商超終端營銷案例

1. 商場微信營銷推廣方案案例分析

公眾號採用自媒體與電商相結合的運營模式。在傳播品牌的同時建立消費者圈子，提高消費者對高山有機果蔬的認可度，以口碑帶動微信電商新渠道的拓展。從而到達既賣得出產品，客戶關系又較為穩固的效果。

1.2微信營銷效益

透過建立一對多的公眾賬號，XXXXX就相當於擁有了一個能夠直接傳播信息到消費者身上，且不受外界干擾、成本較為低廉的媒體平台。XXXXX與消費者之間的溝通將更加便捷，不存在任何障礙，對於客戶關系維護和及時獲知客戶反饋信息的作用不言而喻。當今營銷賣產品就是賣服務，微信能夠讓XXXXX與消費者之間建立信任基礎，促發重復性消費和對品牌的高度忠誠。微信將為XXXXX在移動互聯網時代構建一條潛力無限的電子商務銷售渠道。

1.3微信營銷預算

XXXXX的微信營銷預算分為兩個部分。第一部分是微信公眾平台的日常維護，包括資料的發布、客戶消息的處理和管理。第二部分是微信公眾賬號的推廣。第一部分為固定預算，主要為公眾賬號日常運營所支付的人力成本，以每月人民幣元計算。第二部分預算為推廣成本，根據投入周期的多少和時間長短計算，一般狀況下時間均按月計算，例如下表的五周期預算統計。

1.4微信營銷資料策劃

根據XXXXX的產品分類將每一天推送給消費者的信息劃分為果蔬美容、健康農家菜、果蔬養身三個部分。每條圖文資料均包括封面圖片、自定義標題、文章插圖、購買鏈接。購買鏈接可選設置為淘寶網店、騰訊拍拍網店(未來微信官方整合騰訊財付通可實現一站式在線支付)、XXXXX官方獨立網店(需申請鏈接白名單)。

2. 終端營銷的終端營銷的發展方向

單一終端營銷孤掌難鳴。舒蕾日化可謂中國終端營銷的鼻祖，她依靠紅色的終端策略從保潔等國際巨頭口中贏得了自己的地盤，曾經成為了民族日化的驕傲。後來食品、保健品、快消品紛紛效仿，也取得了不錯業績。成也終端，敗也終端。舒蕾日後的業績下滑，也與終端營銷有很大關系。隨著競爭對手對終端營銷的重視，單一的終端營銷效果大打折扣。因此，終端營銷在廣告、促銷、公關等其它推廣手段的配合下，才能如虎添翼。合效策劃在操作隆力奇終端推廣時，就在硬終端生動化陳列的店開展了諸如「蛇技露演」、「萬人游蛇園」等豐富多彩的促銷活動。促銷活動與終端結合，直接提升了銷量和品牌。
拉動手段必須要創新。隨著各個企業對終端的重視，終端競爭加劇的同時也出現了同質化趨勢。比如，酒水行業買店風越刮越凶，開瓶費高的連企業都無法承受。在手段同質化的時候，差異化是解決法寶。比如，黑土地等東北酒在促銷品上進行突破，同樣是贈品火機，黑土地做的花樣繁多並且十分新穎，非常討酒店小姐和消費者喜歡。創新是跳出終端惡性競爭的唯一出路，也是降低營銷成本的最佳出路。合效策劃在操作白洋河葡萄酒時，其中一種阻擊對手產品，充分利用消費者對葡萄酒價格認識模糊這一心理，在零售定價時故意抬高一倍，每月搞兩周「賣一贈一」活動。該促銷活動不但賺足了人氣，而且也提高了白洋河公司利潤。
不可忽視軟終端。硬終端廠家主要拼的是錢，這容易看得見，廠家一般都重視；軟終端拼的主要是管理和營銷人員素質，往往容易被廠家所忽視。未來終端的競爭的重心肯定會由硬終端向軟終端轉移。經常發現許多品牌硬終端做的非常到位，但就是不賣貨，主要問題出在軟終端。導購小姐缺乏系統培訓，技巧不足，導購成功率較低。廠家與中間商及零售商之間溝通不足也是軟終端經常出的問題之一。軟終端，可以通過聯宜會、小禮品、有獎知識競賽、旅遊參觀等形式拉近客情關系，增強兼職或專職導購對品牌的感情，從而提高導購效果。此外，經常搞一些促銷活動，能夠提高軟終端的效果。旭日升是中國冰茶的始創者，當她大紅大紫的時候，統一企業密謀進入冰茶市場。統一最先抓住了代理商對旭日升不滿這一時機，發動軟終端策略，後來者居上，成為冰茶行業的領頭羊。曾經不可一世的旭日升也從此走向了衰落。東北白酒的興起，很大程度上緣於軟終端，東北人的豪爽和雷厲風行贏得了終端的支持。
圍繞目標客戶異業聯盟。當競爭對手都集中在常規渠道上時，最好的成功策略是跳出現有競爭圈。所謂異業聯盟，就是以目標客戶為中心不同行業之間聯合經營的銷售模式。比如婚宴酒的銷售，不一定非得局限於酒店、批發市場和商超等傳統渠道。可以在民政登記部門做軟廣告，可以在喜鋪、婚慶公司等處銷售，也可以與婚紗攝影公司聯合搞促銷，甚至聯合著名家電、床上用品、傢具等品牌聯合銷售。只要是新婚夫婦婚前光顧的地方，完全可以成為婚宴酒的銷售終端。這些終端也因為競爭對手沒有做，或者沒有系統操作，從而降低了終端運做成本，提高了終端競爭力。
向社區和農村精細化滲透。隨著市場競爭加劇，渠道逐漸下沉。社區及農村逐步成為各個品牌終端競爭火拚的陣地。城市裡的食雜店和便利店成為酒水飲食競爭的高地，牛奶免費品嘗已經開始走進社區。社區里的公告欄和店招也開始受到廠家的青睞。同樣的變化也出現在了農村，合效策劃在農村調研時發現，農村的小賣部都掛上了「**牛奶指定訂奶點」的授權牌，城鄉公交車上的車體廣告也開始上漲，城鄉主幹道旁的牆體廣告變換速度加快，縣城的配貨車直接把產品送到了村。所有的跡象表明，未來終端戰爭比較更加殘酷，向精細化方向發展已成定論。

