㈠ 家樂福的經營特點
家樂福總體的經營特點是推行平價超市；自助式購物；低價或折扣價；大批量地銷售有限品種；顧客一站式購物，一次購足，尤其是食品類雜貨、生鮮。
（一）獨特的地域定位，以出奇制勝。
一般的國內零售業，在經營選址上，都選擇市中心、客流量大的地方，1996年在深圳市區的羅湖區、福田區先後有十多家大型零售商場開業，但由於分布太密，競爭空前激烈。而家樂福在選址上，沒有趨同於其它同行，而是出乎意料地選擇了處於發展中的南山區，此處相對市區來說租金便宜、成本低，行業競爭少，消費能力也不低，使家樂福在此獲得良好發展。
（二）一站式購物。
一站式購物在西方發達國家已成為一種普遍的消費方式。隨著我國改革開放的深入，此種方式已開始在沿海發達地區出現，並越來越為消費者認同，深入人心。家樂福南頭店營業面積6000平方米，上下兩層，8400多個品種，大至家用電器，小至食品、雜貨，絕大部分均能在此買到，大大方便了顧客。加上二期工程2000平方米將在今年底投入使用，填補了南山區無大型超市的空白，使顧客購物省時又省力。
（三）低價和滾動折扣價。
家樂福的商品價格與同行業其它商家相比，整體較低。因為它是跨國經營的連鎖集團，它有全球性的加工、配貨網路和超大規模的銷售系統，擁有經營零售業豐富經驗的專家隊伍，它運用現代化的統一管理、統一核算的經營手段，使經營成本降低，使商品的價格具有很強的競爭力。
不定期的滾動折扣價是家樂福在價格上的另一特點。即A 商品在一定周期內以優惠的折扣價銷售，然後恢復原價，接著，將B、C……商品依次滾動，折扣銷售。此舉迎合了消費者講求實惠的消費心理，在頻繁的價格變動中，讓顧客不時感受到降價的趨勢，促使消費者提前消費，加快了資金周轉。其實，折扣銷售在商家已是非常普遍的促銷手段，但家樂福的滾動折扣價既區別於國營商場逢年過節被動地折扣，又不同於個體戶「跳樓大甩賣」的虛偽之詞，而是以真誠的實際行動贏得了顧客的信任與青睞。
（四）新潮的食品經營。
食品經營是家樂福區別於南山區其它商場、也最具特色的一種經營方式。它成功地將農貿市場內的蔬菜、水果、鮮肉、鮮魚等引入超市經營，消費者可以在寬敞、明亮、干凈、舒適的環境中挑選凈菜和分割包裝好的鮮肉、鮮魚，不必擔心缺斤少兩、坑蒙顧客的事發生，而且價格也合理。另外，法國的烤麵包世界聞名，家樂福引進先進設備，開設現烤現賣的麵包房，使整個樓層充滿法式麵包濃郁的香味，吸引了大量的顧客。再有，家樂福開設了一系列家庭快餐食品條櫃，銷售一些涼拌小菜和燒、烤、囟製品，還外賣快餐盒飯，以適應現代人快節奏的生活需要。這些，都帶來了消費者一種全新的感受，使逛商場真正成為一件輕松、享受的樂事。
另外，家樂福還時常將貨物移位，調整貨物的擺放位置，保持商品結構的新穎，給顧客一種新鮮感；同時，注重良好的售後服務，顧客買錯商品可以退換，大件商品送貨上門並調試安裝，做到了給顧客最大的便利。
㈡ 分析家樂福,沃爾瑪近年的營銷狀況,為什麼會出現業績下滑以及收購
1.受到新冠疫情的影響。2.電商網路的沖擊。3.價格不是人民心之所向。
在家樂福鼎盛的時候，單個門店銷售額低於3億元的店長都不好意思去開業績會。然而後來，每家門店能有1.5億元都算不錯了。」當人稱「超市老萬」的資深零售人萬明治回憶起自己在家樂福擔任高管的時期，輝煌的時刻與衰落的過程全都歷歷在目。
㈢ 你認為在家樂福開設一家金銀、玉器飾品店可以採取什麼商業模式
目前飾品市場來說，現在有兩種模式：價格模式、盤發模式。這兩種模式的發展依然有著很大的潛力。
如果資金有限，就採取盤發模式。核心貨，高單價，這是盤發模式的生存之本。如果想經營簡單或是男性經營飾品店，就採取做價格模式。這種店的目前的選址要求是，店面要大，特別是人流量要大。說白了，就是做人流量的生意，店面大，是為了店內容納更多的人。這種店不能沒有人氣，要店內滿滿的，你才可能到錢。由於商品的價格普遍不高，只有大量的人流帶來大量的商品出售，才能有較高的營業額。
㈣ 關於營銷策略論文
我自己的畢業論文 給你了 摘 要 本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象。文章在闡述國內外大型超級市場的產生、特徵、發展歷程和發展趨勢的基礎上，運用市場營銷的基本理論對家樂福大型超級市場現有的市場營銷環境，包括經濟環境、政治法律環境和技術環境進行詳細分析，並且對家樂福大型連鎖超級市場進行SWOT分析，明確家樂福的優勢和劣勢，面臨的機遇和威脅；通過運用STP理論分析確定家樂福的目標市場和市場定位，從而分析家樂福大型連鎖超級市場的營銷策略。最後，文章對家樂福的進一步發展提出了幾條建議，希望對家樂福公司的發展有所借鑒與參考，同時也希望對我國民族零售業的健康快速發展有所裨益。 關鍵詞：家樂福，大型超級市場，營銷策略 第3章 家樂福市場營銷環境分析 市場營銷環境是指影響企業市場營銷活動的各種外部力量，它是企業不能控制的，它既能夠給企業帶來機會，也會給企業造成威脅。