百事可樂營銷模式

㈠ 百事可樂公司產品策略的特點和分析

戰略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。請看下面的案例：
在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌「ASTALIFT」（中文名「艾詩緹」）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。於是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員台詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇後，上網發帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權。這樁植入廣告的創意談不上精彩，但價值不容小覷它讓以膠片起家的「老企業」力推的「新產品」華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣「化妝品」的大幕。
「轉型」大師拉姆·查蘭曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」在市場競爭激烈的今天，轉型對於企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來「風馬牛不相及」的兩項業務，卻是富士膠片另闢蹊徑的轉型成果。那麼，富士轉型賣化妝品靠的是什麼？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：
首先是是從真實的客戶體驗出發立足於新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學塗層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發量來檢測產品效果。並且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。
其次，靠的是基於優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學研究所整合為「富士膠片先進研究所」，將此跨行業的技術平台作為創新基地。化妝品即是這一平台的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，並將其應用到護膚品的開發領域。
最後靠的是准確的定位：強化技術，不淡化背景。「這化妝品什麼牌子？」「富士膠片公司生產的。」「富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎麼變成化妝品了？」「就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行」……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯；最後，將產品訴求落足在「抗氧化」這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，並盡力為競爭對手樹立門檻。
由於「抗氧化」的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據調查結果得出的，即「中國女性大多提前關注這一肌膚問題」。此外，目前艾詩緹的產品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調「技術背景」和「抗氧化」固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在於，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。
從上面的服飾膠片賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向「羅馬」的路，這是戰略轉型的最根本的價值，這也許是富士最關心的問題吧。
戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極為陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。中小企業主多是白手起家、自我奮斗的實幹家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段
其一，並購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌後面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了「影響力階段」，吉利採用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出台的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如「英倫汽車」的格式，並在此格式下，發展更多的車型品牌。
從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型升級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調整，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換「新三樣」遠景、金剛、自由艦；（這些產品也隨時准備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平台、15大產品平台，42款產品儲備的集團隊形。其中「英倫汽車」承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們並沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，並且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：「吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。」

㈡ 百事可樂的4P（Proct、Price、Place、Promotion）營銷手段。

市場營銷組來合觀念中，自4p是指：產品（proct） 價格（price） 渠道（place） 促銷（promotion），4p理論是營銷策略的基礎。

產品的組合
主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。
定價的組合
主要包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。
分銷的組合
地點通常稱為分銷的組合, 它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。
促銷組合
促銷組合是指企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等等。 以上4P ( 產品、價格、地點、促銷) 是市場營銷過程中可以控制的因素, 也是企業進行市場營銷活動的主要手段, 對它們的具體運用, 形成了企業的市場營銷戰略。

㈢ 百事可樂為何會推出「返現」活動

百事可樂返現救場的背後是碳酸軟飲料市場不可阻擋的下滑。在美國，碳酸飲料最早的下降發生在1998年。從2005年至今，這一下降趨勢已經持續了12年。對中國市場而言，碳酸飲料的持續下降始於2000年。

其次，創建多元化的飲料小吃產品體系。雖然消費者更關心自己的健康，但這是全球消費升級帶來的消費者對多樣化的追求。百事銷售不佳的核心原因之一是其自身產品在一定程度上老化，以及對多樣化和個性化的需求日益增加。因此，此時百事可以在原有的各種食品和飲料的基礎上，包括各種不同的需求，完全建立一個閉環，並形成自己的系統來滿足不同消費群體的個性化需求。

第三，營銷為王的進一步推廣。從某種意義上說，現金返還活動實際上是一種營銷活動，百事可樂一直是營銷大師。例如，2018年推出的復古營銷取得了良好的效果。如果百事能夠廣泛推廣這種營銷方式，它可能會取得更好的效果。例如，中國多年來北極蘇打的強勁增長實際上是舊蘇打的代表。根據齊新寶的數據，這家老汽水公司不僅重生了，而且做得很好。正是因為良好的營銷，這種品牌的情感成為北冰洋汽水成功的關鍵。百事在這方面可以做得更多。

㈣ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。
可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。

㈤ 百事可樂的網路營銷成功前提是什麼

百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。

百事可樂的網路營銷策略，具體體現以下三個方面：

⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進行全面網路推廣合作；在音樂站點，如MTV.com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站，例如NBA.com、美國棒球聯盟等。

網路廣告投放活動是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3～4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，網路廣告投放高峰期便告開始，通常會延續至當年11月。

⒉創意策略——推崇激情。

比之餘可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網路廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種「酷」的感覺。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、小甜甜布萊妮和樂隊Weezer先後出現在百事可樂的廣告中。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網路廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。

2001年中國申奧成功，百事可樂的網路廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫面採用了有動感的水珠，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的文字表達出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，並與其他宣傳高度一致。

⒊競爭策略——針鋒相對。

（1）體育角逐。可口可樂拿到了冬奧會的指定飲料，可以拿冬奧會大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯盟尋找平衡點。在中文網站設有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可樂足球聯賽、百事全能挑戰足球賽、百事預祝十強賽中國足球超越夢想等等。

