創維營銷渠道策略研究

⑴ 怎麼代理創維電視的銷售

一、 招商原則：
為充分發揮各區域代理商的網路作用，讓更多的人們了解創維產品，更便捷的為廣大消費者提供更優質的視聽產品。現誠招廣州各地區代理商經營創維電視產品。本著「誠信、自願、互惠」的原則，先報名者優先選擇經營區域。

二、 代理商資格的確定：
1、 有家電從業經驗；
2、 有店面經營、管理經驗；
3、 有廣泛的客戶、社會資源；凡符合以上任一條件者，並具有創業夢想，但無充足啟動資金，認同創維企業文化的各界人士優先。

三、流程
1、代理商需先提交資格證明資料，經審核後方可參與招商；
2、雙方確定意向，面談合作細節；
3、簽訂協議；
4、選擇經營區域，並租賃店面；

四、優勢低成本運作，啟動資金低。
1、固定成本投入2萬—3萬；
2、押金准備5萬—7萬；
除以上7-10萬的啟動資金外，無其他任何資金投入及佔用，運營成本低且無經營風險。

⑵ 創維電視P、M、V系列有什麼區別

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在與創維電視掌門人王志國深度交流時，他說，「無論競品策略組合，創維電視都必須要替中國電視產業守住高端市場」，這句話讓筆者印象深刻，也讓筆者意識到當一個行業如果全面陷入低價競爭是一件多麼可怕的事情。一個產業真正的良性狀態，就是行業從業者都努力通過技術創新去做高端，做精品，而非只憑借低端產品進行低價競爭。之前在智能手機產業，華為沒有盲從於眾多互聯網品牌的低價競爭，而是反其道行之，全力沖擊高端，最終取得巨大成功，並引領小米、OPPO與vivo等競爭對手也全面走向高端，這才造就了中國智能手機企業在全球競爭格局中的整體強勢表現。而在智能電視領域，創維是一個新的表率，其正通過自己的努力來為中國智能電視產業守住高端市場，這同樣值得我們鼓勵與支持。

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產業新格局

筆者在與國內很多優秀的企業家交流時發現，這些優秀的企業家都有著一個極為共性的特質，就是對自己所處行業的歷史進化邏輯有著非常深刻的理解，對行業的未來發展趨勢也有著極為前瞻的預判。

對行業歷史進程的深刻理解，有助於企業家精準把握行業當前競爭格局形成背後的根源，只有了解了這個根源，才能以史為鑒，指導未來。而對行業未來趨勢的前瞻預判，可以幫助企業家制定更符合大勢的戰略方向，只有方向選擇正確，企業才有可能贏得未來。

創維電視的少帥掌門人王志國便是這樣的一位企業家。近日，筆者在線上與王志國進行了深度交流，在談到中國電視的行業發展時他如數家珍，不僅對電視產業的整個進化過程與進化邏輯了如指掌，對智能電視產業的未來發展趨勢也有著非常深刻的獨立思考。

王志國認為，中國電視產業經歷了三個重要階段：

第一個階段是在2013年之前，當時電視屏幕主要掌握在日本、韓國與台灣的幾個少數企業手中，產品供不應求，這讓新進入者很難獲得屏幕資源，所以中國電視產業較長時期是創維、海信、TCL、康佳、長虹與海爾六大傳統電視廠商一統天下，且每一家發展都比較均衡，競爭也較為有序。

第二個階段是2013-2017年，隨著京東方、華星光電等中國屏幕廠商的崛起，這個階段，屏幕資源不再是決定電視產業的關鍵要素，而內容與智能化體驗變得更加重要，所以由網路視頻企業樂視率先發起通過內容優勢來切入電視產業的革命，後續小米、暴風、微鯨與風行等其他互聯網企業紛紛跟進，並且都採取了最簡單粗暴的低價策略進行競爭，這將中國電視產業捲入了長達數年的低價混戰時期。

第三個階段是從2018年開始，在幾年的行業混戰之後，中國電視產業重新開始進入相對健康有序的狀態。其中，除了小米之外的其他互聯網電視品牌都銷聲匿跡，三星、LG、索尼與夏普等日韓品牌基本從中國市場出局，而TCL、康佳與長虹等傳統電視廠商也開始掉隊，中國電視產業開始演變為創維、海信、小米與華為四家企業主導的行業競爭格局。

對於樂視、暴風、微鯨等企業的失敗，王志國認為這種依靠低價與巨額營銷投入換來的銷量是低效的，很難持續。而他認為小米不同於樂視、暴風與微鯨等企業，它不是簡單的營銷驅動，而是小米手機及其他生態產品自帶流量，小米做電視是將已有流量在新的產品上進行變現，所以它的流量成本要相比樂視等企業低很多，這也是為什麼小米做電視能活下來的重要原因。華為做智能電視的邏輯與小米類似，都是擁有大規模，低成本的自有流量，所以王志國坦承華為的智能電視銷量還會快速增長。

康佳、長虹等傳統電視廠商開始掉隊，則是源於放棄了自己的傳統優勢，陷入與互聯網品牌的低價競爭，最終透支了品牌，加速退出市場的速度。三星、LG、索尼與夏普等日韓品牌的逐漸退出則是源於在產品與定價上都不適應中國市場，尤其在內容與智能化體驗上反應遲緩，與中國電視廠商相去甚遠。

而創維電視最終活下來並繼續保持了行業領先的位置，則得益於其歷史上在產品、渠道等關鍵領域沉澱的系統性能力以及作為傳統電視企業中唯一一家純民營企業的靈活性。例如，在內容與智能化開始成為電視產業關鍵要素初期，創維就通過獨立運作酷開公司，成功實現了智能生態搭建與智能化轉型。

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堅守高端市場

創維作為中國電視產業的常青樹企業，其雖然在中國電視產業發展的前兩個階段都保持住了行業領導者的位置，但在當前的行業競爭格局下，面臨的幾個核心競爭對手的戰鬥力都遠超歷史上的所有競爭對手，尤其小米、華為這兩個從智能手機領域跨界而來的企業勢頭正盛，二者所採取的「性價比」與「多品類」戰略，都極具威脅。如何應對全新的競爭對手，對於創維電視是一個艱巨挑戰。

在這種局面下，如果創維電視也大量推出低端產品與華為、小米進行低價競爭，那麼中國智能電視產業便會充斥著大量低端產品，行業也將徹底失去創新，這最終會給產業造成巨大傷害。而作為中國電視產業的常青樹與領導者，創維有責任引領行業的創新，避免陷入全面低端化的惡性競爭局面，否則，那將是中國電視產業的整體倒退。