3. 誰知道哪些經典營銷案例

「雲南紅」葡萄酒市場營銷案例（三）
終端營銷

★2002年的昆明紅酒市場，正悄悄醞釀著一場葡萄酒「新消費運動」。當時，雲南時興起一種飲酒新法：用雪碧飲料兌葡萄酒。正是這一餐飲方式，使雲南人對葡萄酒產生濃厚的興趣。鍾愛白酒烈性的雲南人，喝乾紅葡萄酒卻喜歡「甜」一些。「雪碧」淹沒了葡萄酒的原汁原味，也淹沒了葡萄酒的名牌效應。名酒老總們啼笑皆非。面對巨大的壓力，紅酒廠家想出了一個新的促銷辦法———回收酒瓶上的橡木塞(當時被業內稱為「橡木塞之戰」)。餐廳每交回一隻橡木塞，廠家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收費。這樣，酒店、餐廳服務員便殷勤向客人推薦橡木塞回收費高的葡萄酒。

在此「橡木塞之戰」猛烈的促銷攻勢，「雲南紅」把注意力對准了終端，占盡地利因素的雲南紅採取了買斷酒店和賣場，控死終端的作法，過年過節主動給酒店、賣場幾萬塊錢，但條件就是只能賣「雲南紅」，「雲南紅」封死了長城、王朝的終端，對此這些大企業也無可奈何。在此基礎上，通過開展開瓶有獎、送各種禮品、「雲南紅」之旅等形式新穎的一連串的「優惠」打動了消費者的心，使「雲南紅」的銷量直線上升。

潛在問題

★在「雲南紅」的發展中，我們可以清晰的看到它的發展軌跡，步步為營，確切的說，在地方特色的品種中，「雲南紅」是比較突出的一個，但是在「雲南紅」的發展中也可以發現存在某些問題：