（2）音樂角逐。這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。

（3）活動角逐：這是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。例如，百事在網上發動網民投票評選百事可樂最佳電視廣告片等等。

百事可樂的網路營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網路營銷廣告應當成為一種長期行為，同時在旺季還要抓住重點集中投放；第二，要設法利用網路營銷廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動內在的連續性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。

㈥ 百事在中國的營銷策略,哪有呢

「百事可樂」在中國的營銷策略

本土化策略

本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢。具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化，則是一個長期的過程。百事在中國的本土化進展成績斐然。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，其中只有1個不是中國內地土生土長的。可以肯定，百事與貴格的合並會加速百事在中國的本土化進程。

目前，直接從事百事可樂飲料業務的中國員工近1萬人，同時，擁有至少5倍於這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商等渠道參與百事可樂的有關業務。由於百事可樂公司在引進資金的同時，大力推廣先進的市場和管理經驗，推行本土化，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，使中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落後狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場。

多元化的品牌策略

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。

就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。特別要指出的是，2001年8月百事公司宣布並購貴格公司。與貴格的聯姻使百事可樂得到了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。盡管就市場規模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語，但其成長速度卻是後者的3倍。

百事並購貴格後，在中國的銷售戰略並沒有改變，但業務范圍擴大了，品牌資源擴大了。百事在原來碳酸飲料的基礎上將會很好地整合果汁和運動飲料，在時機成熟的時候，還會陸續推出其他消費者喜愛的飲料，如茶飲料、純凈水等，讓中國的消費者有更多的選擇。

傳播策略

整合營銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費者的溝通中，統一運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發揮出最佳的、統一的、集中的作用，其目的是協助品牌建立起與消費者之間的長期關系。百事可樂的整合營銷傳播就是把公共關系、廣告宣傳、人員推銷、營業推廣等促銷策略集於一身，在整合營銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。

名人廣告眾所周知，百事可樂的廣告策略往往別出心裁。在與老對手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出台，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運用的名人廣告，是它的一個重要傳播手段。

1983年，百事可樂與美國最紅火的流行音樂巨星邁克爾。傑克遜簽訂了一個合約，以500萬美元的驚人價格聘請這位明星為「百事巨星」，並連續製作了以邁克爾。傑克遜的流行歌曲為配曲的廣告片。 「百事可樂，新生代的選擇」這一宣傳計劃獲得了巨大的成功。

百事可樂從美國市場上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，於是在世界各地如法炮製，尋找當地的名人明星，拍制受當地歡迎的名人廣告。

在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂營銷攻勢。不久以後，百事可樂更是聘得美國的世界級走紅女歌星麥當娜為世界「百事巨星」，轟動全球。

「每一次選歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風，那不是我的性格。……每一個人都有自己的選擇，我選擇百事。」中國大陸的不少消費者，也許都聽過這段出自劉德華之口的廣告語。作為走紅於大陸和港台的影、視、歌星，劉德華的號召力是巨大的。

這是百事可樂為開辟中國飲料市場而做的廣告。郭富城與百事的合作始於1998年，其「雨中飛奔為鄰家女孩買百事可樂」、「百事藍罐包裝上市」、「與國際巨星珍妮。傑克遜合作」、「與王菲合唱百事主題曲」、「為百事可樂中國足球聯賽主唱首支主題曲」、「森林中智取可愛猩猩」等版本廣告，成為百事廣告的扛鼎之作。在全國各地百事飲料的銷售點上，我們永遠無法迴避的是郭天王執著、堅定、熱情的渴望眼神。郭天王高人一籌的號召力和感染力獲得了百事的一致認可，並升格成為亞洲區品牌形象代言人。

獨特的音樂推銷

1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂「唱這歌」的MTV情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，音樂「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色「新酷裝」的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」的廣告和大量的宣傳活動，以「ask for more」為主題，隨著珍妮。傑克遜、瑞奇。馬丁、王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了「渴望無限」的藍色風暴。

由郭富城和珍妮。傑克遜聯袂演出的主題廣告片「渴望無限」投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲「渴望無限」由珍妮。傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。

王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她為百事拍的廣告片同樣以「渴望無限」為主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。 「渴望無限」的理念得到了很好的詮釋和體現。

2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成為新一代中國區百事巨星。2002年，F4的「百事可樂」 廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。

音樂的傳播與流行得益於聽眾的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。

大手筆公關

長期以來，百事可樂始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國甲A足球聯賽、支持中國申奧成功等等。

百事可樂不惜巨資贊助「八運會」，取得了八運會飲料的指定產品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還為其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。

百事可樂為慶祝中國申奧成功，把申辦前的「渴望無限」和成功後的「終於解渴了」整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的沖擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。百事可樂此時與他們共同支持申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。

2001年12月，由百事（中國）投資有限公司捐贈，中國婦女發展基金會設立的專項基金——「百事可樂基金」，向內蒙古的准格爾旗捐款。這筆資金將主要用於當地缺水家庭修建"母親水窖"及貧困失學兒童復學等項目。此類活動大大增加了百事可樂的美譽度。

