lv營銷模式的變化

『壹』 LV在中國的營銷方式是什麼

LV在中國的來營銷方式是直營。自

直營店，又稱直營連鎖。指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個零售點的經營形態。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也必須完全接受總部指揮。

直營店的主要任務在「渠道經營」，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種「管理產業」。這是大型壟斷商業資本通過吞並、兼並或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模的一種形式。

直營連鎖店的定義：本質上是處於同一流通階段，經營同類商品和提供相同服務，並在同一經營資本及同一總部集權性管理機構統一領導下進行共同經營活動。

直營，顧名思義，是廠家直接經營的，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡採用用直營的方式，直接投資在大商場經營專櫃或黃金地段開設專賣店進行零售。一些國際頂級品牌如阿瑪尼、傑尼亞等出於品牌維護的需要，一般都採取直營方式。

『貳』 LV在中國怎麼火的

揭開LV等奢侈品牌行銷中國背後的「營銷策略」

近年來海外奢侈品牌在中國市場運行成功案例越來越多，並在中國市場賺的盆滿缽滿。奢侈品牌成功運用各種公關手段，在市場上各類獨特表現，讓中國消費者禁不住荷包打開，沖動消費。這些海外奢侈品牌行銷中國背後的公關手段到底是什麼，需要我們一一揭開。
在巴黎或者香港的Louis Vuitton店鋪，即便不是節假日，也經常排著長隊。經過半個小時或者更長時間的等待得以進入店鋪後，作為一名普通客戶，你必須進行自力更生式的購物：沒有熱情的招呼和笑容，店員的作用主要在於查詢產品價格。盡管如此，當你最終決定為某款產品付款時，店員可能只會冷冷地告訴你「缺貨」或者「你只可以買一個」。這種被詬病為「不把客戶當客戶」的做法並沒有阻擋人們的趨之若鶩。
3月16日，佔地四層、面積達1749平方米的LV旗艦店在香港正式營業。其規模僅排在法國巴黎總店之後。價格並非其中的主要因素——LV在巴黎的售價比香港低，在香港售價又比內地低。據說，LV在上海的分店開業僅一年，其銷售表現便躍居該品牌全球專賣店的首位。所以，盡管香港一直是LV在亞洲最重要的市場，LV在內地的專賣店也已經達到了12家，2004年更是一口氣連開四家分店。
從心理學的角度來說，讓客戶在等待和購買時遭受到既強烈又不至於被嚇跑的痛苦感，當其擁有產品後所產生的愉悅與記憶也就最為強烈。而其中傳達給客戶的「排他感」，更是奢侈品目標客戶最重要的需求之一，也是品牌的主要價值所在。除此之外，LV在打造奢侈品和高級品印象上的營銷工作做的十分出色，其店內外的裝飾、視覺沖擊力以及產品尊榮感，都是符合預期並與品牌價值遙相呼應。
在2004年LVMH集團贏利首次突破10億歐元大關時，LV居功甚偉佔到了2/3，並在當年集團126億歐元的銷量總額中約佔了1/4。大品牌之所以成為大品牌，就在於其背後充滿著煞費苦心的「小伎倆」。

奢侈品牌集團化 領軍品牌帶動銷售

如今，奢侈品牌大多數是一個集團經營多個品牌的方式在運作。LVMH集團旗下就有涉及五大領域的50多個品牌。LV毫無疑問稱得上集團的「現金牛」，從製造到宣傳，這樣的「現金牛」往往會擁有最充足的資金和最不遺餘力的投入，大老闆也經常親自上陣充當公關角色。集團用從「現金牛」獲得的收入，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團身份或者潛在「現金牛」的品牌。
再按照產品細分下去，LV贏利幾乎100％來自皮具，其中傳統的Monogram手袋霸佔了一半銷量。再看看時尚界可稱得上與LVMH集團「雙峰並峙，二水分流」的Gucci集團，同樣以2004年為比較，Gucci品牌的銷售額是集團總額的58％—60％，其利潤更是占據了集團總額的140％—146％。其中，手袋和鞋子的收入在Gucci品牌高達80％。
即使是獨立經營的Chanel，業界估計，化妝品和香水銷量占其一半收入，其中主要來自一直穩佔全球前三名的No. 5香水；皮包銷量約佔30％，最傑出的是Chanel經典菱格皮革穿金鏈手袋。
確實，在同一個品牌，一款化妝品不過數百元人民幣，一個手袋通常數千元，一件晚裝動輒數萬元，而化妝品、手袋的使用頻率和范圍遠遠高於晚裝。完整的產品分布還有利於消費者在同一個品牌中完成自我的每一步「消費升級」。那些月收入在5000元以上、年齡在25—40歲並熱衷於時尚的人群，剛開始會鍾情於這些入門級奢侈品，隨著年齡、收入增長以及奢侈品消費心理的成熟，他們就會逐漸轉向更貴的中級奢侈品。通常認為，中級奢侈品是奢侈品市場的主力，其消費人群也是奢侈品消費的主力(參見《商務周刊》2008年第3期《卡地亞中國「造夢」》)。
進一步來看，奢侈品牌的「以小帶大」還表現在商品陳設中：在一款昂貴的手袋周圍，簇擁著眾多造型相似、體積稍小、做工稍差但價格也相對便宜的手袋；當你被激起購買欲但又由於價格因素而徘徊時，緊挨著手袋區的櫃台里還有價格更為便宜的皮夾、配飾在對你呼喊：「快帶走我吧，你看花如此小的代價就可以完成一次與奢侈文化的親密接觸！」