所以，創維電視沒有盲從小米與華為的低價戰略，而是反其道行之，一方面聚焦智能電視這個核心品類，另外一方面堅持高端戰略，回歸產品本身，通過技術深耕持續發布絕對差異化、超出市場預期的產品，來穩固自己的行業領導者位置。而王志國就是被創維集團寄予厚望，推動電視高端戰略的操盤者。

王志國絕對稱得上中國家電產業最年輕有為的掌舵者。他出生於1980年，獲得德國德累斯頓工業大學計算機工程碩士學位，先是在多家國際知名企業從事軟體設計與開發工作，後於2009年加盟創維集團，成立了創維集團軟體研究院並出任院長。

在加盟創維初期，王志國就聚焦於打造一個可升級、可商業化的公共軟體平台，推動電視產業硬體、軟體與內容的結合，而這正是之後整個電視產業的發展方向。得益於此，創維率先開發出了國內電視行業第一個自主研發的操作系統酷開智能電視操作系統，王志國也於2015年成為酷開網路科技有限公司CEO，專注於探索軟體與硬體結合的新型商業模式。

由於軟體、內容在消費電子產品中所佔的比重越來越大，2017年，王志國兼任了創維集團CTO，接管創維的整體研發工作。2018年，38歲的王志國又出任深圳創維-RGB電子有限公司的董事長兼任總裁，創維-RGB是承載整個創維電視業務的公司主體，這意味著王志國開始正式統管整個創維的電視業務。

在2009年時便看到了電視產業硬體、軟體與內容的結合趨勢，並堅定地去推動創維抓住並引領這一趨勢，這足見王志國的行業洞察力。而在出任創維電視掌門後，其再次展示了對行業深入且獨立的思考，他經常向團隊強調，不管競品的策略如何，創維都必須把高端市場守住，「因為在行業中如果沒有人守高端市場，合資品牌一旦倒下以後，整個中國電視市場就沒有辦法玩兒了，因為它沒有創新空間，也沒有價格空間了」。

但創維電視的高端化戰略也存在一定的戰略風險，由於電視產品不像智能手機產品那樣，可以依靠產品力實現口碑的快速累積，而電視的好壞很難被用戶直接感知到，在競爭對手的低價攻勢面前，創維的高端戰略是否奏效是一個巨大疑問。不過對此，王志國有著極大底氣，這種底氣一方面源於創維在產品上的優勢，另一方面源於創維在渠道上的優勢。

王志國詳細列舉了幾個創維在產品上的具體優勢表現。

首先是創維在供應鏈上的優勢。創維是國內唯一擁有OBM（OLED Basic Mole）生產線的電視企業，其基於OLED的柔性屏，可以比國外企業低很多的成本生產出符合要求的創新型電視。而這個生產線是小米、華為絕對不可能去自建的，以效益優先的代工廠也就更不可能了。

其次是創維在技術上的優勢。以畫質為例，創維過去花了很長時間研發了持續迭代的定製畫質晶元，並且在調校畫質過程中形成了獨有的知識庫，而這些知識庫是需要時間才能積累完成的，短時間內競爭對手也根本無法達到。

再次，創維旗下酷開公司在內容與系統上也有著巨大優勢。由於酷開擁有6000萬用戶，這讓其對上游內容資源的話語權實際上比小米、華為還要強。另外，由於酷開相比其他競爭對手在電視操作系統上更加專注，其通過用戶實時在線的使用與反饋情況，持續打磨軟體與內容方面的體驗，隨著時間的累積，便會形成巨大的復利效應。

在產品上的強大能力，讓創維在創新型的高端產品上遙遙領先於小米、華為等競爭對手。目前其在產品上主打四個系列，分別為W、S、Q與G。其中，W系列是最尖端電視，側重形態上的突破。S系列是最旗艦電視，側重顯示能力上的突破，全部採用OLED屏幕。Q系列是高品質電視，雖採用LCD屏幕，但傳承了S系列所有的高科技。G系列是最基本的系列，定位為國民電視。

例如，W系列的最新款高端旗艦OLED產品W81，採用超薄無縫貼牆的Wallpaper OLED壁紙設計及分體式結構，利用OLED自發光、柔性的特點，以4.6mm超薄機身突破傳統形態限制，打造出具有壁紙形態的新型電視產品。

Q系列中的最高端產品Q91，不僅是創維首款量產8K電視，同時在處理器方面，搭載了全球目前最為強勁的一款8K電視SoC晶元MediaTekS900，在影音方面，搭載了行業最領先的杜比全景聲（Dolby Atmos）沉浸式音頻和杜比視界（Dolby Vision）HDR影像技術。

而就在7月22日的夏季新品發布會上，創維又全新發布了S系列的最高端產品S81 Pro。S81 Pro定義為中國市場上最頂級的游戲裝備，其從介面到SoC到屏體全程支持4K120Hz次世代游戲、全程支持VRR可變刷新率功能，保證游戲源中不同場景的視頻幀處於理想狀態，告別畫面卡頓與撕裂；還搭載了黑科技Crystal Motion OLED（簡稱CMO），能讓游戲畫面達到類似240Hz刷新率的極致流暢效果。此外，S81 Pro採用了V20全新一代的OLED顯示屏，基於5G的連接技術Wi-Fi 6，支持8K的最高端處理器引擎以及最新版的攝像頭，這個攝像頭全面支持辦公會議等使用場景。S81 Pro的發布，為中國智能電視產業又豎起了一個新的產品標桿。

在渠道方面，創維則有著全國最大規模的線下電視銷售網路，這是華為與小米所不具備的。當前，華為、小米主要是以線上銷售為主，而用戶在線上很難感知到畫質、音質與工業設計等元素帶來的沖擊，最直觀的體驗就是價格。而要想銷售高端產品，就必須通過銷售人員面對面地為用戶介紹，並讓用戶親身感知產品的畫質、音質與精美設計帶來的視覺與聽覺沖擊，這些都必須在線下完成。創維目前也重點在線下發力，為線下渠道賦能，幫助它們提升銷售高端產品的能力。

隨著高端戰略的推進，創維正逐漸收獲很好的成效。例如，僅6月份，創維便銷售了11000多台OLED電視，是2020年前5個月OLED的銷量總和。一款帶有副屏的82寸高端產品Q80，售價在2萬多，遠高於市面上80寸電視平均1萬元左右的價格，但這個產品在6月銷售近1000台，是去年一年的銷量總和，並因暢銷而造成缺貨。除此之外，在超薄、攝像頭等領域的其他產品，銷售情況也都非常好。

