沃爾瑪的營銷策略研究

Ⅰ 論沃爾瑪網路營銷渠道策略

世界上比較成功的企業都在進行網路營銷,通過ERP線上與世界各國的供應商24小時人財物的線上分配,有些不是你去研究就能知道的.這得到企業高級管理人員得到.

要說沃爾瑪網路營銷渠道,可從他的網站及分析同行竟爭對手的網站及實體店的情況得到,或你從他的網站里進行一次線上體驗,並把物品通過線上退貨的流程得到相關數據

別的網路營銷資料網上多的是,自己去找能得到很多學術派的東西,但不太實用

經濟危機下的企業老闆永遠都在做一件事情，不少企業老闆發出了慨嘆：市場越來越難做了。但是並不是說無法做，關鍵在於企業如何在競爭對手林立的市場中，發掘新的市場並將之做大做強，你的生意不好並不代表別人的生意不好。別人生意好也會說不好做，怕你學去別人商業機會。企業要在沒有硝煙的市場競爭立於不敗之地，就必須具備強烈的敏感性，對企業內外環境時時留心、事事用心，做「千里眼」、「順風耳」，才能使企業成為市場的弄潮兒、同行的領頭雁。

企業老闆如何看網站，有些企業老闆說網站就是一擺設，不好看也不好用，但也不知道同行是怎麼在網上接定單，接招標的活。首先，領導者要具有敏銳的洞察力。特別是領導者和管理者要具有前瞻性，具備「先見之明」

1、網站就如同你公司的門臉
在當今互聯網時代，一個企業沒有自己的網站就像一個人沒有住址，一個商店沒有門臉。是你老闆你自己也都不會去這樣的商店買東西。企業的主頁是企業在Internet上展示形象的門戶，是企業開展電子交易的基地，是企業網上的"家"， 設計製作一個優秀的網站是建站的企業成功邁向互聯網的重要步驟。
網路可以帶給企業不分地域、不分國別的大量客戶，帶給您無限的商機。為了獲得本行業的領先地位，面對不斷涌現的種種機會，企業建立一個具有自己特色的，精美完善的，集多種功能於一體的企業網站，尤其重要。所以在當前如何利用網路提供售後服務以及客戶資源維護，是作為一個現代化的企業應當前應考慮的緊迫問題。
2、利用網站為你創造更多的商業機會
注冊了域名就相當於在網際網路上給自己的公司報了戶口，但只有戶口而沒有家，你無法向別人介紹自己，別人也無法找到你。對建立一個成功的網站而言，最重要的是策劃，而不是技術。你的客戶是企業還是個體消費者，他們來自何處？他們信息化程度如何，經常上網嗎？他們主要使用哪些語言？主要希望了解哪些信息？他們的購買水平如何？主要使用哪種瀏覽器？當然，最初建網站時不可能了解這么細致，網站內容需要隨著對消費者了解的深入而逐步調整。比如，企業的顧客群體如果是喜歡新技術、受教育程度較高或經常使用Internet的，則電子商務成功的可能性就很高。
一個實用的、有價值的好網站，特別是企業網站，它應該具有一定的功能，我們叫它功能型網站。功能型網站，是網路技術與企業的實際相結合的產物，它是實實在在有用的東西。一個好的企業網站的建設，其實是一個營銷整合的過程，它首先需要了解企業的各種需求，包括了解企業的市場狀況、競爭狀態、營銷渠道、方式及方法等，然後，把它與互聯網技術相結合，適合網上操作的，移到網上進行（當然是要比原來的網下操作更好），可以與網路結合進行的，把它結合起來。

Ⅱ 沃爾瑪企業品牌營銷策略研究，大家給我點參考文獻，或者思路見解嗎

...
可以

Ⅲ 為什麼說沃爾瑪的營銷方式很高端有什麼過人之處嗎

沃爾瑪這種品牌建設決策也使沃爾瑪獲得了越來越多的消費者的認可和選擇，沃爾瑪的營銷方式很高端因為他們的營銷策略可以影響消費者的消費決策，促進其產品銷量的增長。

沃爾瑪的產品質量高，但「每天都低價」，通過大量采購等精打細算，盡一切努力降低采購成本。通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的紙都是雙面的；辦公室也是倉庫，經理們經常舉行站立會議等等。

正因為如此，同樣的東西在沃爾瑪比在其他商店更便宜；因為東西便宜，更多的人願意去沃爾瑪。因為買東西的人更多，沃爾瑪就能以更低的價格買到更多的東西。

Ⅳ 分析沃爾瑪在我國採取了哪些經營策略

①正確的立地戰略

沃爾瑪和大多數零售商一樣，非常重視開店區位的選擇，將其視為制勝的首要因素。沃爾瑪在人口5萬的小城鎮開設連鎖店，然後一城接著一城，一州接著一州，向鄰近地區系統地擴張。壟斷當地市場之後，再向下一個鄰近的地區進攻。

②高昂的團隊精神

沃爾瑪每年舉行股東年會，其中主要召開員工大會，參加者有各個分店的員工代表、傑出分店經理及股東。沃爾瑪以員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處，沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織，盡其所能地使員工有歸屬感，僱用當地人，給予訓練後上崗，沃爾瑪還設有一連串的獎勵辦法。