旗艦店越開越洶涌

盡管已經逝世多年，但Chanel創始人Gabrielle Chanel的住所一直保持著原有模樣。這間由Gabrielle Chanel一手設計的房子已經成了一個私人博物館。Chanel的一些重要客戶和媒體會被邀請到此參觀。不僅Chanel，每個奢侈品品牌總部都會擁有這樣一個博物館。當嘉賓身處其中時，博物館中無處不在的歷史文化足以讓其完全迷失其中。當然，隨之而來的是內心想擁有的沖動。
精緻超凡的製作工藝同樣是奢侈品牌會濃墨重彩渲染的一筆。Hermes經典的Birkin包，起步價超過5萬元人民幣，最貴的一款超過30萬元，被網友戲稱為「拎著一輛奧迪在手上」。但Hermes告訴你物有所值，因為Birkin每一針每一線都由手工縫制；縫制皮包採用的「馬鞍針法」是來自100年前為皇家縫制奢華馬鞍的技術，這絕非其他人可以輕易掌握的，也是公司最為珍視的「知識產權」；以鱷魚皮質地的Birkin為例，這個售價基本超過10萬元的手袋標準的選材方式是，從200多張鱷魚皮中精選出最柔軟最光滑的那一部分進行生產；而且，如果足夠幸運能夠列入排期訂購名單的話，客戶少則半年多則三五年才能取到貨，雖然一個熟練工人用18個小時就能製成一隻Birkin。
所以，多年來Birkin都位於eBay「熱門求購」的榜首位置，不但二手熱賣，賣出時還能收回購買時的全部「投資」，以至於《Sex and the City》的編劇借劇中人物莎曼薩之口說出了廣大女同胞的悠悠心聲： 「當我擁有Birkin的那一天，就是我真正出人頭地的一刻。」
此外，店鋪的設計和選址也是保衛奢侈品牌地位的最明顯手段。15年前，奢侈品牌開始從百貨公司等多品牌模式的第三方零售店擴展到自有商店。除了為店鋪建造吸引眼球的建築，它們遵循百貨公司的經營原則： 你將潛在顧客留在店內的時間越長，他們在那裡花錢的幾率就越大。
作為Gucci在零售店方面的最大投資之一，位於東京銀座商業區的Gucci旗艦店裝飾著華麗的紅木和洞石，店內包括三個手袋部、兩個珠寶部、男裝及女裝部、一間提供Gucci巧克力的咖啡廳、一個藝術館和一個活動大廳。整個店採用「垂直構造」：咖啡廳和長廊置於高處，以鼓勵顧客穿過商店向上走。為了營造高端感覺，Gucci將高端皮包擺在商店入口旁，而將價格較低的帆布包放在二樓。顧客購物時可以利用硬幣托盤、鞋拔和手袋桿。在展示手袋時，會鋪開原料皮墊，而在更衣室則配備了綴有Gucci字母的長衣。購買行為在這里被稱為「銷售儀式」。

