1）
直接式銷售策略和間接式銷售策略。按照商品在交易過程中是否經過中間環節來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業採用產銷合一的經營方式，即商品從生產領域轉移到消費領域時不經過任何中間環節，間接是銷售渠道是指商品從生產領域轉移到用戶手中要經過若干中間商的銷售渠道。直接式銷售銷售及時，中間費用少，便於控制價格，及時了解市場，有利於提供服務等優點，但是此方法使生產者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣，市場規模大的商品，不宜採用這種方法。間接銷售由於有中間商加入，企業可以利用中間商的知識，經驗和關系，從而起到簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用於發展生產，以增強商品的銷售能力等作用。
一般來講，在以下情況下適合採取直接式的銷售策略：①市場集中，銷售范圍小；②技術性高或者製造成本和售後差異大的產品，以及變質或者以破損的商品，使商品，定製品等。③企業自身應該有市場營銷技術，管理能力較強，經驗豐富，財力雄厚，或者需要高度控制商品的營銷情況。
反之，在以下情況下適合採取間接式的銷售策略：①市場分散，銷售范圍廣，例如大部分消費品。②`非技術性或者製造成本和售價差異小的商品，以及不易變質及非易碎商品，日用品、標准品等。③企業自身缺乏市場營銷的技術和經驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控制要求不高。
（2）
長渠道和短渠道策略。銷售渠道按其長度來分類，可以分為若干長度不同的形式，商品從生產領域轉移到用戶的過程中，經過的環節越多，銷售渠道就越長；反之就越短。消費品銷售渠道又四種基本的類型：生產者
消費者；生產者 零售商 消費者；生產者 代理商或者批發商 零售商 消費者；生產者 代理商 批發商 零售商 消費者。工業品銷售渠道有三種基本的類型：生產者
工業品用戶；生產者 代理商或者工業品經銷商 工業品用戶；生產者 代理商 工業品經銷商
工業品用戶。企業決定採用間接式銷售策略後，還要對適用渠道的長短做出選擇。從節省商品流通費用，加速社會再生產過程的要求出發，應當盡量減少中間環節，選擇短渠道。但是也不要認為中間環節越少越好，在多數情況下，批發商的作用是生產者和零售商無法替代的。因此，採用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業本身的條件以及策略實施的效果等。一般來講在以下情況下適合採取短渠道銷售策略：①從產品的特點來看，易腐、易損、價格貴、高度時尚、新潮、售後服務要求高而且技術性強；②零售市場相對集中，需求數量大；③企業的銷售能力強，推銷人員素質好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。反之，在以下情況下適合採取長渠道策略：①從產品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術要求不高；②零售市場較為分散，各市場需求量較小；③企業的銷售能力弱，推銷人員素質較差，缺乏資金，或者增加的收入不能夠補償多花費的銷售費用。
5. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
6. 家電行業網路營銷有哪些方式
迷惘是正常的.正說明你還不太理解營銷，下面粗介紹. 營銷網路概述 全球性的競爭催生了「營銷網路」（marketing network）概念的形成。 營銷網路是指公司在國內外尋找「戰略夥伴」或「同盟者」，並與他們結合起來，以獲得更廣泛、更有效的地區市場的一種發展戰略。營銷網路的建立，為某一公司在世界各地的市場上同時推出同一新產品提供了可能，因而，也減少了由於種種原因的限制，使產品在進入其他國家和地區市場的時間上的延誤而導致被仿製者奪走市場的風險。 早在1975 年，日本企業就開始在全球范圍內尋找貿易夥伴，建立營銷網路。日本企業歷來以國內為生產基地，針對各個國家的特點開發適應各國需求的產品，發展出口貿易，取得了巨額利潤。同時，也遭到美國及其他一些國家的不滿和抵制，加上日元升值而帶來出口萎縮，迫使日本企業走出國門，到世界各國投資建廠，建立營銷網路。近幾年，日本企業以每年數百億美元的速度對外輸出資本，建立起自己的營銷網路。走出國門尋找貿易夥伴，走國際化、集團化道路，是90 年代企業營銷發展的又一新趨勢。 營銷網路的功能 它具有以下幾大功能： 一、商品流通功能 工人生產出的東西要拿出來銷售，要銷售就必須設點(店鋪)，銷售點的大而廣之，細而化之，縱橫交錯，便成網路狀，只有這樣才能達到足夠的市場占據率，進而提高市場佔有率。因此營銷網路的商品流通職能是顯而易見的。企業通過自設的或代理商的銷售網路，將產品層層傳遞，最後在網路終端完成銷售，形成往返的資金流和物流，企業也因之不斷獲得利潤和生命活力。因此，營銷網路首先是一個「渠道」，一個實現資金流和物流不斷對流從而使企業不斷獲得生存和發展動力的 「渠道」。 二、營銷推廣和形象傳播功能 隨著市場經濟的逐步深入發展，企業營銷意識的增強，網路亦被賦予了營銷推廣的重要職能。在強力進行廣告促銷攻勢的同時，不能忘了提升企業在當地的形象和知名度。這與傳統的網路僅為銷售流通渠道的觀念相比前進了一大步。有的企業甚至先構築自己的營銷網路，創造市場，然後才建設工廠。如廣東TCL集團在 1992年進軍彩電市場時，根本沒有自己的彩電基地，但他們倡導「有計劃的市場推廣」概念，大力籌建在全國的營銷網路，沒有工廠找人代加工，硬是靠著網路在各地的強有力的市場營銷推廣，強力促銷．奇跡般在5年內躋身於中國彩電業三強之列，成為現代營銷學「先有市場，再造工廠」模式的典範。 三、信息採集功能 企業的決策行為不是憑空憑感覺做出的，而是源於對大量信息的收集、歸納及分析基礎上的認識。除重大決策行為需要專業調查公司參與外，大量的決策依然要靠企業的力量去收集信息。麗網路的末梢由於最接近於市場，消費者的意見，經銷商的態度乃至競爭對手的舉措在市場上均有敏感的反映，企業必須准確掌握這些信息才能有的放矢，做出正確決策指導企業採取相應的行動，在競爭中獲勝。因此網路內部的信息流通的暢通相當重要。企業必須加強制度管理和綜合培訓，大力確保網路信息流動的快速度和暢通，發揮網路在這方面的潛能。 四、網路的兼容性 網路的兼容性，即企業在實現一種產品銷售的基礎上，能不斷適應企業發展、新品拓展的需要，迅速有效地提高企業其他品類產品的銷售力，使其快速攻人市場並提高市場佔有率。