淺析李寧營銷策略

『壹』 誰可以說說「淺析李寧公司對中國羽毛球行業的營銷策略」論文目錄怎麼寫

總體來說李寧公司的羽毛球策略就是品牌策略。

李寧的羽毛球產品時KASON的，包裝後冠以李寧的品牌，有中國國家隊作廣告一步邁入頂尖產品行列，採用高定價策略，走高投入、高產出的高端路線。其實李寧的研發、銷售等沒有yonex的好。

李寧羽毛球的基本策略就是以上說的。

建議你從論文庫中找一篇類似題目的論文，比如，「××對××行業的營銷策略」，然後將以上策略帶入論文，修改目錄及內容即可。

『貳』 為最大程度減輕疫情的影響，李寧使出了什麼應對策略

受疫情的影響，李寧這樣的體育運動品牌銷量也遠遠不如往年，為了能夠更好地生存下去，李寧也在積極轉變發展理念和管理思路，為了能夠更好地促進產品銷量的不斷提升，李寧作出了大力發展線上銷售模式的策略，這為李寧體育運動產品銷量的不斷提升，創造了非常好的條件，實踐證明這個選擇是對的。

通過優惠促銷活動和線上銷售的同步開展，李寧平穩地度過了這場危機，同時藉助幾十年發展所形成的技術和人員優勢，相信李寧今後會發展的更好 。

『叄』 「李寧」新媒體營銷方法分析

當然可以，畢竟李寧的品牌價值仍然很大的，關鍵是資金、操盤手、模式和版產品。權

但從市場營銷的角度，會有所偏，畢竟一個品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情況下，根源問題都在企業內部，當然，市場是第一入手點：

第一步，看市場：

1、通過同行、客戶了解優劣勢；

2、通過國內外同行的產品、人才結構、商業模式、營銷策略，分析優缺點；

第二步，看自己：

1、分析曾經的成功經驗和失敗經驗；

2、分析現有產品、品牌、人才結構、模式、營銷策略的優缺點；

3、從供應商開始一直到零售終端，一條線的所有問題；

第三步，找突破；

1、尋找對比同行，市場，自己，總結走下坡路的原因；

2、每個環節去對比和分析（從材料到零售），尋找每個環節的突破口，不能是一個，一定是多個；

3、分析可行性

第四步：怎麼做

找到了問題，怎麼做，就比較容易了；

第五步：誰可以做

這個，是核心關鍵，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深層次的原因，最好多方對比。

第六步：.....

個人觀點：無論做何種改變，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然後著眼腳下，一般都可行。

『肆』 李寧如何實現以客戶為中心

品牌的復利

說起中國的運動品牌，你第一個會聯想到的會是誰？

我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。

在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；後者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要「規模效應」，更需要持續盈利能力。

「我一直希望做一個中國的運動品牌」，正如在一檔采訪節目中，李寧如是說道，「以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們並不拒絕國貨，給了國貨品牌發展的空間。」

這個世界上除了規模，有一些東西依然是有價值的。對於品牌而言，需要找到符合你的復利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。

成立三十二年的李寧，正是在經歷了四個不同階段的競爭後，回歸品牌價值定位，以及品牌的復利增長的模式。

品牌初創階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補市場空白，在與以OEM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；

品牌發展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點，李寧在專業化、國際化的道路上高速發展，支持中國奧運代表團出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作夥伴，並逐步建立李寧運動科學研究中心，推動李寧品牌專業科技實力提升；

品牌轉型階段：2009年-2013年，在金融危機和行業周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發模式向零售模式轉型，經歷了低谷陣痛期；

品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求「李寧式體驗價值」，通過「三大聚焦、六大效率」，打造「肌肉型企業體質」，帶動品牌重回增長高位。

或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因於外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。它會告訴我們，從發展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，並迭代出全新的版本。

正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。

回歸增長曲線

在最新發布的2021財年年報中，我看到的是營收規模和經營能力雙增長。

2021財年內，李寧集團收入達225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在「國產替代國際品牌」的風潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據第三方統計數據顯示，相比2018年，李寧2021的市場佔有度上漲兩個百分點。

或許單看數據，兩個百分點的佔比提升並不多，但放在整個中國運動服飾產業的規模來看，兩個百分點的提升是非常大的，領先於其他國產品牌。

除了規模增速以外，另一個值得關注的指標是現金流儲備，尤其是經營活動產生的現金凈額。財報數據顯示，李寧去年經營活動產生的現金凈額為65.25億元人民幣，相較於2020年的27.63億，增長了一倍有餘。