這些中高端產品之所以銷售火熱，是因為每一款電視都有著自己獨特的、吸引用戶的立足點，而競爭對手發布的低端產品，同質化很高，在產品創新上是很難有差異化的立足點的。

除了自身的高端戰略取得很好的業績成效，創維電視還通過自己的成功實踐為整個電視產業提供了很多可效仿的產品方向，並激勵他們也去嘗試一些創新型的高端產品，這讓行業不至於陷入沒有任何創新的低價競爭局面，保障了行業的健康發展，而這正是創維一開始堅持做高端的重要初心。

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空間服務者

除了在畫質、音質與外觀設計等傳統電視的核心賣點上做到極致之外，王志國還積極探索電視在實現空間升級領域的價值。王志國認為，這才是創維電視未來真正實現差異化致勝的關鍵。

空間升級的核心設想就是利用電視屏幕來提供內容與應用服務，讓現有空間實現新的功能，為用戶創造出各種各樣舒適、愉悅和與眾不同的新體驗。例如，把書房變成會議室或影院，可以讓用戶隨時參加工作會議或者觀賞電影大片；把客廳變成教室，讓小孩在客廳的茶幾上就可以上課學習；也可以把客廳變成一個游戲廳、卡拉OK廳或健身房......

在實現空間的升級過程中，電視大屏至關重要，但還需要一些其他輔助設備來實現氛圍打造，例如光線、溫度與濕度等調節設備，以及跑步機、跳舞毯、健身環、卡拉OK話筒與學習護眼燈等提升體驗的配套設備，創維在這些領域都正積極布局。但在上述輔助設備之外，創維最核心推出的是一個名為「Swaiot PANEL移動智慧屏」的小屏設備產品。

移動智慧屏內置SwaiotOS，類似於電視副屏產品的一個新物種，它革新了過去使用遙控器或語音與電視交互的方式，而是通過移動智慧屏的觸控屏實現對電視的操控。另外，其便攜性還很好地滿足了用戶在家中移動場景的使用需求，例如當用戶想要起身去廚房做飯時，只需說一句「我要繼續看電視」，即可同步電視影視內容至移動智慧屏上，隨時隨地觀看電視節目。配合檯面支架與掛牆支架，移動智慧屏可以方便地擺放在家裡的任何地方。

除了很好地解決了電視大屏在移動能力與交互能力上的缺點之外，移動智慧屏還可以與電視之外的其他家電產品進行跨終端交互，並創新性地採用了名為百變觸點Swaiot CONNECTOR的智能磁吸觸點設計，用戶只要將其置於其他特定設備上，即可化身專屬智慧屏。使用方式也非常簡單，一台移動智慧屏可供全屋共用，並且無需配對，觸點一碰即可使用。連接後，無屏硬體將自動接入Swaiot生態，而移動智慧屏將會結合場景提供個性化的內容推薦，例如置於跑步機時，推薦助力運動的音樂，還可通過移動智慧屏調節跑步機配速，而置於油煙機時可以推薦合適的菜譜等等。

雖然電視大屏與移動智慧屏是創維未來聚焦的兩塊屏幕，但創維本質上已經不再是一個硬體企業，而是定位為一個空間服務者，圍繞空間服務，其將投入巨大精力去做好軟體、內容層面的各種服務，然後將這些服務與硬體完美融合，以作為空間升級服務的載體。

4 結語

隨著OPPO今年也正式加入智能電視戰場，未來中國智能電視產業將形成兩大陣營，第一個陣營是以創維、海信為代表的傳統電視陣營，另外一個是以小米、華為與OPPO等以智能手機為主要品類的跨界陣營。這兩個陣營未來的發展將何去何從呢？

筆者認為，我們應該回歸到品牌的本質來進行思考，品牌的起源就是因為一家企業在某一品類產品領域具有專業優勢，因此獲得消費者信賴，所以才形成了品牌。創維品牌的價值就在於其通過歷史上的長期積累，在消費者心智中形成了在電視這個品類上的強大專業優勢。而華為、小米與OPPO的品牌價值，更多是因為其在智能手機領域的積累，而在手機這個品類於用戶心智中形成專業化優勢，但不代表其在電視上也具有同樣的優勢。

而根據未來幾家企業在電視業務的發展戰略來看，創維無疑是最為專注且投入最大的，這勢必將讓創維始終引領著行業的創新，並在用戶心智中始終占據著領導者的位置。而華為、小米與OPPO都是在智能手機、PC、智能手錶與智能電視等多條戰線競爭，首先在智能手機這個主品類都還未分出勝負，而在產品與渠道跨度較大的智能電視領域，更會很難真正撼動創維這樣的專家品牌的領導者地位。

采訪結束後，筆者在回溯與創維電視掌門人王志國的交流時有著一個很突出的感受，就是其讓筆者意識到當一個行業如果全面陷入低價競爭的局面是一件多麼可怕的事情，一個產業真正的良性狀態，就是行業從業者都努力通過技術創新去做高端，做精品，而非只憑借低端產品進行低價競爭。

之前在智能手機產業，華為沒有盲從於眾多互聯網品牌的低價競爭，而是反其道行之，全力沖擊高端，最終取得巨大成功，並引領小米、OPPO與vivo等競爭對手也全面走向高端，這才造就了中國智能手機企業在全球競爭格局中的整體強勢表現。而在智能電視領域，創維是一個新的表率，其正通過自己的努力來為中國智能電視產業守住高端市場，這同樣值得我們鼓勵與支持。

為了實現這一目標，筆者建議，創維未來要持續在品牌領域強化自己在高端產品上的優異表現，讓更多的消費者認識到高端電視的價值，認識到創維在高端電視領域的絕對優勢，那麼在用戶心智中建立起強有力高端認知的創維，也必將在新的智能電視競爭格局中，依然作為智能電視產業的一棵常青樹獲得成功。

當創維電視在高端戰略上獲得成功，便會激勵更多的競爭對手挑戰高端，那麼最終才會帶來中國智能電視產業的整體繁榮。

⑶ 創維彩電的營銷渠道是什麼樣的

圍繞數碼顯示技術核心，創維組建了深圳創維-RGB電子有限公司、海外發展公司、移動通信公司、數字技術公司、顯示技術公司等十多家產業公司，並在全球擁有美國矽谷研究室、香港研發中心、深圳數字研究中心等六大科研機構，在墨西哥、俄羅斯設立了控股生產基地，逐步形成了「前瞻開發在美國、應用開發及生產在深圳、銷售在全世界」的國際化經營模式。研製的主要產品有：等離子、液晶電視、各類純平電視、數字電視機頂盒、手機、汽車電子、安防產品以及與數字電視產業鏈相關的產品。同時，繼25萬平方米公明製造基地後，在深圳石岩已建成面積超過65萬平方米的創維平面顯示科技工業園，以及在內蒙古呼和浩特建成佔地245畝大型電視生產基地，這將是中國最現代化的數字顯示產業基地。

