『壹』 ibm公司還可以採用那些培訓方法來開展市場營銷技巧的培訓
摘要 三:外派學習
『貳』 ThinkPad的價值營銷和海量營銷到底是怎麼回事
其實說白了就是高端機和低端機的區別~
那些管理學磚家總喜歡搞點生詞顯得自己有水平~~
價值營銷就是之前IBM的模式，靠價值取勝，但貴點，賣的少，多是有錢人買；
海量營銷就是附加值低點，大眾化一些，便宜，讓大家都買得起，賣的數量也多，其實這幾年thinkpad在中國的巨大成功主要是IBM造的牌子以及這個大眾化營銷策略的功勞~~
『叄』 IBM公司的簡介
機器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家擁有40萬中層幹部,520億美元資產的大型企業,其年銷售額達到500多億美元,利潤為70多億美元。它是世界上經營最好、管理最成功的公司之一。在計算機——這個發展最迅速、經營最活躍的行業里,其銷量居世界之首,多年來,在《幸福》雜志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。IBM是美國也是世界最大的電子計算機製造商。創建於1911年。目前，在世界132個國家和地區設有子公司和營業點，擁有39個生產廠、3個基礎研究部、22個產品研究所的13個科學中心。它的主要產品反映著當代尖端技術發展的水平1970年至1984年，銷售預增了5.1倍，平均每年增長13%以上。凈利潤增加了5.5倍，平均每年增長34.7%。被譽為典型的超優企業。
70年代末以來，科學技術發展突發猛進，特別是在微電子技術領域，產品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計算機市場競爭處於炙熱化程度，國內外許多資本、技術雄厚的企業紛紛染指這一雖有較高風險但很有發展前途的領域。IBM作為一個專門製造和銷售電子計算機的跨國公司，一時面臨著對手如林的局勢。企業領導體制，從來就沒有固定不變的和適用於一切企業的最佳模式，總是要根據環境的變化和自身的發展進行不斷地調整、改革和創新。即使是世界最優秀的企業也不例外，IBM的領導體制改革在很大程序上揭示了在新技術革命條件下競爭環境對企業領導體制的要求。
當時對IBM威脅最大的要數美國阿姆達爾公司。該公司推出了H/200插接兼容機，只要更換一下插頭，就可以與當時世界最先進的第三代電子計算機IBM/1400互換，由於H/200的運算速度比IMB/1400快兩倍，價格便宜5%，從而直接威脅著IBM市場地位。IBM 因不能立即拿出新產品對抗，只好憑借雄厚資金以降價戰略實施反擊，其結果使資金不足的阿姆達爾公司陷於困境。 但是，阿姆達爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計算機製造商富士通聯合起來，並推出新產口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等製造電子計算機的廠商也聯合起來，積極開發新產品，湧入國際市場，向IBM發起新挑戰，致使IBM有失去市場主導權的危險。要扭轉這一被動局面，只有盡快開發出新一代產品。
為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利於開發創新新的領域體制，激發公司的活力，以適應激變的競爭環境，爭取全局的主動權。 IBM是一個以製造和銷售大型電子計算機為主的公司，小型計算機和微電腦市場則被日本廠商和國內其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。1980年，在計算機市場上，雖然在銷售額上IBM還占優勢，但是在實物戰上日本廠商和國內其它廠商的小型計算機佔了上風。因此，IBM的利潤損失至少在5億美元以上。IBM決心進入小型機和微電腦領域，進行全面戰略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機和微電腦市場的王位。IBM領導體制改革，正是為了實施其戰略反攻的要求。1982年，IBM董事長卡里曾明確提出：要以對日戰略為中心進行組織改革，集中全力對付日本富士通和日立製作所等對手。他認為：「只要能夠對付來自日本的挑戰，那就可能戰勝世界上任何國家的挑戰。然而，這一時期，美國電話電報公司（AT&T）進行了分解改組，開始進入計算機領域，歐洲經濟共同體的計算機製造業也迅速發展起來，在西歐市場上採取統一政策與IBM相對抗。
面對著國內外新增的勁敵，特別是同時受到來自日本、歐洲共同體和美國國內三方面挑戰的壓力，IBM不得不從整體上進一步調整原先的戰略。在1983年，提出80年代的新戰略，主要包括4個方面的重要目標：（1）在情報產業的所有領域都能實現同行業的增長率。（2）在所有領域都有證明IBM的產品在技術的價值和質量方面的卓越性，並發揮領導作用。（3）在生產、銷售、服務和管理的所有業務活動上，實現最高的效率。（4）確保企業成長所需要的高利潤，以便在世界情報處理產業中建立起牢固的地位。要實現這一新的戰略目標，必須按照專業化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，調整和改革領導體制。1983年，卡里主動辭去董事長的職務，到董事會經營委員會當議長，推薦奧佩爾總裁任董事長，艾克斯任總裁。於是，按照即定戰略要求，IBM開始了歷史上從未有過的大規模領導體制改革，著手建立80年代的「現代經營體制」。