經營活動現金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強勁。整體零售流水實現超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水佔比達86%。同樣在流通環節的渠道存貨結構上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。

在線下渠道中，新品貢獻的銷售收入佔比實現60%-70%的高段增長，佔比提升7個百分點，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團現金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點。

在10年前經歷短暫的庫存危機後，如今李寧的庫存管理能力可謂強大。10年間的變化背後，是李寧企業「內功」的持續加強。

在渠道收入結構上，李寧的電商渠道持續發力，連續五年保持24.73%的年均增長率，已經占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續拓展，2021年李寧銷售點總數為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩步增長。同時，兒童業務李寧YOUNG，正在呈現明顯的擴張之勢，銷售點數較2020年新增181家，達到1202家。

銷售點數量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發力「大店」。2021年，李寧首次實現了第一家月零售流水超過千萬元的大店，並將在未來持續完善大店矩陣，同步推進店鋪結構優化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓「高效大店」帶動線下渠道的高增長。

在貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，以及 「三總部兩基地」的戰略落地，李寧鞏固了業務發展，實現李寧式體驗價值的同時，也打通了設計、研發、生產、物流等上下游環節，逐步完成了全產業鏈生態體系的建設。

而在經營效率上，李寧持續夯實「肌肉型企業」戰略，聚焦消費者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運營、庫存、商品經營、組織架構和成本六個效率指標。

這一戰略的推進，也提升了企業資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運營資金占收入比例下降2個百分點，資金使用效率的提升，意味著經營效率的同比提升。

相較於財報上的量化指標，或許消費人群的變遷，以及「肌肉型企業」體質的打造，更能夠呈現李寧「內生力」的一面。

商業的本質是人

商業的本質是人。不同年齡層的人群，所呈現出消費需求差距，形成了不同的品類機會，我稱之為「代際紅利」。回溯中國運動產業的三十年，人群的演變，也在影響著產業的競爭規則。

第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費在初級階段，供應不充分，那時只要你能做出產品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產品功能方面並沒有太大的需求；

第二階段：2005年以後，市場逐步開始轉變，供應變得越來越多，產品加工轉移到了中國，富餘的產能轉向做國內市場。企業競爭策略都一樣，推出類似的產品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰；

第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運動產品的需求影響著消費選擇。他們不再有「國外國產」的品牌隔閡和消費包袱。

隨著運動成為一種生活方式，運動鞋服已不單單是以功能性為主的「運動時候的選擇"。運動品牌設計元素的多元化，使得在專業運動人群和運動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用於日常休閑穿搭。

新生代，就是新的消費力。

從1990年以原創品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在於：

一方面，從專業運動和運動生活兩個維度，將產品與運動及生活方式場景強掛鉤，佔領了核心用戶心智。

另一方面，通過線上線下體驗設計，綜合服務、營銷、店鋪、電商等觸點，詮釋「產品體驗+購買體驗+運動體驗」的李寧體驗式價值，將「專業運動基因+運動潮流表達」的品牌記憶，傳遞給消費者，潛移默化地覆蓋更大的消費范圍。

這背後，離不開兩個支撐點：

第一，李寧貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，豐富專業產品體系，搭建「䨻」和「弜」等專業科技平台，融合多元化運動潮流風格，並透過多品類矩陣及多渠道布局，優化生意模式。

李寧在各條產品線上實現均衡增長。其中，運動生活品類保持突出的表現，全年錄得71%的零售流水增長；專業方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的「專業運動品類群」，還是占據著李寧近60%的份額，專業運動依然是李寧的核心。

在品類顆粒度上，李寧正在深耕細分品類價值，正如李寧所說：「過去幾年，我們一直持續著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應用到我們的產品，我們的產品會成為同步於世界領先的科技水平和引領能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的。」

在品牌認同上，李寧也將中國文化符號與專業產品進行融合，展現了品牌獨特的駕馭能力。例如，通過 「反伍」系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進斗金、滑板和櫻花等IP系列產品，連接運動與生活潮流，為消費者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術家DFT、成龍功夫等聯名跨界合作，幫助品牌觸達更多元的消費圈層。

第二，在運營效率的夯實上，李寧以「肌肉型企業」為錨，建立起高效的內外部協同，進一步控制不必要的費用開支，優化經營利潤率。從而建立可持續發展、以及可持續提高盈利能力的經營體制，持續強化公司核心競爭力。

在商業觀察中，我看到過很多企業，秉著「搏一把大的」的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風口一轉，就容易被內部經營效率拖垮。