3.1 宏觀環境分析 3.1.1經濟環境分析 經濟環境是指企業的經營活動所面臨的社會經濟條件及其運行情況和發展趨勢。同時經濟環境也是企業生存和發展的最基本環境，因此，企業必須分析和研究其所處的經濟環境，充分利用經濟環境中的有利因素，規避風險和威脅。隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。根據第一次全國經濟普查資料，2004年末，我國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業佔99.5%，外資企業佔0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店佔39.3%，超級市場佔14.8%，其他綜合零售佔45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。我國的各行各業的迅速發展，將不斷出現新的商機與利潤增長點。零售業也必將在這種大趨勢下出現新一輪的快速成長，而對於身處其中的外資公司更將是發展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進的管理理念與資本運作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。3.1.2政治法律環境分析 政治法律環境指企業市場營銷活動的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對市場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。在任何社會制度下，企業都是在一定的政治法律環境下運行的，因而企業營銷活動必然要受到政治法律因素的規范、強制和約束。在大型超級市場經營管理中大量應用現代科技有利於提高其競爭優勢。現代零售業應用的高新技術，主要有以下幾方面:1.信息、通訊、情報處理技術。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集與分析方式的以計算機為基礎的系統，其產品是一系列計算機處理過的報告，目的是使企業總部立刻找到問題答案；2.物流系統機電一體化技術。現代化的配送中心有現代化的分檢技術、傳輸技術、堆碼技術，形成高效率的現代化配送技術組合；3.自動感測技術。如監控、攝像、報警系統，普遍應用了現代最新科技成果；3.2 家樂福內部環境分析 3.2.1家樂福簡介 成立於1599年的法國家樂福集團，總部設在巴黎近郊。經過40 多年的發展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布於世界26個國家和地區，員工總數超過40萬人，年銷售額突破600億美元。在全球零售行業中國際化程度排名第一，綜合實力排名第二位，成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商。家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務。而且其「開心購物家樂福」和「一站式購物」 等先進經營理念也得到廣大消費者的青睞。所以說，家樂福發展和服務的根本是更好地滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，並將其先進的營業設備和全新的零售經營理念引入世界各地，積極改善人們的消費素質和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當地經濟的發展。3.2.2家樂福在中國的發展 1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的大型超級市場，並且，家樂福一直保持在華外資零售企業的領先地位，帶動了中國的現代零售業的發展。截止到2003年，家樂福在中國26個城市相繼開設了60多家商店，擁有員工3萬多人。另外家樂福在上海設立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采購區域代表處，專門采購當地產品出口到海外的連鎖店銷售。家樂福中國公司經營的商品95%來自本地.2004年，家樂福采購出口額達到32.35億美元。家樂福不僅在納稅方面為國家及地方經濟作貢獻，而且經過多年的經營，家樂福還為中國帶來了現代大型超級市場經營管理的技能和經驗，並對商品采購與管理、營銷管理、資產管理、人力資源開發和財務管理等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經理以上管理人員人數已佔總數的40%，且比例逐年提高。