與此同時，創維在產品、技術、營銷、資源以及管理等方面全方位提升企業競爭力。創維不斷推出的數字電視、高清電視、等離子電視、液晶電視、背投電視、大屏幕純平電視等新型全系列健康高清電視，先後獲得「三年質量免檢產品」、「中國名牌」、「馳名商標」等稱號。席捲中國大地的彩電「數碼潮」、「健康風」以及「純平風暴」、「逐行風暴」，一浪接一浪地續寫著創維引領顯示技術潮流的優勢。創維率先在國內市場推出六基色技術、屏變技術、屏穩技術產品，多項技術榮膺多次廣東省和深圳市科技進步獎。A12、V12影音雙引擎技術成就了平板彩電市場領先地位。成功研製出的「中國第一台高清電視」、「中國第一台機卡分離一體機電視」、「中國第一台可錄電視」、「屏變電視」、「屏穩電視」、「全球首台RM格式液晶電視——酷開TV」等等成果奠定了創維在業界值得關注的地位。2007年，創維以其優質的產品，順利成為中國航天事業合作夥伴，創維電視、創維手機、創維安防監視器成為中國航天專用產品。「第三營銷模式」以及「服務營銷」的提出和實踐，加強了創維產品的市場競爭力。優秀的資源整合能力和管理制度化建設為創維打造了一支世界一流的國際化團隊。

創維公司擁有強大的經銷網路，在國內設有40個分公司，176個辦事處，1萬多個經銷商。優秀的人才隊伍，國際化管理團隊，傑出的資源整合能力，制度化管理建設，艱苦奮斗、不斷創新、追求卓越的企業文化造就了創維卓爾不群的核心競爭力，成就了創維的行業領頭羊地位！

⑷ 關於市場營銷渠道策略的論文

銷售渠道是指商品從生產者傳送到用戶手中所經過的全過程，以及相應設置的市場銷售機構。正確運用銷售渠道，可以使企業迅速及時的將產品轉移到消費者手中，達到擴大商品銷售，加速資金周轉，降低流動費用的目的。任何一個企業要把自己的產品順利的銷售出去，就需要正確的選擇產品的銷售渠道。選擇銷售渠道的內容有兩個方面：一是選擇銷售渠道的類型，而是選擇具體的中間商。
影響銷售渠道選擇的因素有：產品因素，包括單位產品的價值量的大小，產品重量和體積的大小，產品的式樣和時尚，產品的腐敗性和易腐性，通用產品核定製產品，產品的技術服務程度，新產品的使小；市場因素，包括市場面的大小，用戶的購買習慣，市場銷售的季節性和時間性，競爭者的銷售渠道等；企業本身的因素，包括公司的規模和聲譽，管理的能力和經驗，銷售渠道的控製程度等。
1.銷售渠道的類型選擇
（1）
直接式銷售策略和間接式銷售策略。按照商品在交易過程中是否經過中間環節來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業採用產銷合一的經營方式，即商品從生產領域轉移到消費領域時不經過任何中間環節，間接是銷售渠道是指商品從生產領域轉移到用戶手中要經過若干中間商的銷售渠道。直接式銷售銷售及時，中間費用少，便於控制價格，及時了解市場，有利於提供服務等優點，但是此方法使生產者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣，市場規模大的商品，不宜採用這種方法。間接銷售由於有中間商加入，企業可以利用中間商的知識，經驗和關系，從而起到簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用於發展生產，以增強商品的銷售能力等作用。
一般來講，在以下情況下適合採取直接式的銷售策略：①市場集中，銷售范圍小；②技術性高或者製造成本和售後差異大的產品，以及變質或者以破損的商品，使商品，定製品等。③企業自身應該有市場營銷技術，管理能力較強，經驗豐富，財力雄厚，或者需要高度控制商品的營銷情況。
反之，在以下情況下適合採取間接式的銷售策略：①市場分散，銷售范圍廣，例如大部分消費品。②`非技術性或者製造成本和售價差異小的商品，以及不易變質及非易碎商品，日用品、標准品等。③企業自身缺乏市場營銷的技術和經驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控制要求不高。
（2）
長渠道和短渠道策略。銷售渠道按其長度來分類，可以分為若干長度不同的形式，商品從生產領域轉移到用戶的過程中，經過的環節越多，銷售渠道就越長；反之就越短。消費品銷售渠道又四種基本的類型：生產者
消費者；生產者 零售商 消費者；生產者 代理商或者批發商 零售商 消費者；生產者 代理商 批發商 零售商 消費者。工業品銷售渠道有三種基本的類型：生產者
工業品用戶；生產者 代理商或者工業品經銷商 工業品用戶；生產者 代理商 工業品經銷商
工業品用戶。企業決定採用間接式銷售策略後，還要對適用渠道的長短做出選擇。從節省商品流通費用，加速社會再生產過程的要求出發，應當盡量減少中間環節，選擇短渠道。但是也不要認為中間環節越少越好，在多數情況下，批發商的作用是生產者和零售商無法替代的。因此，採用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業本身的條件以及策略實施的效果等。一般來講在以下情況下適合採取短渠道銷售策略：①從產品的特點來看，易腐、易損、價格貴、高度時尚、新潮、售後服務要求高而且技術性強；②零售市場相對集中，需求數量大；③企業的銷售能力強，推銷人員素質好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。反之，在以下情況下適合採取長渠道策略：①從產品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術要求不高；②零售市場較為分散，各市場需求量較小；③企業的銷售能力弱，推銷人員素質較差，缺乏資金，或者增加的收入不能夠補償多花費的銷售費用。