李寧的「肌肉型企業」的實質，正是通過結構和流程優化，提升抗風險能力，實現規模增長、經營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當下，更考驗企業的「內部修為」，李寧的「肌肉型企業」顯得更為重要。

品牌從內生長

在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經典台詞，「勝利的關鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊並且能夠一直向前」。

同樣，對於可持續向上增長的商業模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經營能力。

李寧「肌肉型企業」所包含的，正是「三大聚焦、六大效率」，即聚焦消費者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構、商品經營、庫存和店鋪運營的效率。

六大效率，組成了企業內生力的肌肉群，它們協同發力，支撐起「單品牌、多品類、多渠道」的戰略落地，實現全品類的均衡增長。

下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應鏈四個維度，逐個拆解李寧「肌肉型企業」的打造。

• 商品經營：強化商品運營管理，完善商品計劃體系

具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，並建立起「月度計劃、周度銷售回顧」的敏捷反應的機制，快速將業務一線的問題，反饋到運營決策端，並通過短周期的計劃，指導日常銷售管理活動，針對性地調整折扣力度，加速當季商品的消化，剋制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何產品最終都要邁向「商品化」過程，它需要通過流通環節和終端轉化情況的把控，來驗證產品的商業化價值。李寧通過連通各環節數據反饋，能夠進行快速驗證和策略調整，進而充分實現商品的價值，並通過市場反饋加速迭代產品，保證用戶的產品體驗。

李寧有的放矢、快速優化，以「問題導向」實現決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的「臃腫遲鈍」。

• 庫存效率：用合理的庫存做更好生意

良好的庫存管理，需要的是一個動態平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背後需要克服最大不確定性——需求不確定性（預測的准確度、及時性），最終確定合理的庫存。

這需要企業數字化能力，以及建立一條快速反應、實時共享的極致。

李寧每周會識別庫存風險，建立起全公司庫存共享的信息平台，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結構處於合理水平。並根據月度計劃，加強終端門店的調撥、集約和下沉，實現「需求」和「供給」之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。

這背後，是企業數字化和內部流程改造的結果，缺一不可。

• 渠道效率：拓展高質量可盈利店鋪

在傳統的認知里，「渠道」是商品流通的環節，而在李寧的語境中，「渠道」是「品牌觸點」，是用戶與品牌的連接，無論是親身經歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。

在明確由「直營高效店矩陣建立」到「批零協同升級」後，李寧正在加速「渠道」向「品牌觸點」的轉化。

對此，李寧加速優質店鋪開設，於核心城市開設地標性旗艦店，持續改善店鋪形象和店鋪質量；零售運營方面，注重單店經營表現，打造一個個運動文化的「社區」。

• 供應鏈：變被動生產為主動生產

起勢靠品牌力，成事供應鏈，穩定的供應鏈基礎，能使品牌在版圖擴展時更加游刃有餘。

這需要品牌形成與供應商之間穩定的、長期的夥伴關系，持續評估、確定核心供應商，提升核心供應商的訂單佔比，和對產能、定製化需求的保障。截至年末，供應商數量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應商產能佔比超45%。

而比起純實物的消費升級，基於場景的體驗經濟更值得關注。

基於「肌肉型企業」的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出「產品體驗、購買體驗和運動體驗」的李寧體驗式價值。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。

對於每一位用戶而言，感受到的是一個「用運動點燃激情」的李寧。但在背後，李寧圍繞消費者、市場和商品賣場，實現商品經營效率、庫存效率、店鋪運營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構效率這六個方面的效率提升，是持續的、刻意練習的「練肌肉」的過程。

練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習慣，才能固化為企業的共識，為企業帶來更多的成長動力。

專業主義者的勝利

近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是「雷聲大雨點小」。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運動服飾行業，已經實現「華麗轉身」。

抓住一輪輪行業景氣度上升的機會，給堅實的品牌內核注入新的理解和活力，推動行業整體進入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠的品牌，收獲也更大。

森林裡最能承受風暴的，往往是根基扎得夠深夠穩的那棵樹，在事事講究專業的競技體育行業，運動品牌沒有捷徑可走。

在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經沒錢賺，是正在式微）。專業主義者、掌握技術的人賺錢的時代到來了，它是基於對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策。