IBM的領導體制改革過程，大致上分成三個階段：第一階段，進行組織改革試點，在公司設立「風險組織」；第二階段，全面調整與改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；第三階段，調整與改革子公司的領導體制。改革從1980年至1984年，歷時四年。早在1980年，IBM就開始在公司內設立「風險組織」的試驗。3年內，先後建立了15個專門從事開發小型新產品的「風險組織」。這種組織有兩種形式：一是獨立經營單位（IBU），一是戰略經營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經營單位，是IBM公司在1979年在首創，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不幹涉其任何經營活動，故有「企業內企業」之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授予較大的自主權。設立這種組織的目的，在於激發個人的創造性和企業家精神，使大企業在組織上具有活動力，能在小型機和微型機等急劇發展的高技術領域不斷開發出有競爭力的新產品和有未來前途的產品。獨立經營單位，由於既有小企業的的靈活性，又有大公司的實力（獎金、技術、營銷系統），故而較之一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。IBM將這一組織形成運用於個人電腦開發，僅用了11個月就完成了通常需要4年的從研製到生產的全過程。1984年，IBM個人電腦銷售達50億美元，占公司總銷售額的10%，佔美國市場的21%。戰略經營單位，是美國西屋電氣公司創建，被IBM於1980年引入採用。它是一種戰略組織措施，其地位等同於事業部或集團。但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。「風險性組織」的試驗成功，使IBM得到啟發，現代大企業必須重視分權管理，同時要加強戰略指導。
到1983年，IBM著手於改組最高決策層和總管理層，戰略領導體制。①改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業辦公室與作為協議機構的經營會議合並改組為企業管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會經營委員會會議長、副董事長、常務副總裁、主管科學組織和研究開的副總裁以及地區總公司經理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進決策層智力結構，加強集體決策機制。②建立政策委員會和事業營運委員會。政策委員會由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁5個人組成，負責長期戰略決策。事業營運常委員會由參加政策委員會的一名常務副總裁負責，外加主管公司計劃財務的副總裁、分管事業部門的常副總裁及分管地區總公司的常務副總裁和其他副總裁等10個組成，負責短期戰略決策。政策委員會是企業管理辦公室決策的戰略指導核心，事業營運委員會是企業管理辦公室決策的戰略指導核心，事業營運委員會是企業管理辦公室決策機構。③調整總管理層。IBM的行政指揮系統共由4級組成：總公司－事業部組織（執行部）和地區性公司－事業部和地區子公司－工廠。其中，總公事、事業部門組織和地區性公司屬總管理層。總公司管理層的改組，是通過成立企業管理辦公室、政策委員會和事業部營運委員會完成的。而副業部門組和地區性公司的，則是通過大規模改組進行的。IBM原有的數據市場組、數據產品組和通用商業組等3個事業部組，經改組成為信息系統和技術組、信息系統和庫存組、信息系統和產品組以及信息系統通訊組5個事業部門。改組中，IBM突出了信息和通訊事業部的重要地位，並按專門化、效率化等原則對下屬事業部進行的增減、合並或調整，強調了向個人計算機、中小型計算機通訊系統產品發展的新方向。
IBM原有3個地區性公司：IBM世界貿易總公司、IBM世界貿易洲－遠東公司和IBM世界貿易歐洲－中東－非洲公司，分別由IBM貿易總公司統一協調，管理著130多個國家和地區的子公司。這些子公司並列接受地區性公司指揮，沒有中間領導層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據地區、市場和產品專業化等情況。建立自主經營的事業體，把各國的子公司合理集中起來，以加強指導管理。例如，IBM世界貿易歐洲－中東－非洲公司的85個國家和地區的子公司改組為5個事業體，IBM世界貿易美洲－遠東公司的46全國家和地區的子公司重組為3個事業體：亞洲和太平洋集團（亞太集團）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。 其中，亞太集團是根據以對日本戰略為中心的要求組建的戰略事業體。反映了這些IBM體制改革的重要特點。這樣，就在最高決策組織和決策執行組織之間，通過政策委員會、企業管理辦公室和事業營運會等機構，建立了一個以戰略為中心的領導體制新形式。
IBM在建立新的領導體制和改組原有地區公司的基礎上，積極實行管理授權與分析，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分析管理。一是給總公司事業營運委員會以較大的自主權，使它能根據市場需要能動地發展風險事業。二是允許某些事業部擴大銷售職能，如新建的信息系統組增設了地區銷售部。三是對新地區事業體系採取分散化管理原則，使它在開發、生產和銷售等方面比原子公司具有更大的經營自主權，以提高競爭能力。四是授予亞太集團的戰略事業體的核心主力（日本IBM），在組織上和經營上的完全自主權，並由總公司派出得力的副總裁直接擔任最高領導，發揮亞太集團特別是日本IBM在實現公司戰略中的尖兵作用。
