化肥行業經典營銷案例

1. 經典推銷案例小故事

營銷案例之完美的廁所

有一戶人家，住在市鎮與市鎮之間的路上，以種菜為生，頗為肥料不足所苦。

有一天，家長靈機一動：「在這條路上，來往貿易的人很多，如果能在路邊蓋一個廁所，一方面給過路的人方便，另一方面也解決了肥料的問題」。

他用竹子與茅草蓋了一間廁所，果然來往的人無不稱便，種菜的肥料從此不缺，青菜蘿卜也長得肥美。

路對面有一戶人家，也以種菜為主，看了非常羨慕，心想：「我也應該在路邊蓋個廁所，為了吸引更多的人來上廁所，我要把廁所蓋的清潔、美觀、大方、豪華。」

於是，他用上好的磚瓦搭蓋，內外都漆上石灰，還比對面的廁所大上一倍。

完工之後，他覺得非常滿意。

奇怪的是對面的茅廁人來人往，自己蓋的美觀廁所卻無人問津，後來問了過路人，才知道因為他的廁所蓋的太美，太干凈，一般人以為是神廟，內急的人當然是跑茅廁，不會跑神廟了。

營銷啟示：

營銷是有針對性地對顧客所進行的工作，如果看到競爭對手採取了行動而自己缺乏周密計劃安排，倉促上馬，雖然所做的工作再完美也必然導致失敗。

2. 肥料銷售技巧與實戰的目錄

第一章 化肥與市場
第一節 肥料發展的歷史
第二節 化肥與國民經濟以及農業發展
第三節 化肥的資源、流通與發展
第二章 個人素質與行業營銷
第一節 要點論述
第二節 四種素質
第三節 四種職能
第四節 四種能力
第三章 市場營銷與營銷管理
第一節 要點論述
第二節 銷售組織與營銷管理
第三節 銷售目標、銷售執行與管理控制
第四節 銷售人員招聘、培訓與人才管理
第五節 銷售模式
第四章 肥料營銷三十六計
第一節 要點論述
第二節 肥料營銷三十六計
第三節 肥料銷售實戰案例
第五章 終端促銷40法
第一節 終端促銷主20法
第二節 終端促銷外20法
第六章 植物營養與土壤肥料
第一節 土壤學的基本知識
第二節 植物營養與肥料知識
第三節 肥料生產與工藝知識
第七章 肥料行業資料匯編
第一節 市場區劃的一般方式
第二節 部分肥料生產、流通企業名錄
第三節 部分肥料網站

3. 營銷渠道策略的示例分析

營銷渠道策略案例分析
案例：中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點佔有率僅13.6%；自2000年以來，該公司累 計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點佔有率提升到42.1%。
但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速准確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：「這是安利41年來前所未有的革命！」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：「到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：「我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說：「經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

4. 關於肥料銷售的營銷方案和建議，急！！！！

在鄉下最好的辦法就是傳播淡季買比旺季購買能省錢。鄉下銷售很簡單，他們買肥料都是好幾家合計在一起一塊買，你只要把這個理念傳達到了，買的就多了。另外你可以提供一項服務，就是買的肥料不用拉走，你開個證明，肥料還放在你倉庫里，可以給他們說如果以後調價的時候把多出來的款還反給客戶，如果不調價他們願意什麼時候來取就什麼時候來，但是前提必須交一半或者全額的款，不準退，這樣就能預先訂下很多客戶的單子了。

5. 化肥市場營銷策劃方案

一、宗旨。也就是你開展這次化肥市場營次活動的意義，為什麼開展這次活動等。版
二、前期准備。在權整個化肥營銷活動前，要先制定行動方案，安排好人員，調整好各部門的關系，並且要制定大家共同遵守的制度。
三、方案實施：
1、對化肥市場進行分析。包括過去幾年化肥市場的總量、總額、不同地區的銷售；化肥過去幾年的價格、利潤、差額；主要競爭者，它的規模、目標、市場佔有略等 ；化肥的各個分銷渠道，各渠道的相對重要性等。
2、運用SWOT分析法（機會、威脅、優勢、劣勢）對化肥市場進行分析。
3、指出化肥市場面對的主要問題和對未來的主要假設。
4、設定化肥企業的目標，包括銷量、價位、鋪貨渠道等。
5、選擇營銷戰略。要注意考慮化肥企業的目標市場、核心定位、市場營銷組合、活動的預算等。
6、確定活動的方案。必須具體到時間、地點、人員安排、預算費用，要把各個環節都安排好，不能出錯。
7、對營銷活動進行管理、監督、控制。保證各個環節進度合理、花費明朗、人員安排合理。
四：活動總結。進行化肥營銷活動的效果評估，找出不足的地方加以改進，對經驗要加以總結。

