格力海外營銷策略

『壹』 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

『貳』 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

『叄』 格力網站平台的構建方法及營銷策略

摘要 格力指定方針

『肆』 格力在巴西的營銷策略是什麼

價格優勢

『伍』 格力空調現行品牌營銷策略

你好，著名品牌營銷專家譚小芳老師經驗指出品牌營銷的一個策略回，你參考一下：品牌聯答盟是一種重要的品牌策略。企業競爭檔次按從低到高的順序為：產品競爭、服務競爭、品牌競爭和品牌聯盟。對品牌聯盟的弱者來說是提高自身的一種有效手段。光明牛奶和樂百氏與世界知名公司達能的合作提升了她們的品牌形象。大連萬達與世界頭號零售企業沃爾瑪的合作不但提升了品牌而且得到不少的實惠。名企聯盟方式不僅僅局限於同行，不同行業之間的結盟優勢互補可能會取得意想不到的效果。比如：可口可樂與方正電腦的合作，可口可樂曾在她的包裝、海報和廣告上推出了「喝可口可樂中方正電腦大獎」的促銷主題。方正把銷量驚人的可口可樂當作一種廣告媒體，可口可樂也省去自己掏獎品。品牌捆綁是一種雙贏策略。

『陸』 格力的STP戰略是什麼

格力的STP戰略：S指Segmenting marketP------市場細分，T指Targeting market------選擇目標市場，P為Positioning------定位。目標市場營內銷又稱STP營銷或STP三步容，目標市場營銷有三個主要步驟： 第一步，市場細分，根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，並勾勒出細分市場的輪廓。 第二步，確定目標市場，選擇要進入的一個或多個細分市場。 第三步，定位，建立與在市場上傳播該產品的關鍵特徵與利益。

『柒』 跪求用swot分析格蘭仕國外營銷戰略，不要網上復制的，答好了加分，急！！！~

事實上這個並不難解：
S：優勢。在格蘭仕剛剛起步的時候，優勢只有勞動力優勢，其次是規模。這個時候，如何把這個優勢發揮出來？那就是擴大產能，低成本，於是更多接收OEM訂單，以便宜的價格打出重拳。那個時候，一個微波爐動輒上千元，而格蘭仕的價格只有一半甚至更低，於是就有更多的廠商願意讓格蘭仕來代工。
W：劣勢。技術、質量、設計等等，這是格蘭仕的不足，可是在充分發揮優勢的基礎上，格蘭仕獲得了更多的訂單，於是有機會接觸更多的世界先進技術和工業設計，這樣格蘭仕克服了自己的劣勢，甚至是把劣勢變成了優勢，再加上這個時候，格蘭仕的一個策略就是用生產線來換技術，OEM廠商把生產線搬到格蘭仕，格蘭仕提供在低成本基礎上的製造服務。
O：機會。當格蘭仕完成了以上的兩個工作以後，機會就來了，那就是格蘭仕可以把自己做成世界上最大的微波爐廠商，當競爭對手還沒有明白過來的時候，格蘭仕已經完成了三步：發揮優勢、客服劣勢，規模獲勝。
T：威脅。由於很好地完成了以上的工作，這個時候，格蘭仕已經掌握了微波爐的最好技術、質量、生產等，其他廠商的威脅已經降到了最低，雖然後來有美的等廠商也進入這個行業，但是，格蘭仕的龍頭地位已經不可撼動。

事實上，從SWOT的四個方面來說，是環環相扣的。不過，後來格蘭仕進入了空調、製冷等行業，個人認為就不是很成功，想像一下，如果格蘭仕藉此機會在廚房電器行業繼續發展。因為到了大約2005年以後，中國的勞動力成本在增加，這個時候：
1、藉助在廚房電器中的營銷網路，繼續發展高端廚房家電，是新時期的優勢；
2、在製冷等行業，並不是格蘭仕的優勢而是劣勢，這個時候，格蘭仕卻進入了製冷行業；
3、機會已經不再來了。製冷行業競爭十分激勵，並且有格力等龍頭企業，這個時候，格蘭仕沒有抓住機會進入廚房家電的高端領域，而蘇泊爾、方太等公司卻已經進入了，格蘭仕丟掉了機會；
4、威脅。到今天也可以看到，格蘭仕除了微波爐以外，在其這幾年進入的新行業中都沒有成功。

所以，以前的格蘭仕合今天的格蘭仕在國外營銷策略上是兩個結果，而這樣的結果直接就是SWOT分析的最直接的應用。

『捌』 企業海外投資案例+分析+啟發

這里是游戲行業出海的分析

2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。

『玖』 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局

『拾』 格力集團的營銷模式

科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和 時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。
1994年，首創「淡季貼息返利」模式。
1996年，首創「年終返利」模式，被譽為「格力模式」，業內沿用至今。
1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為「二十世紀經濟領域的全新革命」。
21世紀,格力「另類」營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場佔有率、銷售額連續10年居於行業前列。
格力獨創營銷模式 「單打冠軍」靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。
渠道布局成為制勝關鍵
格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力獨創的營銷模式。「銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的『三個代表』思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的沖擊。其次，格力規模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。」
在家電業日趨白熱化的競爭當中，這位「單打冠軍」的殺手鐧就是「另類」渠道。1997年以來，格力獨創了「以經銷商大戶為中心」的核心銷售體制，並在此基礎上在各地推出了「區域性銷售公司」模式。被推崇者稱之為「21世紀全新營銷模式」。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯合股份銷售公司，代理整體某區域的格力銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路收在一起，統一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。格力先後已經在30多個省、市、自治區成立了區域性銷售公司，並通過進一步增持「區域性銷售公司」的股份，達到了更加有效的掌控。
正是因為有了這顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背後是謀略，是實力。「我們都在尋找共同的游戲規則，期待『正和博弈』――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經銷商
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼專業化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力國美爭端後，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，「格力空調園」作為格力在江蘇開設的第
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪綵儀式。並以此舉來表達：「能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力願意與任何經銷商共擔風險，共享利益。」 黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，「今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今後仍然是我們大力發展的方向。」
在空調市場風起雲涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關系中就可以看出一二。
經銷商關系一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。「對經銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關繫上，十分講究『誠信』，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾就一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。」
格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：「格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。」
第一是誠信，第二是親情，第三是公平。靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於領先的主動地位。已經做到超過100億元銷售規模的格力電器有一個非常獨特的現象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對於一家有志於沖擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形的產品。
格力營銷模式 模仿者請慎重
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。