⑸ 營銷渠道策略的發展進程

營銷渠道策略理論的演進 「市場營銷組合」的要素第一次出現
20世紀50年代，「市場營銷組合」這個概念第一次出現。尼爾·鮑頓提出了旨在指導企業營銷實踐的12因素「營銷組合」策略，即「產品計劃、定價、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實體分配和市場調研」。這一組合策略在理論上第一次對市場營銷的研究范圍進行了較好的界定；其中提出了被現代營銷渠道策略理論作為基礎的「供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配」等策略。
尼爾·鮑頓第一次總結了市場營銷活動中與渠道有關的各項活動內容，並進行了初步的分析；指出了在市場營銷活動中，在渠道方面應該如何做好有關「供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配」等活動，對需要注意的問題，進行了分析。可以說，尼爾·鮑頓界定了營銷渠道策略理論的研究范圍；並強調了「供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配」等須與其他7個要素相配合。 20世紀60年代中第一次提出「渠道策略」概念
20世紀60年代，麥卡錫提出了影響深遠的4Ps組合策略，即「產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略」，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數中找到了最為重要的因素，其中第一次提出「渠道策略」的概念。
麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎上，進行了歸納，將營銷實踐的12因素概括為4種策略。
渠道策略的內容包括：為使目標顧客能接近和得到其產品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產品和服務提供給目標市場。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。 20世紀90年代強調渠道的便利
由於市場營銷的發展，原來的4P組合逐漸由4C組合取代，即「顧客、成本、便利和溝通」這四個要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強調便利(Convenience)，即指為消費對象提供盡可能的方便的消費通道，使其消費的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務，體現了便利性。
這里的強調渠道的便利，要求從消費者的角度來考慮渠道建設，為消費者提供方便。如今興起的大型連鎖賣場和網路營銷，可以認為是對這一渠道策略的貫徹。貫徹這個渠道策略，是個復雜的系統工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費者創造便利的消費通道問題，往往會使鋪貨率或市場佔有率有戲劇性的巨大提升。要注意的時，這里強調的渠道戰略-強調便利還是和另外的「顧客、成本、溝通」相結合起來的，便利只是渠道戰略的重要組成部分。 進入21世紀開始強調關系營銷
美國學者舒爾茨（Don E.Schultz）提出了新的「4Rs營銷組合」理論，即市場營銷應包含以下四個要素：關聯、反應、關系和回報。在渠道策略方面強調關系營銷，強調廠商應當與顧客建立長期、穩定且密切的關系，降低顧客流失率，建立顧客資料庫，開展資料庫營銷，從而降低營銷費用。
如今的市場經濟中，商業合作夥伴之間強調合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個老顧客的成本只是開發一個新客戶的五分之一；而且一個滿意的老顧客往往會帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由於現代信息管理技術的進步，使得為廠商與顧客建立長期、穩定且密切的關系創造了技術條件，使廠商能夠更快、更準的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯系，從而實現商品的流通。從這個意義上說，強調關系營銷的渠道戰略開始回歸營銷渠道的核心和本義。 我國學者對如今的渠道策略新趨勢的分析
我國學者認為如今的渠道策略新趨勢表現為三方面：
（一）渠道結構以終端市場建設為中心。以前企業多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由「經營渠道」變為「經營終端」。
（二）渠道成員發展夥伴型的關系。傳統的渠道關系是「我」和「你」的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在夥伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由「你」和「我」的關系變為「我們」關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。
（三）渠道體制由金字塔型向扁平化方向發展。銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即形成廠家 —— 經銷商——零售商這樣的模式，企業直接面向經銷商、零售商提供服務。

⑹ (100分+)營銷渠道策略具體內容

營銷渠道抄策略

渠道決策，襲是公司高層管理面臨的最重要的決策之一，還是對其他公司的長期承諾。
分銷系統是一項關鍵的外部資源，也代表一系列政策和實踐活動的承諾，這些政策和實踐將編織成一個巨大的長期的關系網。
因此，渠道策略有著強大的慣性：保持現狀。但是，公司在進行渠道決策時，既要著眼於現實市場環境，又要考慮未來的市場環境。

主要內容

營銷渠道的性質
渠道設計決策
渠道管理決策
渠道動態
渠道沖突和競爭

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⑺ 營銷渠道策略有哪些

營銷渠道策略有如下五點：

(一)、直接渠道或間接渠道的營銷策略

(二)、長渠道或短渠道的營銷策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營銷策略

(四)、單一營銷渠道和多營銷渠道策略

(五)、傳統營銷渠道和垂直營銷渠道策略

策略簡介

企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。

渠道策略

1、網路營銷渠道功能

與傳統營銷渠道一樣，以互聯網作為支撐的網路營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。營銷渠道是指與提供產品或服務以供使用或消費這一過程有關的一整套相互依存的機構，它涉及到信息溝通、資金轉移和事物轉移等。

(1)訂貨系統。它為消費者提供產品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。

(2)結算系統。消費者在購買產品後，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。當前國外流行的幾種方式有:信用卡、電子貨幣、網上劃款等。而國內付款結算方式主要有:郵局匯款、貨到付款、信用卡等。

(3)配送系統。一般來說，產品分為有形產品和無形產品，對於無形產品如服務、軟體、音樂等產品可以直接通過網上進行配送，對於有形產品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題。國外已經形成了專業的配送公司，如著名的美國聯邦快遞公司，它的業務覆蓋全球，實現全球快速的專遞服務，以致於從事網上直銷的Dell公司將美國貨物的配送業務都交給它完成。因此，專業配送公司的存在是國外網上商店發展較為迅速的一個原因所在，在美國就有良好的專業配送服務體系作為網路營銷的支撐。