當然，網路在兼容的同時也要注意自身產品以前的形象定位，盡量削弱對這種定位的負面影響，並達到不同產品之間在同一網路內互相映襯的效果，以有效節約企業資源。目前國內家電企業中建有最龐大、最細膩營銷網路的TCL集團，在已有的彩電、VCD、家庭影院等產品基礎上，正准備推出自己的 DVD、無繩電話機和電腦產品。如能發揮網路的兼容性優勢，那麼這些產品在全國的迅速提升是完全可能的。目前他們已開始正視這一問題，提出了「網路航空港」建設的戰略構想，著力提高網路的兼容性，快速提升新產品的市場份額。 五、吸納人才 龐大的營銷網路像龐大的根須，它的觸角伸展到哪裡，都會極大地樹立企業在當地的形象，像吸納水分一樣吸納當地的人才。這是「人才本土化」管理原則的要求，也是網路得以在當地紮根、不斷發展和繁榮的根本所在。這就要求各區域網路的負責人不僅要全力以赴銷售產品，更要注重網路單位在當地的內部管理及形象建設，提高網路的精神張力，大力吸納高素質的人才精英，強化其對企業的忠誠度，提高整個網路運作的績效和水平。 六、提供快捷、溫情服務 在日趨激烈的市場條件中，為消費者、客戶提供溫情、周到、細致而又快捷的服務已成為國內越來越多企業的共識。有家彩電生產企業甚至乾脆扯起了「服務營銷」的大旗、網路在各地的建設使服務在這些方面的迅速提升成為可能，龐大的網路可以提供對於消費者面對面的微笑與關懷，使消費者感受到企業的力量，進而產生無比的信賴。當然，這中間網路的擴張也要掌握——個「度」，避免盲目膨脹和延伸導致的低效作業現象。 綜上所述，目前一些企業營銷網路的建設已遠遠超出了銷售網路的概念范疇，它所具有的復雜功能使網路單位必須樹立長遠經營的眼光，並且融入當地社會與經濟生活，在銷售產品的同時不斷地傳播企業文化和價值觀。如此，營銷網路的建設將最終成為企業永立不倒的基石，企業最寶貴的生命資源。 網路營銷(On-lineMarketing或Cybermarketing)全稱是網路直復營銷，屬於直復營銷的一種形式，是企業營銷實踐與現代信息通訊技術、計算機網路技術相結合的產物，是指企業以電子信息技術為基礎，以計算機網路為媒介和手段而進行的各種營銷活動(包括網路調研、網路新產品開發、網路促銷、網路分銷、網路服務等)的總稱。 廣義的網路營銷 網路營銷概念的同義詞包括：網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。這些詞彙說的都是同一個意思，籠統地說，網路營銷就是以互聯網為主要手段開展的營銷活動。 網路營銷具有很強的實踐性特徵，從實踐中發現網路營銷的一般方法和規律，比空洞的理論討論更有實際意義。「中國網路營銷網」Tinlu匯集了最新最全最完善的網路營銷資訊.因此，如何定義網路營銷其實並不是最重要的，關鍵是要理解網路營銷的真正意義和目的，也就是充分認識互聯網這種新的營銷環境，利用各種互聯網工具為企業營銷活動提供有效的支持。這也是為什麼在網路營銷研究必須重視網路營銷實用方法的原因。 狹義的網路營銷 狹義的網路營銷是指組織或個人基於開放便捷的互聯網路，對產品、服務所做的一系列經營活動，從而達到滿足組織或個人需求的全過程。網路營銷是一種新型的商業營銷模式
7. 中國家電產品銷售渠道有哪些
目前中國家電產品來銷自售渠道大致可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所佔比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態在數量和市場份額的比重可以發現，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現。總而言之，城市規模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。想要了解的更多，不妨咨詢一下中國市場調查中心
8. 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析： 面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號： 海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林
9. 家電產品應採取什麼樣的銷售渠道類型其結構圖是如何
目前中國家電產品銷售渠道大致可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所佔比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態在數量和市場份額的比重可以發現，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現。總而言之，城市規模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。 當前，構成傳統渠道銷售家電產品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業資本最顯著的特徵是經營規模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網路，是一個高效率、專業化的零售終端。 此外，綜合性連鎖也是傳統渠道的強勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴展到銷售幾乎全部的家電產品。家電銷售不是綜合連鎖業的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產品線。因此其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產品總銷量的2%左右，但是這些國外商流企業的資本、管理、品牌優勢明顯。 品牌專賣店被家電企業引進以後，得到了快速發展。企業設立品牌專賣店，主要的目的是通過全面展示產品，提升品牌形象，同時促進產品的銷售。目前家電生產企業的品牌專賣店多設立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態不適應企業的要求，企業通過品牌專賣的設立，為其在當地市場的競爭打下了良好基礎。 網上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強的市場輻射能力預示著電子商務具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產品的網上銷售比例僅佔0.5%左右。
10. 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局