6. 湖北宜化 差異化營銷模式

2006年，湖北宜化的磷復肥銷售比去年同期增長了27%， 8月新增的產能使2007年的宜化磷復肥達到了200萬噸。今年7月，個別企業在數省低價傾銷時，湖北宜化在其相同的區域用234模式推行提價、亮牌、擴大市場佔有率的《金秋行動》，並大獲成功。是什麼原因讓一個僅步入磷復肥業四年的湖北宜化，這么快就適應了市場，受到了市場的青睞？本文分：市場成因、企業內涵、模式理論等三個部分，來探討湖北宜化創造的營銷戰術《234模式》的出現與成功的原因。

關鍵詞：內涵 文化 機制 規律

2006年的磷復肥市場，為什麼會使湖北宜化去主動研究和適應市場規律？為什麼會誘發湖北宜化創造出《234模式》的營銷戰術？要從理論上研究《234模式》形成的原因，就要從產生它的企業內涵開始，研究它為什麼會在湖北宜化出現，出現的根源與基礎？

一、湖北宜化簡介

歷史：湖北宜化是上個世紀70年代初期，隨全國小氮肥熱上馬的一個地方國營的小氮肥的企業；幾經發展，到了2000年，形成年產銷5.8億尿素、碳銨的一個中型化肥企業，並於1996年上市，稱為「中國氮肥第一股」。在90年代末，湖北宜化也和全國所有的小氮肥企業一樣，面臨著農資市場放開的陣痛，從計劃經濟突然一步跨入市場經濟，使企業陷入破產的邊沿。在企業等待破產之時，蔣遠華博士臨危受命，用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的「宜化文化」和「比較管理」的管理模式。從2000年8月到今天，湖北宜化發展成：中國520家重點企業之一，中國石化行業最具影響力的十大企業之一，全球最大的季戊四醇生產基地，中國鹽化工生產基地，全國最大的合成氨和第二大尿素生產企業，全國最大的磷酸一銨生產企業和中國五大磷復肥生產基地之一。五年的發展，使湖北宜化集團核心控股公司企業擁有總資產100億元，下轄10多家子公司，2006年計劃銷售收入100億元。

化肥與化肥水平：宜化集團的主導產品是中國名牌、中國馳名商標、國家免檢產品，是國家表彰命名的《全國十大種糧大戶》共同向農民推薦使用的唯一化肥。湖北宜化為生產 「高純度、高肥效」 的黃金肥，率先在世界上第一次將粉煤成型氣化裝置大規模用於尿素生產；發明了變壓吸附脫碳技術，獲得國家發明專利金獎，使合成氨的氮純度高達99.5%。世界首條膠磷礦雙反浮選裝置在宜化里程碑式的投產，標志著宜化自主開發的重介質加雙反浮選選礦工藝生產的有效磷含量穩定在95%以上，確保了高純養份化肥生產成為現實，使宜化肥的養分純度達到了世界領先水平。

二、世紀初的對接創造了宜化飛躍的基礎

沒有上世紀末的化肥行業從計劃經濟突然一步跨入市場經濟的陣痛，就沒有化肥業的行業性的困境，也就沒有蔣遠華博士的臨危受命。1996-2000年的五年，是市場經濟對中國二千多年集權農耕的一次最集中、最有效的轟擊！特別是在體制上，幾乎炸垮了集權農耕的基礎，帶來了史無前例的思想震盪。這次轟擊使全行業懶惰的（隨偶具安的小農經濟）思想，受到致命的一擊！全行業的虧損為行業的精英鳳凰涅盤似的脫穎而出，准備好了外部發展的條件與基礎。這五年的陣痛，對化肥業來說，可用紅軍長征時期的「湘江戰役」來說明行業的困境程度。