⑻ 分銷渠道、渠道設計和管理的誤區

我們列出我國企業普遍存在的十大營銷管理誤區，並給出相應的「葯方」，但願更多的企業能夠從中警醒並採取積極措施自救，早日將這些浸入肌膚的「毒瘤」連根拔除，還企業一個健康、茁壯的軀體。
誤區一：營銷觀念
[症狀]：陷入這種誤區的企業不重視營銷觀念，不善於開發營銷觀念，不努力培育營銷觀念，不積極導人營銷觀念，不懂得更新營銷觀念，依然抱著陳舊的產品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。
目前，中國市場營銷競爭分為三個層次：第—個層次是營銷技巧角逐；第二個層次是營銷戰略籌劃；第三個層次是營銷觀念開發。21世紀，營銷觀念的競爭是企業營銷活動最深層、最高級的競爭形式，是企業營銷管理活動的實質與核心，也是我國企業參與市場競爭的利器，它在一定程度上決定了企業的興衰成敗。
[葯方]：中國企業與跨國企業營銷管理上的巨大落差集中表現在營銷觀念上的落差，中國企業首要任務是補上這一塊「短板」，一是要實施對企業員工的觀念管理，通過培訓、溝通樹立以顧客為中心、以競爭為導向、整體營銷、以人為本的現代營銷觀念，把企業所確立的營銷理念灌輸到員工的頭腦中，將企業的營銷理念內化為員工的行為和具體行動上；其次是實施對客戶的觀念管理，認真研究客戶的觀念和需要，並科學地進行營銷觀念的定位，努力通過一體化的形象設計和品牌宣傳，向客戶傳遞營銷訴求，從而完成復雜的溝通目標。
誤區二：盲信經驗
[症狀]：陷入這種誤區的企業大致分為三類：一是經營者未站在市場整體發展的角度，審慎思考「我們從事的是哪一種行業」，以致於把公司的任務界定得太狹窄，使公司發展受到限制；二是企業經營者在經營指導思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當前的短期利益而看不到企業的長遠發展；三是一些特別成功的公司，曾經的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況一無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經驗現在仍然也會成功。
曾一度占據全國VCD市場第二位置、被譽為中國家電最成功品牌的愛多，其主打產品VCD被認為是一種行將淘汰、處於過渡期的技術和產業，當消費者需求發生改變後，愛多還停留在如何策劃新點子、如何打敗對手的高談闊論中，更可悲的是，愛多從來沒有制訂過任何形式的戰略規劃，而只是憑借決策者的激情在打殺，結果是其成也忽、其亡也勃！
[葯方]：不斷滿足消費者的需求是當今企業生存與發展的唯一出路。這就要求企業必須在經營實踐中堅持市場營銷觀念，才能從根本上克服營銷近視，避免經營失誤，使企業獲得長期的生存與發展。目前，仍有許多企業，特別是那些擁有名牌或「拳頭」產品的企業，對自己歷盡千辛萬苦創造的優質名牌產品依戀不舍，抱著陳舊的經營方式，死守舊的觀念；也有一部分企業從形式上看似乎是引入了新的經營觀念，標語口號隨處可見，但在其經營實踐中卻不能很好地貫徹新的觀念，仍然由傳統觀念支配其行為，結果造成企業營銷近視，使企業經營陷入困境，甚至導致企業經營的失敗，這些均應引起我們的高度重視，避免市場營銷近視症的出現。
誤區三：戰略管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業患上了一種「短視症」和「躁動症」：重戰術，輕戰略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。這些企業或者認為戰略是空洞的、長遠的、無用的，只有戰術和短期效益對企業才是實際的、有效的、直接的；或者以高層管理人員、營銷經理工作忙得焦頭爛額、沒有時間進行營銷戰略規劃為由進行推託。
在營銷管理上，戰略是「選擇正確的事情去做」，而戰術是「把事情做對」。曾聞名全國的「巨人」、「飛龍」、「春都」、「亞細亞」等企業後來都失敗了，它們的失敗並不是戰術上的失敗，而是戰略上的失誤造成的。
[葯方]：目前，我國市場營銷已進入營銷戰略競爭階段，任何營銷戰術的運用必須以營銷戰略為基礎。營銷戰略包括市場研究、細分市場、選擇目標市場、市場定位和競爭戰略的選擇等項內容。營銷戰術是指產品、價格、分銷、促銷等項內容。企業要正確處理營銷戰略與營銷分戰略及營銷人員具體行為之間的關系，離開營銷分部的戰略規劃，營銷總部的戰略管理將難以實現預期的目標。其次，對於營銷人員來說，雖然其營銷行為往往具有短期的利益導向，但如果企業不能促使更多的營銷人員樹立長遠觀念和全局意識，將會大大損傷企業的戰略價值。
誤區四：品牌管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業有兩類：一是把品牌神聖化、復雜化，認為做品牌是大企業才考慮的事情，做品牌就必須有非常大的費用投入，小企業根本沒有實力也不需要做品牌；二是一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標，認為做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。
[葯方]：中國企業需要克服的另一個錯誤觀念是：做品牌就是做銷量。實際上建立一個強勢品牌一是需要保持銷量、市場份額健康成長，二是要注重品牌形象提升和品牌資產積累。縱觀一些強勢品牌，無一不是既注重銷量和市場份額增長，更注重品牌基礎建設——品牌形象的提升和品牌資產的積累，可口可樂、海爾等從來都是既要眼前利益，更要長遠利益；既要銷量，更要品牌積累。也只有這樣的品牌才可以馳騁市場、長盛不衰。相反，片面追求銷量往往導致業務人員對市場的過度開發、「竭澤而漁」，給品牌美譽度、品牌忠誠度帶來極大的損傷。
誤區五：組織建設
[證狀]：陷入這種誤區的企業錯誤地認為：一是原來單一銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔企業營銷管理職能和完成銷售任務，根本沒有必要另外再單獨設立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是創造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。
[葯方]：建立一個功能齊全、高效率的營銷組織，是確保企業營銷管理工作高效運轉的前提和基礎。而加快企業市場部建設，建立起以市場為導向科學合理規范的運行機制，重新架構全新的企業技術、文化和組織結構，對加快企業市場化進程具有重要而現實的意義。這就要求企業要充分認識市場部建設的重要性和緊迫性。企業必須加快從傳統的銷售模式中解脫出來，在高層次上進行市場化運作，使市場營銷工作從被動變為主動、從分散變為系統、從人為變為科學，必須建立與市場經濟相適應的運行機構——市場部。
誤區六：渠道建設
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在中國目前分散的渠道、落後的分銷體系這一特殊市場環境下，「渠道為王」，企業擁有一個龐大的渠道就擁有了一切。這些企業過分誇大中國市場分銷體系落後和不健全的事實和經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業態迅速崛起的情況下，認為對數目眾多、良莠不齊、目光短淺的經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。
三九葯業成立「三九醫葯連鎖公司」，計劃用3年時間花費13億元建設8000家三九葯店；TCL計劃在5年時間內把分銷網路打造成一張全國性的零售網路；中國石化投資251億元收購1萬多家社會上的加油站；康師傅在全國成立200多個營業所，大力推行針對零售商和零售網點開展業務的「三批直營」計劃。這樣的做法直接導致了網路運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。