★「雲南紅」的風情之美雖然表達出來了，但在品牌傳播中，這種風情還不透徹，也就是說「雲南紅」的品牌內涵還沒有清晰和明確地呈現在消費者面前，和消費者之間缺乏內在的互動。做酒一定要倡導一種文化，而這種文化一定要演變成消費者的消費文化，只有這樣，才能在消費者內心深處品味品牌帶來的深刻感受，否則只聞雲南之聲，未體會到「雲南紅」之魂！老子雲，大象無形，真正能夠改變人們生活深處的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是無形的，但他的影響力是強大而無孔不入的。加入WTO後，市場競爭已從單純的口感、質量、價格之爭升級到品牌、文化之爭的高層次競爭。營銷戰略也逐漸轉移到以人為本的文化營銷，在國內市場，實施文化營銷策略，首先要從研究消費者入手，深刻理解因歷史積淀而形成的傳統文化心理和不同時期、不同地區、不同消費群體和消費慾望。以悠久厚重的歷史文化和絢麗多彩的現代文化為背景，把物質技術上的奇跡和人性的需要平衡起來，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化營銷方面，國內企業已經開始了一股特色化潮流，如張裕和長城葡萄酒的深沉歷史感，藏酒則賦予其自身神秘的氣質，「雲南紅」在其品牌理念的傳播中，過度宣揚了「雲南的特色文化」，而忽略了對消費者消費心理的溝通，同時，隨著香格里拉拼牌對雲南文化更為精妙絕倫的演繹，「雲南紅」的文化也日顯平淡和後勁不足。另外，每個城市都會有其獨特的城市文化和消費心理，因此，產品推廣的上策應該是「一市一策」(即一個城市一個策略)甚至於「一店一策」，切不可「依葫蘆畫瓢」。這是市場細分的要求。如成都人講文化，餐飲文化，酒文化、民俗風情、山川地理、文化色彩特別濃烈，當葡萄酒營造氛圍時，成都人會很積極的參與，不可否認，「雲南紅」的城市策略尤其成功之處，但是，據來自各方面的信息表明，如今「雲南紅」的城市策略遍地開花，極易被競爭對手模仿。香格里拉在福建的策略就曾和「雲南紅」如出一轍。「雲南紅」為什麼在成都賣的那麼火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣傳的文化與成都人的文化嚮往融合了，產生了共鳴。