作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區活動和公益事業，以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐物捐資;積極參與北京申奧等活動:支持中國的環保事業，並積極促進中國有機農場的建設.家樂福在中國連續兩年獲得在華外資企業最佳「光明公益獎氣」。 第4章 家樂福超市營銷戰略分析 4.1 家樂福超市SWOT分析 4.1.1優勢分析 1．家樂福在許多地區作為大型連鎖超市的先發者開設新店，獲得了先發者利益。先發者作為市場的最初參與者，相對於後發者來說，能掌握更多差異化優勢和更多的機會。先發者的規模往往比後發者大，這樣先發者通過規模經濟，就可以獲得商品原價率和銷售管理費用的優越性。2．家樂福公司內部富有戰略構想力的企業家精神、高超的政治交涉力和戰略地位，有效地利用了其在各地市場中的壟斷地位及世界零售業中地位所產生的期待購買量，這使得商店的數量急速擴展；3．家樂福的超大規模是其區別於傳統零售業的重要特徵之一，家樂福卻認為大規模自有大規模的優勢;大規模銷售可以讓商家從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低進貨成本。4．家樂福的本地化策略是其為了快於其他競爭對手佔領中國市場，打破了常規集中采購的管理體制，賦予各門店一部分權力，使每家店面都擁有部分采購和銷售體系，這樣而來物流的成本就很低，這為家樂福贏得了發展的時間；4.1.2劣勢分析 1．質量管理存在漏洞當今社會，現代企業不再僅僅是單純的經濟單位，而是處於眾多力量相互聯系的巨大網路之中.家樂福的「問題豬排」、假LV包、杭州假茅台酒等商品質量問題，引起了大家對於商品質量問題的廣泛關注。2.向供應商收取高額入場費家樂福的入場費策略，即家樂福所說的「向上游供應商要利益」。通常一家企業想進入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費用，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權，進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等。經推算，各項進場費用最高可達到供貨商在家樂福實現營業的36%左右。依靠這樣的供應策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價格進貨，並且避免了長距離運輸的費用和風險。但是，這一戰略在中國似乎越來越行不通。4.1.3機會分析 營銷機會存在於一個公司通過滿足購買者需要並能夠盈利的某一領域里，營銷機會是以多種形式存在的。1．中國大幅度放寬對外資進入中國的限制，在中國的批發、零售業中，已於2004年12月1日取消了對外資取消了外資出資比例、設店數量和設店地區的限制，這為家樂福進一步發展擴張提供了良好的外部環境；2．城市居民收入和消費品支出增加，為家樂福的經營提供了發展的可能性。但是長期來看，我國城市居民的消費規模將保持增長趨勢，居民的消費結構己經升級為發展性消費為主的階段，發展的空間很大。預計未來20年內城鄉居民消費需求將繼續增長，對經濟的貢獻仍會增大。4.2 STP戰略分析 STP戰略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用於產品的營銷活動，後來拓展至包括零售行業在內的諸多領域。STP衛戰略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經歷了傳播定位、產品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實現差異化戰略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實現定位的問題。零售公司的市場定位戰略是非常重要的，市場定位不清或缺乏可行性會使零售店經營陷入混亂，從而影響其市場表現。4.2.1市場細分和目標市場選擇 家樂福大型超級市場的目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。家樂福公司在進入中國所作的分析報告中指出，中國今天高收入階層的消費結構類似於法國20世紀60年代，中國最大的消費群體是新生的中產階級，人數大約為1.5億，年收入在1500-3000美元之間，容易接受新產品，這是家樂福發展的顧客基礎。