Ⅳ 沃爾瑪的天氣營銷用了哪些促銷方式和技巧

一）價格------天天平價：
所謂「天天平價」，就是指零售商總是把商品的價格定得低於其他零售商的價格。在這種價格策略的指導下，同樣品質、品牌的商品都要比其他零售商低。 這種平價主要是依靠成本控制，優化商品結構，推進服務來實現的。也就是說低價不等於廉價，低價不等於服務低劣。相反，低價也有高價值，低價也有高的服務質量。
沃爾瑪的平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是一種短期促銷行為，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中講這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。
（二）促銷
1.讓利銷售：
讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。
對全部商品折價銷售，主要適用於沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節慶日的促銷；對某個部類的商品優惠售賣，主要適用於各種節日和季節性消費展開的促銷活動。
沃爾瑪能夠迅速發展，也得益於其首創的「折價銷售」策略。沃爾瑪的折價銷售是一種特定的銷售方式，是一種長期的、穩定的銷售策略。折價銷售在定價時就需要堅持兩點原則：一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點兒，如30%；二是長期穩定地保持這種低價。
會員制銷售是最能體現長期效果的一種促銷方式。它是指沃爾瑪向其經常性購買的顧客發放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會員會費或規定的其他方式獲得憑證，依照企業的規定或會員章程的約定享受價格優惠、免費服務等優特權。沃爾瑪公司的會員制銷售主要是在山姆俱樂部實行，它對沃爾瑪平價形象塑造起著非常重要的作用。在山姆俱樂部，商品的價格比普通的零售店低30%～40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但卻把一批忠實的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競爭對手的消費群體，這無疑是一種高明的戰略。
2.特惠商品：
為了鞏固和維護沃爾瑪連鎖店的低價形象，增加客流量，提高市場佔有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進行優惠售賣。對商品實行特賣的目的並不在於追求所有的顧客都能購買特賣商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。這些商品的品種一般應選擇目標市場顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。大部分特惠商品數量要准備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽。對小部分價格特別低的商品也可以實施限量供應，售完為止，但次策略的運用必須符合有關促銷約束的法律條款。 （三）產品：
沃爾瑪的低價策略是眾所周知的。沃爾瑪之所以能制定低零售價還有相當的利潤空間,主要原因是採取了以下八項措施來壓低商品的進貨價。
①直接從工廠進貨20世紀80年代,沃爾瑪曾採取了一項政策,要求從交易中排除廠商的銷售代理,直接從工廠進貨，如果廠商不同意,沃爾瑪就中止與其做生意。
②採取總部采購制，統一進貨沃爾瑪對柯達膠卷等高知名度的商品，一次性簽訂一年的采購合同，由於購買數量巨大,其進貨價遠遠低於同行，形成了別人無法比擬的價格優勢。
③買斷商品，定時結賬。由於零售商品風險較大，很多商家為了轉移商品賣不出的風險，採取代銷廠家產品的經營方式，即賣不出去的商品可以向廠家退貨。
（四）渠道
1.實現本土化。它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全
融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。讓人才本土化與沃爾瑪的文化本土化（微笑服務）相結合。
2.與其他製造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的製造企業提高生產、技術和管理水平；加大采購，把自己全球領先的零售技術和經驗帶到其他國家，促進其零售業水平的提高。
3.沃爾瑪的產品種類繁多，有著很多國外進口的相對獨特的商品。但是，它的價格虛高，銷售氣氛不濃厚。應該改變

Ⅵ 沃爾瑪在我國採取了哪些哪些經營策略

「目前沃爾瑪中國的業態布局戰略是，大城市維持沃爾瑪購物廣場加山姆會員店，中小城市以購物廣場為主，縣城、鄉鎮發展中型惠選超市。」一位沃爾瑪內部人士告訴《中國經營報》記者，新總裁上任後明確了沃爾瑪三大品牌在中國的戰略布局，而面向縣城、鄉鎮市場的惠選超市成為公司日後戰略重點。

Ⅶ 沃爾瑪在線採取了哪些與實體店不同的銷售策略

咨詢記錄 · 回答於2021-12-12

Ⅷ 市場補缺是沃爾瑪採用的經營策略是什麼

市場補缺是沃爾瑪採用的經營策略是以顧客為中心的服務原則。沃爾瑪是B2B2C式的一站式購物平台，是平台型的零售業態。既有傳統的商品渠道流轉模式，即供應商→沃爾瑪→消費者，又有新型的電商渠道流轉模式，即供應商→沃爾瑪→電商平台→消費者。

沃爾瑪就是一個連接供應商、電商與消費者的大型零售平台。沃爾瑪是一個平台型企業。沃爾瑪所有經營策略的出發點，皆源自人性，尤其是人性的貪婪與利益驅動。天天平價，始終如一。為顧客節省每一分錢，讓他們生活得更好。

經營策略

沃爾瑪始終堅持惠民原則，為顧客省錢。這是沃爾瑪人性至上的成功。順應人性，順勢而為，水道渠成。三低戰略，為沃爾瑪打造了核心競爭力，並贏得了市場空間。

三低戰略，即低成本，低費用，低價格。低成本物流、低成本配送、低成本采購、低費用經營，造就了整體運營的低成本優勢，也造就了天天平價的低價位售賣。這給沃爾瑪帶來了巨大現金流量，這可是錢生錢的本錢。

Ⅸ 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

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Ⅹ 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商