業內人士透露，奢侈品牌的店鋪選址有一系列硬指標，包括店鋪周圍的品牌要級別統一，頂級酒店環繞、便利及充足的車位和高級餐廳相鄰等等。

店鋪對於品牌如此重要，在這里，我們要特別提出一個特殊的「大品牌」寶姿(Ports)。盡管寶姿是加拿大人盧克-塔納貝(Luke Tanabe)於1961年創建，但在1989年塔納比退休後就被香港人買下，並且在1993年悄悄把中國作為製造及零售基地。但在AC尼爾森為《世界時裝之苑》雜志所進行的讀者調查中，寶姿在讀者未來12個月內希望購買的國際時裝品牌中排名第一，排在第二位和第三位的才分別是Chanel和Gucci。
專家認為，寶姿已經在中國奢侈品服飾市場上具有了先入為主的優勢。但是，寶姿的廣告預算只有5％，大部分宣傳重心被投入到零售門店地址的選擇上，顯著特色就是要引起人們內心對品牌的回憶。如今，寶姿在全球擁有370多家門店，其中305家設在中國。這些店設在人流眾多的地方，也要接近那些產生觀點和印象的機構，比如學校旁邊。
「很多時候，我們開設一家門店，年輕女孩經過，她們也許還沒到購買我們產品的年齡。她們每天上學，經過我們漂亮的櫥窗，每天她們都希望有朝一日能夠從這家店買點什麼……當人們錢還不太多的時候，他們只會購買一兩個品牌的產品，如果你想成為其中的品牌，就最好成為他們生活的一部分。」寶姿首席執行官陳啟泰說：「毫無疑問，當她們需要第一套面試服裝，甚至已經在事業上站住腳的時候，這就會成為她們首選的服裝品牌。對一個中國女人來說，置辦嫁衣就是她第一個可以在衣服上花大錢的機會，這就是她們的品牌。」
（木琦）

『叄』 lv品牌在不同歷史時期營銷觀念的妙處

『肆』 lv是如何一步步發展到現在的

嚴格控製品牌質量和銷售，巧妙造勢、吸引眼球。1987年10月，法國股市突然崩盤令LVMH股票下降，阿諾特用皮包公司以低價買進了集團43%的股票，成為了公司的第一大股東，得到了集團的絕對控制權。阿諾特正式將全球著名的Louis Vuitton與酒業集團酩悅軒尼詩合並，成立LVMH奢侈品集團。隨後，阿諾特開始對 LVMH 進行改革，酒業飲料和香水部門的架構被重新梳理。阿諾特掌管LVMH之後，就開始將LVMH帶領成為全球奢侈品的行業霸主。他尤其對收購品牌的熱情高漲，於是開始在LVMH這座大廈上添磚加瓦。例如當時大舉收購奢侈品牌，包括襯衫製造商Thomas Pink、Chaumet珠寶、Fendi皮具、Pucci和DonnaKaran時裝、Krug香檳以及豪雅表。

『伍』 為何奢侈品牌逐漸歸向大眾化

因為有錢人在哪個時代都算是少數，只靠這億萬富翁每年掙的錢遠遠不夠保證奢侈品牌的維持和發展。所以這些奢侈品牌開始考慮年輕化，平民化。而且的確全世界人民的生活水平和消費水平是在上升的，奢侈品牌要是不降一降身價吸引客戶，一批輕奢品牌就把客戶吸引走啦。品牌會培養你的消費習慣，讓你形成品牌慣性。

而且降價招徠年輕人等新興群體的關注，憑借其品牌影響力和不錯的品質是很容易俘獲年輕人的心的，就這樣一步一步培養他們的消費習慣和品牌取向，哪天你推出一款高檔包包時，只要他手下有閑錢，那他肯定會買。因為他對這個品牌已經形成依賴信賴了，在面對其他品牌時，他也順從購買慣性選擇「自家品牌」這就使奢侈品牌大眾化帶來的影響。

『陸』 LV價格策略 市場營銷 4Ps 中的分析

4Ps就是復地點，產品，價格和制促銷
價格策略首先先研究一下同類產品的價格，然後提出LV所具備的品牌優勢和產品優勢，從而強調初價格優勢，這就是價格策略，所有的價格策略都是從產品自身所具備的優勢上開始分析的。