家樂福大型超市的目標顧客大多為注重商品和服務價值的家庭主婦，她們不僅關注價格，更關注性能價格比.」4.2.2市場定位 家樂福制定的宣傳口號是「開心購物家樂福」，確定的經營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正比較優勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特徵，所以本文推論家樂福確定的定位點是超低價格和為讓顧客獲得更大的價值，實現「開心購物家樂福」的目的。 第5章 家樂福營銷組合策略分析 5.1 產品策略分析 產品是指能夠提供給市場用來滿足人們某種需要和慾望的任何東西，包括有形產也包括無形服務。本文主要從有形產品入手來研究分析家樂福的產品策略。5.1.1產品組合 產品組合是一個特定銷售者授予購買者的一組產品，它包括所有的產品線和產品項目。「一次購足」是家樂福大型超級市場的經營理念之一，只有高效的產品組合才讓廣大消費者有更廣闊的挑選空間，有了「一次購足」的可能。無論在家樂福的任何分店，都能看到規模不小的集飲食、休閑、娛樂、服務、購物為一體的商業圈、快餐店、理發店、游戲場，在國外甚至還有賭博場。同時備有臨時托兒所，膠卷沖洗店，提供銀行存款和信用卡支付等一系列服務。同時，家樂福還積極開發自有品牌，來豐富自己的產品組合系列，家樂福的自有品牌是一種由家樂福自己從設計、開發、原料選取、加工、以及到經銷全過程式控制制的產品，主要包括食品、雜貨、日用百貨以及服裝等四大類幾百種自有品牌。就是「想盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨」。5.1.2產品采購 1.家樂福的采購網路家樂福集團為了向消費者提供質優價廉的商品，建立了全球性的采購網路。家樂福全球采購中國總部於2002年9月1日正式落戶上海，負責在中國境內尋找有實力的供應商，在互相交換新技術、市場趨勢和商業信息的基礎上，幫助中國企業按國際市場需求和標准開發產品，推動中國產品納入家樂福全球銷售網路。在過去的數年中，家樂福在中國的采購業務增長迅速。活躍在中國的家樂福采購專家們，憑借豐富的產品知識、專業的供應鏈管理經驗，以及最新的國際市場信息，尋找並培養有國際競爭能力的中國供應商，將越來越多的「中國製造」納入分布於全球的家樂福大型超級市場中。2.家樂福的本地化策略分析家樂福的產品策略，就不能不談它的本地化策略。家樂福每進入一個新地方，所做的第一件事就是仔細調查其他商店裡有哪些本地產品出售，哪些產品的流通量很大，然後再去與各類供應商談判，決定哪些產品應在將來的家樂福店裡出現。最簡單有效的方法是從當地組織采購本地人熟悉的產品。像家樂福這樣，保持配送中心發展速度稍滯後於店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處於店鋪營業總額可以消化的范圍內，從而確保企業在贏利中快速成長。家樂福是在分店數發展到一定階段後，再採取整合供應商物流系統的方法來解決商品配送問題，進一步節約運營成本。5.2價格策略分析 價格是影響消費者購買行為的重要因素，因而作為大型超級市場與顧客交易的基本手段之一，商品價格與利潤直接相關。超低價策略一直是家樂福賴以生存的法寶。家樂福始終有10%左右的低價商品，然而這些商品卻帶動了其他90%的正常價格商品的銷售。家樂福之所以能保證超低價策略的實行，主要得益於以下幾個原因:1.大規模經營作為大賣場業態的創始者，家樂福採取大規模經營方式，每個大賣場的面積在5000平方米以上，品項在15000種以上，在這個區間內容易達成規模效應，其商品定價毛利率較高，在14%-25%之間，所以在達到毛利率之前，家樂福的降價空間與同行業其他零售商相比要大，這是家樂福低價策略的保障。2.繁華的商業環境家樂福的大型超級市場一般都是在人口密集、目標客戶消費水平較高的商業繁華區，這就為其極低售價策略提供了充分的施展空間。。3.開發自有品牌為了實現低價策略，家樂福努力減少流通環節，降低經營成本。4.本土化采購家樂福在選擇商品時一向傾向於本地化，將一部分權力交給分店，所選擇的商品會根據不同國家或者地區的風俗習慣、消費心理的不同而相應作出調整。這樣，一方面使門店裡的商品更能符合消費者的需求，同時由於是本地采購，可以由供應商實現配送，節省了配送運輸費用，最終為低價策略的實現打好了基礎。5.3地點策略分析 家樂福在選址方面，主要考慮以下幾方面因素:(一)當地的人口規模和經濟發展水平家樂福在中國主要開設的是大型超級市場，為保證大型超級市場的吞吐量，家樂福首先把發展目標鎖定在人口密度高、消費能力強的大中城市，農村地區目前還不在家樂福的考慮范圍。 (二)周邊的競爭情況家樂福在開業前就把其他商店的劣勢了解清楚，以打分的方法發現它們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何，然後依據這種精確的調研結果制訂自己的競爭戰略。