當時的湖北宜化沒有任何信譽，只有債台高築和四面楚歌，蔣遠華博士就是這時出現的行業精英鳳凰涅盤的代表。他唯一的條件：是在貧困線下生活的職工要吃飯的呼喊！唯一的優勢是全新的市場觀念。在吃飯高於一切之的當時，創造出：「把干毛巾擰出水來」的概念，大刀闊斧的精簡人員，挖空心思的從小改小造到大膽的技術創新。在吃飯的矛盾剛緩解，蔣遠化就及時推出：「統一價值觀」的理念。為統一價值觀，創造出吃飯的「宜化文化」。在文化的理念下，為提高工作績效和員工鬥志，推行與績效掛鉤的高於當時數倍的年薪工資制。為得到企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支持。為了獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出「比較管理」的企管模式。蔣遠華利用行業陣痛帶來的危機環境，僅用一年時間，就完成了用全新的概念來指揮企業與市場對接的過程，並在對接的陣痛過程中，創造出能吃飯的「宜化文化」和「比較管理」的企業獨有的管理模式。

事隔五年，我們回頭再看這段歷史，可以這樣總結：湖北宜化是在沒有飯吃的高壓環境中，用想吃飯的思想做原始的動力，創造出一個符合與適應市場規律的鳳凰涅盤的新宜化來。全新的市場規律觀念，創造出湖北宜化全新的企業理念，既「宜化文化」和「比較管理」。全新的企業理念在世紀初完成了與市場對接和創造了宜化飛速發展的基礎！所以湖北宜化是概念管理的一個經典。

三、宜化文化的內涵與作用

文化是一個區域內的人群，自然約定俗成的統一習慣和風俗既價值觀；所以文化最顯著的特徵是區域性和自然性，企業文化也不例外。在2000年創造出來的，經5年發展的宜化文化的內涵是「個人修為與團體榮侮的浮沉血肉相連」。在湖北宜化，比較管理的激勵機制促使著：每一名員工為自己所在的團體創造自己的價值，展示自己的人生輝煌。這種近乎烏托邦的統一價值觀，出現的基礎就是湖北宜化這個社團，在生存還是死亡的2000年，選擇了生存後，在生存意識的團結奮起的思想價值觀上創造出來的。在這個新的價值觀約定俗成下，宜化度過了難關，走出了困境，步入了輝煌。在具有民族惰性的中國，不到生存受到威脅的緊急關頭，是不會產生群體統一的價值觀的，所以說沒有2000年的艱難困苦，就沒有今天的宜化輝煌。宜化文化在具有民族惰性的中國，對湖北宜化起的最大的作用就是：隨時對隨偶具安的思想敲響警鍾，特別是在飯吃好了之後，鏟除了富貴思淫慾，久安忘奮起的思想基礎。因為宜化文化有個最大的特色，那就是建立在比較管理模式基礎上的體制和風氣上的競爭文化。這個競爭文化幾乎沁入到宜化人的生活與工作的各個方面。在工作和生活上，宜化人的競爭意識只要放鬆一點，馬上就有危機！輕則月收入大大降低，重則就被淘汰。個人的價值與榮辱和個人在團體的業績血肉相連，所以，宜化文化打造的競爭與優勝劣汰的機制，是宜化文化對湖北宜化的最大貢獻，也是湖北宜化能在五年內從5.8億發展到100億的秘密所在。沒有宜化文化，就沒有湖北宜化的今天，更沒有準備挺進世界500強的明天。就這個意義來說：宜化文化是真正的企業文化。

四、湖北宜化的戰略優勢

湖北宜化發展迅猛。今年8月收購了重慶索特集團，計劃建設個300萬噸水泥廠，在越南、雲南各新建了一個年產30萬噸的尿素廠。生產上推行超能力、降消耗的管理。在銷售上，推行的是無庫存營銷。在財務管理上實行的資金流量第一的責任目標。這些在管理上是用比較管理支撐的，在思想行為上是用宜化文化統一的，在戰略決策、戰術制訂上是用追求規模效益最大化的概念要求的。為了挺進世界500強，宜化的戰略優勢是：資源和能源。宜化為了長期發展，從2003年起，就推行雙源戰略和市場前移戰略。市場前移，就是在重要市場設廠。雙源戰略，就是在資源和能源上先期控制：一是買礦山（一億噸儲量），二是在資源地雲南建廠，三是獲得三峽直供電。資源和能源是宜化最大的戰略優勢。