海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉化為企業的沉重包袱。以每人每年3萬元計算，創維集團僅渠道費用每年就高達12億元。樂華彩電在全國設30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員，每年渠道營運費用達2個多億，一個中等規模的分公司每月的營運費用也在8萬元左右，這種人海戰術的營銷模式成了企業之累，根本沒有利潤可圖。
[葯方]：不堪自建渠道重負的中國家電業已經啟動了「渠道瘦身」變革計劃，萬家樂已全面取消分公司，所有的經銷商直接面對工廠總部，貨款直接打到總部；TCL營銷系統裁掉銷售人員4000多人；康佳則正在縮編營銷分支機構，對分公司進行大量的合並。中國家電業的渠道變革給我們這樣個啟示：一個高效率的分銷系統是企業的關鍵性資產，企業需要從戰略高度重視分銷渠道建設，不能不顧企業實際和能力一味貪大，一定要量力而行，根據企業自身實力、規模和市場特點，整合自身優勢資源和社會分銷體系、經銷商分銷體系，建立一個適合自身的高效分銷渠道。
誤區七：促銷管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：一是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是誇大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的「萬靈丹」，使營銷部門和銷售人員患上嚴重的「促銷依賴症」，促銷一停銷量就降，只有常年累月、無限期地進行促銷；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走，認為只要比對手的競爭力度大就可以取勝；四是促銷活動沒有整體預算、管理失控，頭痛醫頭腳痛醫腳，甚至好的促銷活動也變成了企業的負擔和負面效應。這些企業不扎扎實實做好營銷管理過程中的每一個環節，而是把企業的全部賭注都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應不斷減弱、促銷成本大量流失、產品利潤率大大降低和對產品、品牌形象的極大損害。
[葯方]：企業必須對促銷有一個正確而全面的認識。首先，促銷是企業市場營銷活動過程的重要環節和內容，也是企業有效市場營銷組合的要素之一。其次，促銷不是萬能的，它本質是一種暫時性、短期性的刺激活動，具有隨時間而效應遞減的規律，那種一次促銷活動時間就超過3個月的促銷活動等於沒有促銷活動，實質上給消費者一種變相降價的信號；促銷通常是非循環性的，投入在促銷活動上的創意、時間及金錢等通常不能重復使用，否則就給消費者以無創意、吸引力低的感覺；更重要的是對於同一品牌產品不能太頻繁地舉行促銷活動，否則會導致消費者認為是廠家的滯銷產品、庫存產品或質次廉價品，大大損壞品牌形象。
誤區八：產品開發
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，只要產品品質越高、賣點越多，營銷成功的可能性就越大；否則產品就會沒有市場競爭力，就沒有銷路。這樣一方面是使企業加大了產品研發的投資，使產品成本不斷攀升；另一方面是產品研發與市場脫節，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。這是很多企業、營銷人員和廣告人員最容易犯的通病。
[葯方]：根據消費者需求的變化不斷推出質優價廉的產品，是企業參與市場競爭的要求，企業必須避免陷入過分追求品質完美的誤區，因為無論任何市場、任何時期的消費者，他們想要的都是品質不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。可見，在使品質盡善盡美上不斷增加投資不見得是上策。企業需要在顧客的實際需求和公司現有資源、生產能力及維持品質標准所需的成本兩個方面尋求最佳平衡。其次，企業也必須避免陷入將太多的賣點集中到一個產品上的誤區，因為在媒體激增、信息量激增的今天，消費者每天都被無數的廣告信息圍攻著，只有簡單明了、符合自身興趣和需要的信息才能進入消費者的視線和大腦。因此，產品的賣點和相應訴求就必須高度集中，只有集中產品最具有差異性、最有優勢的有限幾個賣點，在相對小的市場空間內，瞄準特定的目標消費群體，對產品的賣點進行集中、有力、高效的訴求和信息溝通，才有可能搶占消費者頭腦中的「階梯」，占據屬於產品自己的市場份額。
誤區九：過程管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業老闆經常對銷售人員說「我不管你怎麼賣，我只看阿拉伯數字，只要銷出去就行」。這是一種典型的「只要結果，不要過程」的「結果導向型」營銷管理模式，營銷過程不透明，業務人員暗箱操作、短期行為過多，導致一系列問題：沒有辦法及時發現產品銷售過程中的問題並及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性竄貨現象屢禁不止；經銷商利潤下降，積極性不高，對企業忠誠度下降；應收帳款居高不下，呆死帳套牢企業；業務員行動無計劃、業績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力、營銷成本不斷攀升。
[葯方]：建立科學的營銷過程管理體系和嚴密健全的多目標營銷考核體系，是促進企業的市場開發和營銷管理工作持續、健康發展的關鍵一環。因此，中國企業急需構建一個科學的營銷過程管理體系，重點抓好對營銷人員的過程管理、對市場的過程管理和對經銷商的過程管理三個方面，管理好「每個營銷人員每天的每件事」、「每件產品以什麼價格流向哪個市場」、「每個經銷商每天出貨量、回款量、促銷工作開展情況」等，全面提高整個營銷過程的質量管理水平。其次，企業需要建立業務人員多目標營銷考核體系，打破過去單一考核銷售額、回款額的指標考核體系，建立既重數量又重質量、以增進企業績效為目的的多目標考核體系，使銷售額、回款率、回款周期、銷售增長率、鋪市率、成本利潤率、新市場開發比例、戰略新品銷售量、新客戶增長率、消費者滿意度、銷售費用率、產品陳列、市場維護及開拓能力和積極性等指標，以充分調動全體業務人員的積極性，充分發揮業務人員的智慧和聰明才智，讓他們真正以主人翁的姿態參與企業營銷活動的各項管理信物寶。
誤區十：價格戰
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在目前中國特殊的市場環境下，企業難以置身價格戰之外，即便是同行業內實力非常靠前的企業也難以置身其外，當競爭對手掀起價格戰的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拚命撕殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。
[葯方]：價格戰不是不可避免的，實際上完全可以避免陷入價格戰的「泥潭」，可以採取的策略主要有以下幾種：一是避免將競爭的重心從產品效益轉移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設性的競爭。同時，促使客戶把注意力轉移到產品效益的優劣差異上，不採取「主動出擊」行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。二是避免任何對競爭形勢和市場發展的錯誤理解。企業應投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背後隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。不能簡單地根據一兩個競爭性的報價就採取降價作為反擊手段。三是即使必須對競爭對手進行反擊的話，也要盡量利用價格之外的其他手段。如增加產品價值、加速產品革新、提高服務水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。四是重點宣傳、塑造產品的高品質、高價位形象，給消費者傳達一種「競爭者降價你堅持不降，在品質上肯定優於對手」的信息。五是尋找行業領導企業注意不到的地方，它可能是以一種邊緣產品、一個邊緣細分市場或者甚至是一個邊緣銷售渠道，因為它對大企業來說太專、太小或者是不屑一顧的。