5.4促銷策略分析 5.4.1家樂福的促銷方式 一般以節假日促銷為主，日常促銷為輔來體現低價形象。1.貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種:端頭貨架、地堆、紅房子(正常貨架的中間區域)和區域集中促銷；2.節假日促銷:通常以中國重大節假日為主題，如:春節、勞動節、中秋節、國慶節等來舉行大型的商品促銷活動，選取百餘種商品做特價來帶動消費；3.日常促銷:是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時段的通過降低某幾個單品的價格來促進商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強，且便於操作，有較強的吸引作用，容易培養忠誠消費者。例如:生鮮商品，由於其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多採取這種方法；4.中心主題促銷:家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷；5.4.2具體的促銷內容 1.「棒」系列商品:是標志為「低價就是棒」的商品，其特點為:選擇多、超低價。帶有該標志的商品有效的突出了在售商品的價格底線，極高的性價比讓顧客享受到更超值的享受，同時對於低價形象的樹立起到不斷鞏固的作用。自從家樂福推出「棒」系列產品以來，一走進家樂福賣場，那些紅色醒目的或大或小「棒」字紙牌就成了家樂福為顧客准備的醒目的指示牌；2.自有品牌商品:顧名思義就是「家樂福牌，，它是優質低價的完美結合。其特點為:優質保證，實惠超值，選擇豐富、品質監控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產品中價格相對較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價「亮點」；3.優惠活動特價商品:是家樂福主動特價，廠家讓利的大優惠商品，通常以兩種方式宣傳商品:一種商品優惠幅度較大，並經常在周末做「震撼特價」;另一種商品是供貨商支持力度較強，「捆綁裝」或「買.送.」的贈品戰術。 結 論 本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象，從國內外大型超級市場的產生、特徵、發展歷程和發展趨勢入手，明確了主要研究對象及概念。通過市場營銷基本理論的運用，對家樂福大型超級市場現有的市場營銷環境，包括經濟環境、政治法律環境和技術環境進行詳細分析，從中發現企業面臨的機會與風險，並通過對其內部條件的研究，了解企業所採取的市場營銷戰略，它們是做好企業營銷工作的重要前提和保證。本文通過SW0T分析，明確得出家樂福的優勢有大規模經營、本地化策略、商品種類多樣化以及良好的購物環境;而家樂福的劣勢是其產品管理存在問題，致使其出現一些質量有瑕疵產品，這令消費者對其頗有微詞。而家樂福長期向供應商收取高額入場費也令供應商苦不堪言，長此以往，家樂福將大量流失消費者和供應商，這是家樂福目前魚待解決的問題。家樂福面臨的機遇是國內經濟和零售業的迅速發展、2004年我國大幅度放寬了對外資進入中國的限度、中國城市居民收入和消費品支出的增加，以上條件都為家樂福的發展提供了良好的外部環境;而家樂福面臨的威脅則是隨著中國零售業的放開，大量外資大型超級市場大量湧入中國，這為家樂福帶來了強有力的競爭者;而長期向供應商收取高額入場費也使家樂福與供應商的關系趨於緊張，有流失供應商的可能。明確家樂福的優勢和劣勢、面臨的機會和威脅，有利於確定企業的發展方向及競爭優勢。本文通過對家樂福營銷組合策略的分析，從而得出家樂福的主要採取品種繁多產品的產品策略、超低售價的價格策略、市區商業中心選址的地點策略和多品種多方式的促銷策略。本文通過以上的分析過程，對家樂福的營銷現狀有了較明確的剖析，希望對家樂福的發展與中國零售業的發展有所裨益。
㈤ 急求篇關於（家樂福營銷策略研究)的開題報告和論文 謝謝啦！
這方面的文章不太好寫 ，你可以去找別人幫你寫一下。他們的文章寫的不錯，完成文章專,滿意再付費的屬.Q Q 好友查找一下就可以 一零三七二五二六五七 策略一般是指：1. 可以實現目標的方案集合；2. 根據形勢發展而制定的行動方針和斗爭方法；3. 有斗爭藝術，能注意方式方法。另也指策略類游戲。
㈥ 家樂福網路營銷與傳統營銷整合分析的主要設計模板
摘要 可以分為顧客整合，產品整合以及營銷思想的整合
㈦ 請問家樂福的經營特點和主要優勢
家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。
從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。