『柒』 LV的奢侈營銷為什麼是成功且富有感染力的

因為它一直都在引領時尚生活，一直都在都在不斷的創新，所以
會成功
且富有感染力。

『捌』 LV的營銷策略是什麼，能具體分析一下么

做形象，做高端

『玖』 路易威登為什麼能成功

已經上百年的路易·威登家族能有如此超人的魅力，是因為以手工藝者特有的天賦和對不同時代需求敏感度來獲得。* 其「秘訣」就是「隨變」而不「僵化」吧！ *「隨變」的是，LV對與未來發展戰略不相匹配的產業採取了非常果斷的處理手段。*不「僵化」的是，它賣出了與公司發展戰略相悖、卻能獲取高額利潤的衍生業務。* 這種「隨變」不「僵化」的賺錢模式鞭策著，LV百年來一直把崇尚精緻、品質、舒適作為設計的出發基礎。因此，LV這個名字現也迅速傳遍世界，成為奢侈用品最精緻的象徵。【不斷創新】LV各種旅行袋、提包、後背包、可以放各種證件的皮夾、護照夾等各種款式，約一個月就會推出新品、新款式。不論是時髦的仕女或成熟的男性，甚至是活潑的年輕人，都可以在LV找到符合自己的皮件用品。【廣告宣傳】1880年，路易·威登在50家報刊不斷地做廣告，成了新聞媒體的寵兒，報刊又反過來力推「LV」品牌，路易·威登的知名度不遜色於任何當時的新聞人物。
【門店裝潢】奢侈的店面櫥窗，在當代仍然是奢侈品牌的主要營銷手段。但很少有人知道這也是路易·威登的創舉，1875年，LV的店面設置了華麗的櫥窗，裡面擺滿行李箱，整個巴黎都被吸引了，在他的櫥窗前，可以碰到王室、貴族、政客、富豪等等上流人物，他們都是來欣賞什麼叫時尚的。
【擴大市場】進入2007年，路易·威登集團已經成為世界最大的高檔名牌產品生產和銷售集團，它將時裝與皮具、香水與化妝品、香檳酒與烈性酒、鍾表與首飾等4大類精品的60家著名品牌匯集在集團旗下，其中包括世界馳名的LV箱包、Diro和Givenchy香水、Fendi時裝、尚東香檳酒和軒尼詩干邑等極品品牌，並經營著一個巨大的銷售網路和巴黎的兩家著名大型商場。同時，路易·威登集團的營業額也達到了153億歐元，並且以接近10%的速度增長，實現營業額34億歐元，利潤率高達45%。藉此，路易·威登既可充分利用多種類、多品牌的協同優勢，又發掘出了企業的潛能，充分發揮了各品牌的獨立發展能力。利用品牌效應，將最著名品牌由單一產品向多種產品延伸，創造出更大的附加值。

『拾』 大數據時代下，營銷方式發生哪些變化

在這互聯網發達，數據為主的時代，我們先來看看目前企業營銷人員的心頭都有哪些痛。

第一，營銷核心的受眾發生「質」的變化。

我國市場消費階層的購買力分為金領階層、白領階層、灰領階層、藍領階層和無領階層。從消費趨勢的角度看，真正領導消費趨勢的是白領階層、金領階層。這兩個階層一般是25～45歲，大專以上學歷，個人月收入在3000元以上的人群，近日發布的(2014年全球社交、數字和移動》報告顯示，中國有13.5億人口，城市人口比例為51%，其中互聯網網民比例為44%，中國手機設備持有量超12億台，調查結果表明，都市白領和金領正逐漸成為互聯網用戶的中堅力量，網路已成為他們工作、生活不可或缺的工具。這些人群正是營銷的核心受眾，他們普遍具有收入較高、購買力強、消費需求旺盛的特點。由於大眾的生活方式改變，由傳統媒體向網路媒體「漂移」，優質的核心用戶向網路媒體「集結」時，基於傳統媒體的傳統營銷效果便會大打折扣，甚至是逐漸失效。

第二，消費者行為模式的改變，購買決策流程的改變，讓以往的營銷管理流程，對於潛在銷售機會的把握，變得更加困難。研究已經證實買家的決定跟傳統營銷溝通基本上沒有任何關聯，消費者通常用自己的一套路子來獲取產品和服務信息，其中最常用的是網路，當然還有企業之外的信息來源，比如人們的口頭表述或者是客戶反饋。

第三，互聯網讓市場更加廣闊，價格也變得透明，競爭也變得激烈，在企業運營中不斷「成本控制」的高壓下，營銷的預算也成為營銷人員的痛。人們都說CEO(首席執行官)們已經沒那麼多耐心。根據201
1年倫敦Foumaise Marketing
Group(營銷集團)對600名CEO和決策者的調查顯示，73%的人認為他們的CMO(首席營銷官)缺乏商業信譽更重要的是無法驅動收入增長，72%稱很多人只是嚷嚷著要錢但卻無法解釋這些投入如何帶來新增收人，77%的人表示他們天天跟你談品牌資產和其他類似的東西，但他們卻無法將這些工作與真正的市場估值或是其他重要的金融指標聯系起來。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，極高的ROI(投資回報率)考核讓很多營銷人員都覺得崩潰。

第四，社交媒體、電子營銷的出現，讓很多企業專門劃歸出一些新興針對客戶的服務部門，來嘗試新事物。因此，面對同樣的客戶，同樣客戶的各種反饋被把持在不同的部門中，不同的營銷部門之間就會出現在企業資源、客戶信息上的競爭。企業的營銷人員確實有點內憂外患。相應地，這種內耗和無序也帶來企業整體運營成本的上升，而利潤卻未見提升。

第五，我們要講，在日益發展的社交媒體環境中，傳統營銷不僅起不到作用卻也沒有意義。你僱用的多個員工，但是他們並不是買家，不能站在另一方來看待事情，利益和買家是完全相反的，所以在社會媒體的世界裡，傳統媒體已經失效。所以當今的局勢就是這樣，傳統營銷策略已經失效，取而代之的是更多有創意的、符合現代環境理念的、跟得上科技的模式。