4. 誰知道快消品如何和大賣場處理好客情

然而，當走到那些貨架前的時候你會發現，那些超市的導購人員都會奔你而來首先問你想買什麼產品，當你告訴她你想買某某牌子的什麼產品時，她們都會強烈推薦你買另外一個品牌的產品，說這個產品怎樣怎樣好，如果你拒絕她推薦的那一款產品，她又會推薦另外一款，買吧自己不喜歡不買吧還不好意思。弄的自己很尷尬，尷尬的主要原因是，她推薦的那些產品都是不怎麼知名的品牌，然而價錢卻不便宜。對於沒有超市人員促銷支持的品牌銷售肯定受影響，面對這種情況廠家和經銷商應該怎麼辦呢？
上述一個小品牌案例在營銷案例上屬於營銷終端攔截術，它只是一種戰術而不是戰略。之所以說它是一種戰術原因是這種情況不會持久，而且在現在市場經濟競爭的環境下消費者都形成了品牌意思，都有了固定的消費習慣，一般很難選擇新品牌（有一則調研數據：中國 快消品 成活率僅為5%，很多都是曇花一現）。只有個別消費者消費品牌不固定，喜歡嘗試新品，低價。對面這種競爭大品-全球品牌網-牌產品不必慌張，沉著下來制定科學合理的營銷戰術方能擊退對方。
產品如果沒有獲得超市的支持那你的產品在這個超市基本宣布「死亡」。因為現在是終端為王的年代，是產品多渠道少的年代，是廠家，經銷商和大賣場博弈的年代沒有公平可言，只有相對的公平沒有絕對的公平。這就需要我們要和賣場處理好客情，理解促銷的內涵才能獲得超市的支持才能阻擊競品。
1.做一個專業的人
真正良好的客情決不是通過吃吃喝喝來確立的，贏得真正信賴的是你的專業知識，因為你的專業知識加上他的銷售網路，才是獲得利潤的有力保證。我們必須清楚，所有的關系都是建立在商業利益的基礎之上的。我們要努力成為商超的「營銷顧問」，盡可能地使其服氣你的思想，接受你的市場操作思路，這樣我們在與商超打交道時就會占據一個有利的「制高點」。商超主管最感興趣的話題莫不過對競爭對手情況的了解，也就是其它商超的活動情況與銷量變化。各大商超主管通常忙於店內事務，對於店外情況即其它商超的情況往往疏於了解，但是這塊內容對於其工作又格外重要。對於供貨商而言，如果我們能夠及時地把市場信息及市場變化傳遞給他，那麼我們公司的價值就會有更大的提高，也就意味著，我們會在商超采購的內心占據很重要的地位，這對於完善客情關系是極其有益的。
2.客情要從心做起
做客情就是在做人，一方面要完善自身，加強產品的競爭力；另一方面也要了解商超主管的心態，有的放矢。那麼在通常情況下，商超主管關心的問題有哪些呢？他們最關心的就是：產品創新獨特與質量；符合市場需求（規格、口味、構型、功能等）；能夠實現包裝折扣和多種產品合作促銷的捆綁；服務反映能力（如交貨、緊急供貨等）。他們最關心的還有：產品能給他創造多大的利潤，促銷活動能否帶動刺激更多消費人群來此賣場消費，我們要記住，賣場主管和采購，他們同時也有業績和費用的壓力。故我們要去迎合他們的心態，當他們的顧問。就像一個下屬要想得到上級的青睞，就必須了解上級的想法，為其排憂一樣；其次，當然包括私下送些饋贈物品，把人與人的關系維護穩定後，最後就要注意客戶定單的滿足率、送貨的及時率、促銷的各種支持、稅票（回款）的准確率，這些都可以增進雙方的客情關系。商超主管面臨的競爭也很激勵，他們通常也有任務要求。針對這一點，我們在工作上一定要頂住，要在市場銷售方面全力支持他。比如在旺季時間，各個商超會向各部門安排高額的銷售任務，這時，我們要毫不猶豫地主動提出做活動，上促銷，要和他一起謀劃提升銷量的辦法，不僅是自己品牌的，還要包括整個部門的。我們要主動幫助客戶承擔部分工作，既加快銷售進程，又增進了客情。還有在淡季時，其它品牌都在沉默，如果你能站出來為其推出一個提升人氣的活動，他怎麼能不喜歡你呢？我們要積極地預見銷售機會，創造銷售機會，如此一來，你就會給他留下很深的印象，這不是客情，但勝似客情，應該說這才是客情處理的高境界。
3.做一個有「眼力架」的人
有一天，一個業務員在一家商場辦理完公務之後恰好趕上該商場下班，於是他便很「靈性」地與商超主管一起下班並想請該主管吃飯，但是卻不料被婉言拒絕了，但他並沒有馬上自行離去，他發現，這位主管神色凝重，似乎有什麼重大的心事，只見這位主管急忙坐上一輛公交車迅速離去，該業務員憑直覺感到今天肯定發生了什麼不好的事情，於是他就打上一輛計程車悄悄地跟著這位主管，後來跟到了一家醫院，原來這位主管的母親住院了。他趁主管不注意馬上又退回到醫院門口買了一束鮮花……當他推開病房門時，這位主管驚訝極了……這個案例就提醒我們，做好客情的關鍵是要注意留心生活細節，商超主管也都是凡夫俗子，也有豐富的感情世界，所以，我們在日常合作的過程中不要處處都帶有太多的功利色彩，要充滿感情地做工作。相信這些努力一定會有好的結果。
4.加強各級員工溝通，防患於未然
我們還要在客情關系的預測方面做些努力，在維護好與商超主管的正常關系的同時，還要多留心非主管級的商超員工，與之打好交道。這是因為通常商超各部門主管的流動性也較大，也許你花費好大的精力才搞好了與某個部門主管的關系，但卻不到半年發生了變動，豈不可惜。這就提醒我們要「防患於未然」，進行客情關系的「人才儲備」。其實與這些普通商超員工的關系處理要比商超主管簡單得多，吃頓便飯或者送點小紀念品就行，甚至只需要一個飽滿的、真誠的微笑就可以搞定，而做大主管們的客情卻無法這樣簡單應對，有時碰到喜歡「擺譜」的就算請客也要排隊。
5.合理運用手中的資源
合理運用手中的資源，給自己多預留一些空間，做一個說話算話有信用的人對商超主管來說是一筆巨大的財富。
6.「交情」非「客情」
好交情並不等於好客情 「做銷售就是做客情」，如今越來越多的企業已經越來越重視客情關系，並把建立和維護好客情關系作為一項重要的工作來抓。但實際工作中，很多業務員把交情好和客情好混為一談，結果是事倍功半。對此我深有感觸。「交情」非「客情」。交情不是客情，你的殷勤禮貌只會讓客戶產生好感，但決不會產生尊重。
交易難「雙贏」。有一個廠家的業務員，比較重視與客戶的關系，而且也因為和部分客戶關系較好而取得了一些成績，如今好多客戶卻開始迴避和他談生意，讓他苦不堪言。我便問他以前是怎麼做的。他說，以前廠里的促銷品較多且管理較松，他將這些促銷品全給了客戶，有時為了更好地處理客戶關系，他甚至向廠里額外多要一些促銷品，以此獲得雙贏，即客戶拿實惠，自己拿業績。但現在廠里加強了對促銷品的管理，他不能爭取到額外的促銷品，但工作還要做，可是客戶包括那些以前交情不錯的客戶對他都是越來越淡漠，他感覺非常煩惱。我也曾經遇到過類似的事情，我的感覺是：出賣「後方」的利益（實質上是交易），跟客戶雙贏，客戶也許會跟你關系不錯，會幫你，但前提是你要給他更多促銷讓他撈取實惠。小問題上也許他會念及你曾幫過他而遷就你，一旦事關既得利益而你又不能給他實惠，交情就會盪然無存。
專業客情致勝。交情對生意有幫助，但效果有限，有時甚至會有副作用，真正有意義的客情是專業客情。專業客情需要良好的人際關系基礎，必須學會和各種客戶打交道，學會和他們交朋友。因此，和客戶的關系不能太冷，太冷會生疏，必要的應酬不能少；但也不能太熱，要保持一定的距離，讓客戶有所顧忌，保持冷靜的頭腦，認真合作，配合做市場。專業客情是建立在尊重的基礎上的，是靠專業的銷售知識來維系的。客戶永恆不變的話題是獲利，因此有必要讓客戶感覺到你做事認真、敬業踏實，你在做生意上比他強，比他專業，你能教他很多做生意的方法，能幫他創造銷量和利潤。只有這個時候，客戶才會尊重你，相信你，才會同你合作，畢竟，所有的關系都是建立在商業利益的基礎上的。做客情必須遵循這些原則：堅持自己公司的利益、比客戶更精通銷售知識、學會和各類客戶打交道。
總之，只有做好客情，有促銷支持我們就會從容的面對競爭品牌的「非正常」競爭。