五、湖北宜化磷復肥的前期營銷

湖北宜化是2000年用40萬噸一銨進入磷復肥業的。2003年9月用10萬噸裝置進入復合肥，2004年擴能到30萬噸，後技改到45萬噸。2006年8月新增100萬噸二銨。2006年9月100萬噸最新磷復肥裝置開工建設。從2003年9月用商品進入磷復肥業到今天，僅3年時間，就創造了兩個行業奇跡：一是單一品種（宜化3個15硫基）僅用一年時間，就賣到了35萬噸/年銷量；二是從復合肥開車到現在全是滿負荷和超負荷生產，創下了3年零庫存銷售的奇跡。

凡是業界的人都知道這兩個奇跡意味著什麼？宜化人是神嗎？不是，是和業界所有企業一樣的人。他們的營銷也和所有從尿素轉到復合肥的企業一樣，同樣習慣於採用尿素的廣種薄收的慣性思維方式做復合肥。唯一不同的是：他們的宜化文化逼使他們從戰爭中學習戰爭，從慣性思維中能馬上跳出來重新思考。他們的2004—2005年的營銷，就是用35個人的青春與熱血鑄就的宜化文化的激情營銷。這兩年他們雖然創造了銷售奇跡，但部門的35個人，人均工作疲勞度高達85%。我統計了他們的日工作量：在6天的時段里，平均每天工作12個小時，平均開車500公里，平均處理事務127件，其中不正常事務69件。所以從有效性來講：他們和所有磷復肥企業一樣，是用不符合磷復肥市場規律的尿素慣性營銷；之所以能創下奇跡，是宜化文化激勵出的勇氣和激情，這只有湖北宜化能夠做到。但從科學性來講：是違背科學的。因為不可能所有的企業都能這樣，就是能這樣，人的激情與勇氣也是有限度的。還有50%的無用功讓我們湖北宜化的35位勇士，白灑了一半的青春和熱血，這是多麼巨大的浪費！

還有就是廣告與宣傳的浪費。宜化復合肥是尿素營銷的慣性思維，所以和其它企業一樣，摸著石頭過河，人雲亦雲的學習老牌子的做法，其結果就是：全無品牌意識（行業通病），廣告雜亂而隨意（聽經銷商的），宣傳口徑各不相同，還理直氣壯認為是正常和正確的。兩年下來，宜化認知率在宜化銷售最好的區域不到2%。雖然宜化的廣告投入只佔銷售額的1%，可全年也是600萬以上。這600萬不僅沒有品牌的積累，還因雜亂的廣告與宣傳，造成了品牌價值的遞減。

在2006年全行業的低調與愁緒的市場態勢下，宜化文化為宜化磷復肥提出了：磷復肥從賣了到賣好的戰略轉移要求；使宜化磷復肥口不得不冷靜下來，全盤思考2006年磷復肥市場。思考的結果是認真分析了前期的工作，否定了尿素的慣性營銷，重新定位了磷復肥市場。因為不斷提速的高速列車，到2006年的9月後就月新增8萬噸銷售任務，到了2008年就是年銷售300萬噸的磷復肥任務。從90萬噸一下跳到300萬噸，如果不真正摸清市場規律，按市場規律去大膽創新，就會被宜化這輛高速列車甩了出去。更何況宜化提出的戰略目標是：從2007年起，三年內打造出中國農民心中的第一名牌肥。