變化多端的營銷戰術

SP又稱為銷售促進或營業推廣，它可分為針對消費者的、針對經銷商的和針對業務員的三種。百事可樂取得的成績與它變化多端、強有力的促銷是分不開的。

⒈促銷。20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。當時的飲料市場，計劃經濟的氣氛還相當濃郁，銷售人員在辦公室里，朝南坐、聽電話、接訂單，商家要飲料必須到廠里來提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當比例的銷售人員。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事又花費巨資買進了20輛依維柯，送貨上門。從這一天起，客戶的皇帝感覺產生了。

1992~1993年間，上海出現了級差地租這個新感念。重要地段、繁華區域的地價與房價同時上揚，塵封已久的黃金地段重新顯示出黃金般的身價。但這些地方的零售點依然沿襲傳統的飲料銷售習慣，玻璃瓶裝飲料大行其道。玻璃瓶的抵押與周轉及瓶子的外包裝佔地太多，這肯定不符合"級差地租"的經濟規律。上海百事貸款，陸續從國外以每台數萬元的價格進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。也就是從那一年起，上海百事這一業務在同行業中始終居於領先地位。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度，但對於先進銷售理念的執著追求始終沒有放棄。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶。

1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

百事可樂曾特別為消費者設計了一款馬年春節限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍色為主的風格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時還把"祝你百事可樂"也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ML、600ML、⒈25L、2L膠瓶四種規格。除此之外，這款馬年百事金裝是限量發售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個城市的大型超市銷售，具有收藏價值。

⒉管理。針對經銷商，百事可樂主要采價格優惠和折扣等政策。在1999年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌中最低，具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。

百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。

針對業務員，百事可樂採用類似保險推銷小組的團隊管理方式。業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。

⒊重點突破的銷售策略。根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%.

百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出。

針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費力較高的就是學生。因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。

網路營銷

百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。

百事可樂的網路營銷策略，具體體現以下三個方面：

⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進行全面網路推廣合作；在音樂站點，如MTV.com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站，例如NBA.com、美國棒球聯盟等。

網路廣告投放活動是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，網路廣告投放高峰期便告開始，通常會延續至當年11月。

⒉創意策略——推崇激情。

比之餘可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網路廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種「酷」的感覺。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂隊Weezer先後出現在百事可樂的廣告中。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網路廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。

2001年中國申奧成功，百事可樂的網路廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫面採用了有動感的水珠，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的文字表達出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，並與其他宣傳高度一致。

⒊競爭策略——針鋒相對。

（1）體育角逐。可口可樂拿到了冬奧會的指定飲料，可以拿冬奧會大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯盟尋找平衡點。在中文網站設有"百事足球世界"、"精彩足球"， 包括"2001年百事可樂足球聯賽"、"百事全能挑戰足球賽"、"百事預祝十強賽中國足球超越夢想"等等。

（2）音樂角逐。這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。

（3）活動角逐：這是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。例如，百事在網上發動網民投票評選"百事可樂最佳電視廣告片"等等。

百事可樂的網路營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網路營銷廣告應當成為一種長期行為，同時在旺季還要抓住重點集中投放；第二，要設法利用網路營銷廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動內在的連續性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。

㈦ 對百事可樂營銷策略的建議

1、廣告出新創意；2、推出新的優惠活動；3、質量保證，打擊冒牌貨……

㈧ 百事可樂的視覺營銷優勢有哪些

百事的整體視覺增加了輪廓、光源、陰影等效果，看起來更加立體、光鮮。百事廣告的特點是：有活力，在視覺上很有沖擊力。

㈨ 百事可樂印度成功的因素反應了什麼營銷理念

百事可樂進入印度市場靠的就是代表美國文化，而融入印度市場靠的就是融入印度文化。

感覺好像整合營銷、關系營銷、文化營銷、綜合市場營銷溝通都有。

從行銷學產品生命周期理論來說，行銷分為先鋒期、導入期、成長期、成熟期及衰落期等五個階段，拓銷時需依策略需要及公司可分配的資源，結合不同生命周期的產品，以求降低拓展上的風險。
百事可樂在1990年初才進入印度市場，對於這個陌生且敵意的市場，百事可樂的行銷策略顯得比較實事求是，百事可樂在印度的做法是獨資經營，姿態放低，乾脆拋棄Pepsi全球品牌的光環，成立一家印度味十足的Leher Pepsi飲料公司。
Leher在印度話是波浪的意思，讓當地人覺得這是一家印度飲料公司，對爭取當地認同感十分有幫助，然後想盡辦法藉由民俗節慶的廣告讓Pepsi可樂本土化，並在板球、音樂、電影中投入廣告，以青少年為目標對象，爭取好感。
此外，在進入新市場之前，百事可樂的做法是先降價求售，等到市場穩固之後，再伺機調高售價。就整體的收益百事可樂也許不如可口可樂那樣下重本經營，不過就拓銷績效而言，百事可樂在印度的確比可口可樂要出色且成功得多。百事可樂的一位資深副總裁曾經說過：「也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企業競爭全貌。」這也許可作為百事可樂與可口可樂間互相競爭所學到的教訓。