⑼ 營銷渠道策略的示例分析

營銷渠道策略案例分析
案例：中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點佔有率僅13.6%；自2000年以來，該公司累 計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點佔有率提升到42.1%。
但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速准確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：「這是安利41年來前所未有的革命！」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：「到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：「我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說：「經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

⑽ 第三營銷模式能為彩電業趟出一條路嗎麻煩告訴我

早期，大多依賴國有的商業供應體系，家電企業在營銷上沒下多大功夫。但隨著計劃經濟模式的崩潰、市場競爭的加劇、產品供求的失衡、微利時代的到來，國有商業供銷體系陷入了全面虧損，甚至破產的窘境，逐步喪失了彩電營銷的「主渠道」地位。「主渠道」相對沒落之後，許多以「主渠道」分銷為主的彩電企業，陷入了無方向的狀態。產量、市場需求量的激增與細小的分銷渠道的尖銳矛盾，迫使一些彩電企業從1996年開始自建銷售網路，力求將自己的產品更快、更暢通、更及時地推向市場，佔領市場，爭得商機。但從實踐來講，過多的自身網點建設，造成實際庫存增加，對網路的維持、建設又吞蝕了企業大量的利潤。理論上講，自建網路這個歷程實際上是一種倒退：按照合理的社會分工，本應專心從事製造業、獲取產業利潤的彩電企業現在卻又同時從事商業活動和瓜分商業利潤。市場競爭呼喚家電企業對傳統的高度集權制和分權經營制進行大膽的突破、變革和創新。2000年下半年，創維與蘇寧公司簽訂了億元大單，蘇寧將為創維代理銷售1億元的彩電。這標志著創維倡導的一種介於集權與分權之間、意欲集兩者優勢於一體並剔除各自劣勢的營銷模式，即「第三營銷模式」開始付諸實踐。
創維倡導的第三營銷模式的核心思想是什麼？家電企業的傳統做法是，不做「市場大戶」，直接做「市場終端」。第三營銷模式按照共享社會資源、做自己最擅長事的原則，與資本、管理和網路資源豐富的市場超級終端，建立雙贏的戰略合作夥伴關系，探尋一種傳統分銷方式之外，符合企業可持續性發展和員工自身價值的實現，運營成本更低，運作更靈活，效率更高，在競爭中更具優勢的新型分銷模式。用創維總裁黃宏生的話說，「第三營銷模式」並不是一種預設的框架或解決方案，只是順應當今中國產業變革與加入全球經濟競爭的新形勢，追求改革與創新的一個決心、一個方向、一個共同的理念和價值觀。 細研創維第三營銷模式，就會發現： 在分銷渠道上，第三營銷模式主張兩條腿走路，即主張充分發揮社會資源和自身網路資源的優勢，一方面通過梳理現有營銷網路、整合經銷商網點、合理規劃布局、加強以中心城市為主的零售市場管理，掌控三四級市場，降低網路運行成本；另一方面通過充分利用流通領域大型連鎖商業集團的專業營銷優勢，加快企業的物流、貨流、資金流的流速。 在營銷管理上，第三營銷模式志在充分發揮集中管理和分權管理的長處，尋找最佳結合點。創維的做法是，將操作平台全面下移，對分公司、辦事處適度授權，授權後的分公司、辦事處實行獨立核算，擁有調度貨源、人事等資源及根據當地市場靈活定價等權力。同時，圍繞營銷網路這個中心，各職能部門重新進行定位和組建，總部統管全局，加大財務、審計、人才資源的監控力度，起監督、指導、服務的作用。 在產品開發上，第三營銷模式堅持市場導向的產品創新，營銷作為製造的「火車頭」，起領跑作用。以銷定產，產量根據市場銷量調節，產品品種根據市場需求和效益指標來定，提升產品的價值。當今消費類產品市場上，贏得消費者貨幣選票的決定因素，是產品的價值而不是價格。 在營銷觀念上，第三營銷模式樹立「客戶服務」為導向的全新理念，建立「客戶服務」式的全新工作流程。創維強調，業務員直接為客戶服務，經理不能直接為客戶服務，經理就把業務員當作自己的「客戶」，為「為客戶服務的人」服務，加強對業務員的培訓和指導；業務員為經銷商服務，把客戶當自己人，向他們傳授先進的經營理念，提高客戶的賺錢能力；售後人員為用戶服務，把顧客當總裁，讓他們買得放心、踏實。在品牌管理上，第三營銷模式要求學會借力，以加法的形式做好品牌運營，不斷豐富和發展品牌的內涵和價值，提升品牌的形象力、親和力和競爭力。 營銷網路是指通過營銷的網點布局、網線設計、網面覆蓋、網員紐帶、網流傳輸，把商品生產者和消費者聯結起來，形成營銷網點、網線、網面的覆蓋，讓信息、促銷、物流、財流暢通傳輸的網路，是分銷渠道的質的飛躍。第三營銷模式，作為一種新型經營模式，代表了未來家電的營銷方向，但仍停留在分銷渠道階段，並不意味著就此而擁有了真正意義上的現代營銷網路。沒有發生這種質的飛躍的第三營銷模式，能夠救中國彩電業嗎？ 一是中國商業流通企業基本上都是區域性流通商，在中國家電產業鏈中盡管表現比較活躍，但實力和規模有限，沒有足夠能力幫助家電企業在全國市場銷售，更不用說進軍海外市場了。有的年銷售規模看起來較大，但相對於中國傳統家電市場每年3000億元的銷售額，還是小得可憐的。 二是中國商業流通企業基本上都沒找到符合自身發展、切實可行的經營模式，缺乏有效的、成熟的、全國性的銷售、服務、物流管理平台和人才隊伍，無力保證在連鎖分店中執行時不走樣。西門子公司就認為，中國還沒有一家像樣的流通企業。更重要的是，未來流通企業要有海納百川、兼蓄並容、銳意創新、善於合作的氣度、胸襟與膽識，要能夠在競爭中趟出新路來。第三營銷模式引發的市場主控權易手後，可以盡可能地避開惡性競爭，使流通企業盡快地做大、做強。 三是中國家電企業與國外跨國企業相比，如同小艦艇。全國彩電企業的總資產加在一起才1000億元人民幣，而國外企業的兼並案動不動就是幾百億美元。這1000億元人民幣，還分散在87家企業中。要想成為贏家，除了在盤活自身優勢的基礎上加速提升核心競爭力、完成品牌和產業的優化組合外，更重要的是要培養一種國際化的眼光，加快熟悉國際競爭的游戲規則，加快開創擁有自主知識產權的核心技術。畢竟，擁有實力才能擁有未來。 但不管怎麼說，家電製造商和家電經銷商都得要大膽借鑒和探索新的營銷模式，注重優勢互補，結成戰略夥伴，再升華為命運共同體，開創一個雙贏的新境界。錯綜復雜的營銷領域時刻充滿變數，第三營銷模式究竟能夠走多遠，市場是最有發言權的。