六、《234模式》的誕生

在宜化文化和2006年市場的雙重壓力下，宜化磷復肥營銷決定派出大量的調查組去調查市場，這是中國磷復肥企業第一次按市場規律做的第一個大規模的科學調查。因為宜化人明白了：不知道自己的消費對象的消費特性、消費習慣、消費方式和購買方式，是盲目銷售，最後只能被市場淘汰。這次調查雖然只有四個省，但其結果讓人大吃一驚：一是市場巨大！二是在我們以前做的很好的市場，宜化的佔有率還不到3%！三是宜化的零售價還低於農民的心理價。在調查完成的7月初，宜化上半年經濟會議召開。在會上，蔣遠華博士對宜化文化進一步闡述和更准確的定義，使宜化磷復肥營銷對秋播旺季營銷戰略思想更明確，從而制定出：為實現戰略轉移（賣了到賣好）而推行提價、亮牌（品牌概念營銷）、擴大市場佔有率的《金秋行動》主題營銷。這個行動於2006年7月23日用「千店POP店面布置」啟動，用「百店廣告進千村」延伸，用「田頭農化服務」深入。在「POP店面布置」中，許多業務員不知道自己轄區的分銷店，不知道自己轄區的消費特性，不知道應該這樣為農民做田頭農化服務。於是行動指揮部馬上深入一線，帶著業務員解剖麻雀後提出：兩轉、三問、四抓的《234模式》的營銷戰術；並把《234模式》的營銷戰術放在山東壽光、青州做試驗，僅試驗三天，就大受經銷商、分銷商、農民的熱烈歡迎和由衷贊揚。指揮部決定：馬上對所有業務員實行分省戰地培訓三天。三天後，業務員再到自己轄區就如魚得水，按《234模式》的營銷戰術，不僅驚人的順利地超額完成了任務，還創造出：山東荷澤成武縣張樓鄉譚樓村宜化測土施肥大蒜示範村，成為中國第一個企業真心為三農，落實總理囑托，響應中央號召的典範。《234模式》的營銷戰術不僅使宜化走上了按市場規律營銷的大道，還帶動了宜化的經銷商。山東維坊的浩倫興魯是山東農資的驕傲，河北景縣農資是溫家寶總理親自視察的紅旗企業，這兩個企業十分贊賞宜化的《234模式》，不僅派員工參加宜化培訓，還與宜化的業務員用《234模式》在實戰中打擂台，看誰做的更好。特別是景縣農資，原想用鋪貨方式鋪庫存的700噸宜化肥，可分銷商不接受，到秋播時連貨都不敢進，結果一個擂台一打，7天就賣完了庫存，再進800噸貨雖因有發貨期而斷貨10天，可止於9月20號僅餘200噸庫存。

七、《234模式》的根源和基礎

被經銷商和分銷商稱之為財神的《234模式》，究其根源源於宜化文化。沒有宜化文化的統一價值觀，就不可能有不斷創新、勇於創新的宜化人，沒有這樣一大批不安於現狀，居安思危，向世界500強進軍的宜化人，就不可能創造出《234模式》。《234模式》的基礎，根植於市場規律和隨時向市場規律做適應性自然調整的宜化管理機制。沒有宜化的管理機制，就沒有宜化人來摸清磷復肥的市場規律，不知道市場規律，就不可能創造出符合市場規律的《234模式》。通過以上分析，我們可以得出：只有湖北宜化的企業內涵，才有可能創造出《234模式》。

《234模式》的營銷戰術是個什麼戰術模式，是憑什麼符合市場規律而有這么大能量的？一個戰術模式就能為困難重重的磷復肥營銷解困嗎？請看第三部《234模式》的理論研究。

7. 肥料品牌營銷推廣方案 肥料怎麼做網路營銷

網路營來銷解決二個問源題：怎麼讓客戶找到你，怎麼讓找到你的客戶選擇你，你是要品牌營銷，那說明客戶找到你這點你已經解決了。那找到你的客戶為什麼在那麼多肥料中要選擇你們的。這就是你樣要展示在客戶面前的。這也是公司前期的定位。這個點找不到，那就不好做。這個點不說什麼我們價格低。我們質量好。這些簡單的語言表達。打個比方。你們肥料成分比別人家的好。有一種成份別人家沒有。而這種成分正是可以縮短生長周期的。那這種技術方面的就得多在網路爆光。讓更多的人知道縮短生長周期的成分是什麼？然後他們會按有這種成分的去選擇。那麼就會選擇到你們。這種營銷做得最好的就案例就是黑發的洗發水。首先大量爆光皂角和黑芝麻含有黑發成分。然後就推出皂角和黑芝麻成分的洗發水。

8. 肥料銷售技巧與實戰的內容簡介

本書為《現代農資經營叢書》的分冊之一，從剖析肥料市場出發，結合肥料行業特點和實例，具體介紹了肥料經營特別是化肥營銷中人員招聘、人員培訓、銷售組織結構等一系列細節問題，並在深刻分析肥料營銷與一般營銷區別和聯系的基礎上，詳細闡述了做好化肥營銷的幾十種行之有效的手段和措施。另外，還介紹了肥料的基礎知識及相關信息。實用性和可操作性強。可作為肥料行業營銷、管理人員的職業培訓用書，也可供農業院校肥料等相關專業畢業生、農業從業人員等參考使用。

9. 化肥營銷技巧

個人感覺化肥是個比較冒險的產品、若用的不好，那就要哭啦！
所以、首先你要確定你產品的實用性！
第二如何使得顧客相信你！