奧佩爾的這些改革與放權措施，在IBM歷史上是找不到的。通過調整、改組、改革和授權，把分散的子公司適當集中，對集中起來的事業體實行分散管理。IBM不僅建立起了一個戰略領導體制，而且形成了一個集中與分權相統一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經營相結合等方式來適應激變的市場環境。 為了提高領導體制的適應性，IBM還進一步改善了其支持系統。（1）健全咨詢會議和董事會下的各種委員分，聘請社會名流參加咨詢、擔任董事、組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子。（2）嚴格執行業務報告制度，建立評價與指標系統，普及五步決「THINK」，即一切職員都必須經常向直屬上司報告工作，上級和下級要通過定期總結，評價立法改進工作，各級在決策處理問題都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實行「門戶開放」政策，建立「進言」制度。董事長和總裁敞開辦公室大門，歡迎職工來訪。普設保密意見箱，鼓勵下屬直言上訴，認為：這種「進言」制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利於防止官僚主義。（4）堅持IBM的宗旨，即「尊重」、「服務」、和「追求卓越」。所謂「尊重」，是倡導尊重個人的權利和尊嚴，激發員工進取精神；所謂「服務」，是強調提供世界上最出色的服務，樹立良好的信譽；所謂「追求卓越」，是指所有的工作都要以最優秀的方式完成，其最終目就是要保證產品和服務完美無缺。IBM的大規模領導體制改革，主要是在1983年～1984年完成的。公司認為：戰略可以變，組織可以改，而宗旨永遠不能改變。IBM支持系統的改善，開通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領導體制具有較好的適應性。
IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓、造就銷售人才方面也取得了成功的經驗。IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什麼、做些什麼以及怎樣說和怎樣做,都對公司的形象和信用影響極大。如果准備不足就倉促上陣,會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用於培訓的資金充足,計劃嚴密,結構合理。一到培訓結束,學員就可以有足夠的技能,滿懷信心地同用戶打交道。不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員,其費用遠遠超過了高質量培訓過程所需要的費用。這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失,同時,也會使依靠這種銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害。近年來,該公司更換的第一線銷售人員低於3%,所以,從公司的角度看,招工和培訓工作是成功的。
IBM公司的銷售人員和系統工程師要接受為期12個月的初步培訓,主要採用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的; 25%的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層幹部將檢查該公司學員的教學大綱,這個大綱包括從公司中學員的素養、價值觀念、信念原則到整個生產過程中的基本知識等方面的內容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶,從實際工作中得到體會。此外,還經常讓新學員在分公司的會議上,在經驗豐富的市場營銷代表面前,進行他們的第一次成果演習。有時,有些批評可能十分尖銳,但學生們卻因此增強了信心,並贏得同事們的尊敬。該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶,也不會送一名不合格的學員去接受培訓,因為這不符合優秀企業的概念。
銷售培訓的第一期課程包括IBM公司經營方針的很多內容,如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產品介紹。第二期課程主要是學習如何銷售。在課程上,該公司的學員了解了公司有關後勤系統以及怎樣應用這個系統。他們研究競爭和發展一般業務的技能。學員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統工程師的過程中,始終堅持理論聯系實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們在課堂上學到的知識的實際部分。現場實習之後,再進行一段長時間的理論學習,這是一段令人「心力交瘁」的課程: 緊張的學習每天從早上8點到晚上6點,而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。