1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。
從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。
但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。
家樂福的經營特點與競爭優勢
家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。
（1） 低價戰略
零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。
60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。
（2） 規模化經營
家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。
（3） 連鎖經營模式
家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。
（4） 選址模式
通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。
縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：
第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；
第二，政府對大型零售業沒有限制；
第三，當地沒有大型連鎖超市；
第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；
第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。
（5） 開店戰略
家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。
家樂福投資標准與日本現實的比較
家樂福的經營優勢
日本的現狀
1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區
2.政府對大型零售業沒有限制
3.當地沒有大型連鎖超市
4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方
5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店
6.低價格戰略
7.開店戰略
1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。
2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。
3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。
4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。
5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。
6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。
7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。
㈧ 家樂福價格促銷策略 請問有沒有與之相關的論文資料，中英文皆可
CCU首先要做的工作是在總部的促銷主題下將一個區域的促銷方案細化到可落實。2008年年底，家樂福總部策劃了三檔促銷大餐。那麼CCU就要緊扣主題精神准備一個地區的促銷商品。
不過，方案的細化過程不是CCU一個部門完成的。在拿到促銷方案後，CCU就著手與門店開會討論。在與CCU討論前，領航店長會去收集區域內各門店的意見，最後拍板。而店裡的處長是具體的執行人。
顯然，CCU與門店溝通的另一層原因是，要讓促銷方案得到門店的認可，從而在後期能夠配合執行。「這不是一個部門在戰斗，而是要調動整個門店與CCU的力量集體把促銷做好。」劉陽表示。
由此可見，家樂福具體促銷方案的定型還是以各區域的情況為重。家樂福中國區總部主要是提供一些參考。
這與家樂福的競爭策略有關。在零售業激烈的競爭中，家樂福與沃爾瑪不同，它沒有採用通過與供應商緊密合作的方式建立低價形象，而是採取了更加積極的進攻型經營方式，即始終以當地市場價格為基準，通過調整毛利組合方式、供應商數量、商品組合、價格政策、陳列方式、促銷政策、庫存等營銷組合因素，獲得低價形象。
區域促銷談判：爭取更低的價格