從「單品牌、多品類、多渠道」的發展戰略，到聚焦「產品、消費者、商品與賣場」打造肌肉型企業，這是基於對客觀規律的理解，對品牌的不斷改造和適應的過程。

或許，從偉大的企業，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。

編輯：Mark

總編：沈帥波

『伍』 李寧產品策略

摘要 李寧品牌營銷-進攻型產品策略

『陸』 如何評價李寧的營銷

李寧的營銷真的超級贊，他把我聽到了之前，我一直認為他是非常的土的，但是後來李寧也走出了國際，也走出了自己的風格。

『柒』 李寧的swot分析

網路一下

『捌』 收集材料,簡要闡述李寧品牌的搜索引擎營銷是如何進行的

李寧公司品牌營銷策略
1.與消費者共鳴
「一切皆有可能」的口號，給人們傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。同時讓更多消費者去真正感受和體會這句話的內涵，不能只局限於某個群體，當今社會同質化嚴重，一不小心，就有可能被你的競爭對手所替代，要給你的目標受眾人群一個理由讓他們知道你的存在，吸引他們的注意力，理解你的品牌所帶來的理念，最後選擇你的產品，並且心甘情願地為它們買單。比如，「李寧"贊助舉辦的大學生3對3籃球賽，其賽制和「一切皆有可能」的品牌定位十分貼切，提出「不服就單挑』的口號。
2.精心構建體育賽事
單純的體育贊助和體育明星代言廣告的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知和渴望。「李寧」作為一個國內體育產品領導者，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。李寧公司搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統經營模式和新開發體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業化發展策略有機地融為一體
3．立足本土的國際化

李寧品牌將一些富有中國文化特色元素融入產品中，得到大家喜愛，李寧品牌在營銷策略上也大膽採用中國元素進行宣傳。與國際品牌幾十年甚至上百年歷史相比，李寧最大的資本在於其獨特的中國文化元素應用，在藉助中國元素達到吸引消費者注意之後，李寧進一步挖掘中國元素深層次內涵，將中國文化內涵與品牌價值觀相結合，更加註重挖掘文化內涵的傳達，用品牌價值觀積極倡導和引導消費者行為，建立起消費者品牌認同，並藉助中國文化對世界影響力不斷加強，在國際市場上張揚中國品牌的個性。同時，李寧要更加註重不同市場消費者的關注與回饋，要理解當地的文化，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市場上的適應性，形成系統的、有規劃的、簡潔、識別度高的品牌形象。
（二）李寧公司品牌細分目標市場定位
1．李寧品牌的細分市場及目標市場
李寧產品定位於「體育品牌」，不僅僅是因為體育在當代生活中與日俱增的誘人魅力，更因為「李寧牌」源自體育，同體育本身有著難以分割的聯系。為了固化這一定位，在企業形象和品牌形象的宣傳過程中，李寧公司以大型體育賽事（活動）為媒介，通過裝備及資金贊助，一遍又一遍的強化自身定位，讓受眾在「李寧牌」和「體育」之間形成潛意識的契合。凡是有可能幹擾其品牌定位的推廣策略和手段，無論怎樣誘人，都不會被採納。准確的品牌定位不僅沒有影響「李寧牌」休閑系列的銷售，而且增加了產品競爭力。以夾克為例，當消費者在數十種品牌中做選擇時，「李寧牌」運動、健康、青春、活力等體育概念對他產生的吸引力是顯而易見的。
李寧的消費群體大致可以分成兩個層次：第一，24-35歲之間的中等收入水平的消費群體。這部分人對於李寧的忠誠度比較高，認為這是民族的企業，是一種民族的象徵，而不會輕易的去改變。他們認為李寧的產品給人一種很強的親和力，是一種體育榮譽的象徵。第二，15-24歲之間的還不完全具有經濟實力的喜愛運動的學生群體。這部分人具有比較的創新性和"喜新厭舊"的偏向，他們追求的是時尚，年輕。而李寧這方面是沒有優勢的，因而他們改變消費習慣的可能性很大。在15～45歲等距分布的基礎上，以24～35歲為主，二級城市，中等收入，大眾化而非專業運動消費。而李寧公司目標消費群的特徵是：14～28歲，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

『玖』 從巨虧31億到年入100億，李寧用了什麼辦法做到的

不僅如此，身為企業的創始人，他堅信企業應該是由經理人來經營，管理者要做的是制定製度來維持產業運作發展，靠一己之力力挽狂瀾，不是長遠之道。從虧損31億到年入100億，李寧做的最對的事，就是"有鬥志，敢於冒險，敢於追求，有勇氣和擔當把你的想像變成現實。"

現在的李寧前景一片大好，企業也正是需要他的時候，或許未來幾年，李寧先生會再次功成身退也未可知。