5. 酒店、商超、煙酒店終端業務是指哪些高人指點，急！謝謝

首先，要了解終端客戶，終端客戶就是指商品的最終購買者，他買商品的目的不是用於交換，而是自己使用。終端客戶和銷售終端是兩個概念，銷售終端是最終賣給消費者的渠道成員，一般就是零售商，即二級經銷商；如果是廠家直銷，廠家的銷售中心也是銷售終端。
其次，作為一名終端銷售人員，其業務內容就是最大限度的為企業創收，並且要擴大企業的知名度、信譽度和客戶的滿意度，這就要求終端銷售人員要做到以下幾點：
一、讓產品「動」起來

1、動——工作。產品是靜止的，產品「自己」不會說話，只有活的會動的產品才能對顧客的吸引達到最大化！讓自己的產品隨時保持在工作狀態，在顧客光臨的時候隨時能夠「動」起來，讓產品自己展現自己的魅力。

2、動——生動。通過視聽輔助器材，讓產品枯燥的產品介紹更生動、活波、有趣。充分利用演示道具、KT板、宣傳資料、照片、視頻、單頁等一切可以利用的資源，為產品介紹錦上添花。

二、讓自己「動」起來

手動——「眼見為實，耳聽為虛」，說得再多，也不如親身示範。且言多必失。一次成功的產品示範，勝過千言萬語。

音動——語言要抑揚頓挫，聲調要有起伏變化。

身動——通過身體的各種動作，舉止代替語言，配合產品講解。豐富的肢體語言，也會讓產品介紹生動起來。

情動——通過自信、自豪的表情，會感染顧客對導購及產品的信心；通過痛苦的表情表現出其它產品功能、設計缺失所帶來的生活不便；通過快樂的表情表現出產品優越帶給生活的快樂體驗。

三、讓顧客「動」起來

為什麼魔術師在表演時喜歡找現場觀眾一起表演？因為人性本來就是多疑的，沒有親身參與，總會懷疑那是不真實的。真實感的增加，最好的辦法就是讓顧客親身參與、親子使用。挪動機器，可以讓顧客幫忙；拆裝機器，可以讓顧客協助；操作機器，可以讓顧客自己動手；產品功能，顧客親自體驗。一旦顧客親身參與進來，不但可以提高可信度，更能有效加強他們的參與感，成交的幾率當然也會隨之提高。
除以上三動外，導購員關鍵是要多「動」腦，用「腦」銷售，用成功的技巧、方法有意識銷售，而不是率意的無意識銷售。