具有地方商品特色的促銷方案，為CCU在與供應商談判中爭取更低的價格提供了可能。在促銷開始前的兩個月左右，劉陽的工作重點轉為促銷談判。
「實際上，所謂談判主要是根據家樂福的促銷方案，把促銷費用與細節跟供應商落實，一般情況下供應商也都會支持。」劉陽說。因為家樂福目前的開店策略是在每個CCU的范圍內密集開店，獲得區域內的規模效應，所以家樂福在區域供應商面前很強勢。因此能爭取到更低的價格。
在供應商眼裡，家樂福促銷商品的談判壓價很可怕，但為了生存和銷量又只能承受下來。
不過劉陽們有爭取低價的辦法。他們一般會先看競爭對手的類似商品做什麼價格，就可以推算出供應商給的價格，然後在促銷談判的時候留一點點利潤給供應商。
而爭取到更低的價格，就意味著更有競爭力。家樂福門店在賺人氣拉升銷量的同時，自己的利潤也有保證。
記者在劉陽所在的門店看到標語，是足夠能激發購物慾望的「大清倉、一件不留」。
「即使清倉，家樂福也不會是負毛利。因為供應商要把清倉商品的差價補給家樂福，如一個單品進價20元，清倉價是15元，那麼供應商就要補5元給家樂福。」劉陽告訴記者。
如果做負毛利商品，家樂福也會先評估自己是否有資本做，讓毛利損失處於可控制的范圍。如買300元立減100元的促銷對家樂福來說毛利損失很大，但家樂福只選擇外套、夾克兩個應季的商品做。而且家樂福會預估將損失多少毛利，做了一兩天後馬上進行評估，如果發現不可控制就可以立即調整。這樣的活動也就做3～5天。
而在促銷實施過程中，家樂福CCU的采購經理也沒有閑著。在促銷期間，家樂福成立城市特別核價專員隊伍搜羅市場低價信息，並每天調整銷售價格確保促銷單品維持爆破性低價。一旦發現有零售商的價格比家樂福低，采購經理馬上就會去和供應商談，堅決維護家樂福的低價形象。
門店商品組合：做好利潤平衡術
家樂福做低毛利甚至負毛利促銷商品，雖然在可控制的范圍內，但是否會拉低整體的利潤？
答案是否定的。上述業內人士告訴記者，只要細心研究家樂福的DM（快訊商品廣告）就會發現，如果出現某一個商品被放的很大很大，那這個商品肯定是低毛利的。但是家樂福促銷是不會賠錢的。因為它的利潤核算非常精確，如某個商品舍利多少，另一個非促銷商品將補利多少，從而實現整體利潤的平衡。
這被認為是家樂福促銷的獨門戰術，家樂福會根據銷售情況不斷地核算利潤，並適當對促銷作出調整。
這種促銷策略具體落實是在門店的商品陳列、商品組合等方面。家樂福CCU的采購經理會給出商品的陳列位置、面積圖紙，然後讓門店具體去執行。
如在家樂福做紡織品買300元立減100元的促銷活動時，消費者會發現陳列在旁邊的是沒有參加活動的鞋類，同時搭配應季的被子、保暖內衣等也不做活動的商品。當消費者購買散裝的低價徐福記糖果時，也會把價格較高的罐裝徐福記新年糖放進購物車
家樂福的促銷特點（彩頁分析）
1、宣傳方式：
一般以節假日促銷為主，日常促銷為輔來共同渲染低價、體現低價形象。
（1）節假日促銷：通常以逢中國重大節假日為主題，如：春節、勞動節、中秋節、國慶節等來舉行大型的商品促銷活動，選取百餘種商品做特價來帶動消費。
①媒體促銷法：通過電視、廣播、網路、報紙等來進行不斷宣傳，以此吸引消費者前往購物。但家樂福較少採用此法，一般情況下，只通過報紙、廣播來擴大知名度，起到宣傳目的。
②彩頁促銷法：是家樂福採取的最主要、最普遍、最頻繁的促銷方式，每期都以專題版面的形式介紹促銷主題，呈現種類齊全的特價商品。彩頁多裝訂成冊，一般在14頁——28頁不等，節假日時商品豐富，日常則以生鮮商品、熟食、麵包單頁做特價推廣。
③賣場氣氛與環境烘托法：此法是促銷宣傳最有力的催化劑，任何促銷活動都會圍繞主題來策劃整體的賣場布置，如場外超大幅宣傳畫；在此基礎上，個體商品再通過POP、標價牌、掛旗等標識來完全體現。
④類別降價法：是彩頁宣傳的一部分，具體是採取以一個小類類別做全面降價來達到整體價格的下調，例如，紅酒全部打8.5折。該方法於今年運用較多，主要是用於打擊對手的士氣，並充分調動了消費者的購物慾望，效果較單品特價好。
（2）日常促銷：是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時段的通過降低某幾個單品的價格來促進商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強，且便於操作，有較強的吸引作用，容易培養忠誠消費者。例如：生鮮商品，由於其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多採取這種方法，尤其在夏季，場外經常會將空地變為「瓜田」，十分生動的做起大勢促銷。
2、具體的促銷內容：
（1）彩頁商品：以促銷主題為核心，由相關聯的食品、日用百貨、大、小家電、服裝及其他等共同組成。數量比例一般為：前三類各佔1/5，其他佔2/5。設計和布局手法均符合家樂福的形象，並時時體現出家樂福的口號：「開心購物家樂福！」商品通過顏色搭配，文字說明、精美圖案的襯托，很能吸引顧客的眼球。
（2）「棒」系列商品：是標志為「低價就是棒」的商品，其特點為：同品價更低、選擇近千種、全年超低價、只在家樂福。帶有該標志的商品有效的突出了在售商品的價格底線，極高的性價比讓顧客享受到更超值，同時，對於低價形象的樹立起到不斷的鞏固作用。
（3）自有品牌商品：顧名思義就是「家樂福牌」，它是優質低價的完美結合。其特點為：優質保證，實惠超值，選擇豐富、品質監控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產品中價格相對較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價「亮點」。
（4）優惠活動特價商品：是家樂福主動特價，廠家讓利的大優惠商品，通常以兩種方式宣傳商品：一種商品優惠幅度較大，並經常在周末做「震撼特價」，同時舉行現場試吃（飲）依靠人員促銷、廣播宣傳來達到爭相購買、搶購的目的；另一種商品是供貨商支持力度較強，「捆綁裝」或「買**送**」的贈品戰術。
3、對比：
主要以彩頁為例做橫向對比：
對比項目 南山常興天虹 南頭家樂福 建議改進措施
彩頁時間 2次/月，很規律 不固定，一般按節日，也做應對促銷
彩頁形式 大型節日時裝訂成冊，並帶有百貨；日常為單頁，主推超市商品，內容匱乏，顯單薄 裝訂成冊，帶有百貨與電器；生鮮為單頁，內容覆蓋面廣，完整性好 生鮮可做單頁，超市商品再豐富些，加進百貨，讓彩頁內容充實
彩頁商品 敏感商品少，新品少、無主打系列商品、自有品牌少 敏感商品較多，有主打「棒」系列和自有品牌系列 擴大自有品牌，樹立優勢系列商品
彩頁布局 主要順序為食品、百貨、生鮮；主題不鮮明 生鮮、食品、日用百貨、大、小電器、服裝及其他；主題鮮明 順序較固定，無新鮮感，可多樣化，強化主題
彩頁風格 顏色搭配較呆板，畫面硬度大，無溫馨感，動感差，文字表現力弱 顏色較和諧，動感強，以員工為主人翁，有親切感，文字渲染和表現力極強 風格活潑些，可招募小朋友或員工做主題，文字多加運用
促銷宣傳程度 場外宣傳力度小，賣場內部氛圍差，POP少 場外宣傳力度大，主題清晰，賣場氣氛洋溢，POP隨處可見 加強宣傳，可懸掛大型同期海報，製造賣場氛圍，吸引客流
彩頁商品價格 特價幅度不太明顯，易被對比店跟進並反超，促銷效果一般 特價幅度較大，多為我方進價異常商品，促銷效果好 特價力度應震撼，可做單品價低期短迴旋型嘗試
彩頁商品品種 食品、日用百貨各佔1/3強，生鮮約佔1/3，且「買**送**」種類少，贈品缺乏 類別齊全，「買送」活動頗多，「贈品戰」運用成功 多利用供貨商資源來彌補成本差
4、結論：
總上所述，通過調研家樂福的促銷策略，對比宣傳彩頁，我們可以得出結論：
追求形式上的活潑、生動，容易讓顧客產生購買慾望。而主要宣傳低價商品，則可以給消費者以便宜的印象。而對彩頁進行專門的主題設置，則更加突出了「低價」。而對於其他有效的宣傳手段，我們都可以很好的借鑒與學習。事實上，我們的確與家樂福存在著差距，但我們只要勇於改進，勇於創新，我們必將創造出更美麗的天虹。
㈨ 家樂福的營銷策略分析
都是采購營分離的，比價格家樂福、沃爾瑪、是比不過大潤發的，因為大潤發屬於自己的各種工廠很多，他們都是自有商品。但是大潤發的人力資源管理很是一般，比如說發，一個大潤發的員工如果在賣場你無精打睬的，被領導發現了那就是罰錢，要嘛就是臭罵，而在沃爾瑪很少這樣的，他們有專門的一個課別會找你談心，問下你的經濟有什麼困難啦，因為什麼不高興拉，有什麼需要公司幫忙的沒阿。這就是差別，這就是大潤發為什麼做不到第一的原因，只有人性化管理抓住員工的心，讓員工對自己的工作不止是喜歡做每一見事情，而是讓員工歡喜的做每一件事情。
㈩ 什麼是家樂福的零售業態經營形式
主要大概來有兩點吧：
1.在全球范圍自內廣泛布點，形成一張銷售巨網的營銷策略
2.家樂福的多樣化的品牌經營戰略
對於第二點：家樂福多樣化的品牌經營戰略主要表現在兩個方面：零售業態的豐富化和商店名稱的多樣化。就零售業態而言，家樂福主要集中在：大賣場、超級市場、折扣店、便利商店以及Cash & Carry店等幾種零售形式上。盡管，這些零售形式規模不一、經營各異，但是這些從點到面的覆蓋經營模式在整個零售競爭中也不失為一種有效的策略。至於商店名稱，家樂福的商店牌子是零售行業中沒有哪個公司可以企及的，可謂是多種多樣、豐富多彩。不同的零售形式採用不同的商店標志，甚至同一種零售經營形式，由於國家和市場區間不同，它也經常採用多種商店標志。甚而在同一地區、同一種零售形式之間，家樂福也會採用不同的店面標識。這些商店標志中，有的仍採用「家樂福「的名稱和標志，更多的則不是，但無論如何，這不但不會損害家樂福的整體利益，而且還能幫助家樂福公司積極應對零售競爭。