其實最主要的還是和多客戶交流，了解客戶更多信息，做到知己知彼。

滿意的話就打電話給我！嘿嘿！

6. 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

7. 關於商超服裝銷售系統的事情

KA(Key Account), 顧名思義指重點客戶，即大客戶。對廣大日化供應商來說，國內普遍意義的KA零售商主要指：1.cn政策的制定。 •利潤相對較高 ——KA商超是終端，廠商可以以顧客接受的價格銷售，相比批發等渠道，毛利率較高； •量大，薄利多銷 ——KA商超是面對大眾市場的終端，每天動輒數百萬顧客光顧，銷售量是驚人的。 •提升廠商形象和專業度，與超市一起成長 —— 大型連鎖KA商超都具有一定的實力和品牌效應，商品能進入連鎖超市系統銷售本身說明廠家的產品具有一定的競爭力，產品的形象在無形中得到一定提升；要和超市打好交道，廠商不得不加強學習以提升自身的專業度，最終與超市一起做強做大。 •回款有保證 —— 和KA商超合作一般採取購銷的形式，對大型連鎖超市來說，貨款的支付較有保障。 •發展空間巨大 —— 一個沃爾瑪在美國可以做到三千多家商場，何況零售業的「沃爾瑪」何止一個；廠商完全不用擔心發展空間。象寶潔（P&G）這樣的快速消費品巨物霸完全是跟超市一起發展起來的。 弊 •費用投入與銷售產出不一定成正比 —— 與連鎖商超做生意是一個長期的業務，從投入到產出時間比較長，通常進入一個系統前三個月，甚至前三年都不會有太大的業績起色；大量的人員費用投入未必能帶來巨大的銷售，巨大的銷售也未必意味著巨額的利潤。 •終端需要不斷的維護 —— 商品進入商超後，廠商並非就高枕無憂了，商超行業是一個人的行業，如果沒有強有力的終端維護能力也註定不能成功。 •競爭激烈，淘汰率高 —— 每天都有上百上千的廠商想擠進連鎖商超的大門；市場上每天都有無數的同類商品涌現，三分之一的供應商在一年內被淘汰。 •利潤低 ——「利潤低」似乎與優勢中的「利潤高」正好矛盾，其實二者是並不矛盾的，成熟的商超系統都有嚴謹的行業數據和專業的采購人員，如家樂福的名言是：「永遠不接受第一次報價」；沃爾瑪則要求與其合作的廠商必須出示完整詳細的產品成本構成表。其目的都只有一個，就是把廠商的利潤壓到最低。 •處境被動，易為終端所控制 —— 供應商與商超本來就是博弈的關系，作為廠商，特別是小廠商，與超市談判的籌碼太少，處境較為被動。 •資金周轉周期長 —— 超市都要求30天到120天的貨款結帳期，同時要求提高周轉率，這樣一個廠商在超市系統的貨款押款額是很大的； 你的企業適合做連鎖商超嗎？ 連鎖商超雖然已漸成廠商的爭相搶奪的「香餑餑」，然而並不是所有企業都適合成為商超供應商，那麼你的企業適合做連鎖商超嗎？ 適合做商超供應商的一般條件： •產品為日常生活用品，定位大眾消費品市場,最好是快速消費品. —— 如生鮮商品（蔬菜，水果，熟食，冷凍冷藏食品，肉類，麵包，海鮮等）食品雜貨（飲料，煙酒，清潔用品，化妝品，干貨雜貨），非食品（家用電器，文具用品，休閑產品，家庭用品，服裝，鞋等）； •產品具有市場競爭力 —— 有競爭力的產品通常為：知名品牌，系列產品，獨家代理商品，新奇特產品，廠商具有生產開發能力。 •具有持續供貨能力 —— 缺貨不僅會導致銷售損失，而且還面臨商超罰款處罰。 •現金流充沛 —— 需要一定資金投入到進場，合同費用，人員和市場維護。 •有長期在商超渠道發展的計劃和策略 •有現代終端管理專業知識和銷售管理團隊 •與商超具有某種業務關系（人脈，財務，物流，采購等部門）