在商業界中,人們必須學會合理安排自己的時間,他們必須明白: 「充分努力意味著什麼? 」「整個通宵是否比只學習到晚上10點好? 」課程開始之前,像在學校那樣,要對學員分班,分班時的考試是根據他們的知識水平決定的。經過一段時間的學習之後,考試便增加了主觀因素,學員們還要進行銷售學習,這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時,只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低,商業界就是一個自我表現的世界,銷售人員必須做好准備去適應這個世界。有時,學員們的所作所為還保留著某些學生氣,他們對培訓課程的某些方面感到不滿,遇到這類情況,公司就會告訴他們: 「去學校上學,你們每年大約要付15000美元的學費。所以,應當讓我們決定什麼是最好的。這就是經濟規律,同時,也是你們學習經營的第一件事。」一般情況下,學員們在艱苦的培訓過程中,在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14～15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來,然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個人都能完成學業。
IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中,沒有一天不涉及這個問題,並始終強調要保證學習或介紹的客觀性,包括為什麼要到某處推銷和希望達到的目的。同時,對產品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和學習。學員們要學習問和聽的技巧,以及如何達到目標和尋求定貨等等。假若用戶認為產品的價錢太高的話,就必須先看看是否是一個有意義的項目,如果其它因素並不適合這個項目的話,單靠合理價格的建議並不能使你得到定貨。該公司採取的模擬銷售角色的方法是,學員們在課堂上經常扮演銷售角色,教員扮演用戶,向學員提出各種問題,以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近於一種測驗,可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外,還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量,如聯絡技巧,介紹與學習技能,與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對於學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。
特別應提出的是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習,它集中考慮一種假設的、由飯店網路、海洋運輸、零售批發、製造業和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業務聯系。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度,甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員,從而創造出了一個非常逼真的環境。在這個組織中,學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題,他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員,從普通接待人員到董事會成員。由於這種學習方法非常逼真,每個「演員」的「表演」都十分令人信服。所以,每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題,提出該公司的解決方案和爭取的定貨的模擬用戶會議。
『肆』 IBM的全球一體化戰略有什麼戰略
IBM公司戰略（戰略發展、收入分析）
一：IBM公司的競爭戰略與快局次席戰略（20世紀）
IBM的競爭戰略：
1）提早宣布新產品的推出
2）捆綁戰略
3）拒絕維護使用其它品牌介面設備及軟體的IBM主機
4）主機價格高，介面設備價格低
5）免費訓練使用者
6）進行價格歧視，提供教育機構價低的價格
7）如果客戶計劃轉換到競爭者的機種，IBM將拒絕展延它的契約
8）IBM利用本身的購買能力，要求供貨商也要使用IBM的主機
9）垂直整合，進入計算機租賃業
10）IBM 為了要鼓勵買主用租賃而不用購買的方式，採取了以下措施：
* IBM常常推出新機種→增加了技術落伍的風險，助長租賃的誘因。
*購買的價格加上利息比租賃的價格要高→減少購買誘因。
*顧客以IBM舊主機更換新主機時，IBM給的折扣非常低→減少購買誘因。
IBM同時運用這十項競爭戰略，成功維護其在市場上的主導地位。
為了達到「快速進入」的目的，IBM採取四種戰術：
（1）廣告戰略
（2）外包戰略
（3）廣大的經銷網
（4）開放系統設計
換句話說，IBM的快局次席戰略就決定了它的營銷戰略，產品戰略，垂直整合戰略和鏟平設計上的等職能層戰略。
正由於快局次席戰略奏效，IBM在不到一年的時間內就推出了個人計算機，更因眾多軟體的配合，IBM在兩年內就取得了個人計算機三分之二的市場。但是，IBM雖然在短期內獲取了三分之二的個人計算機市場，長期而言，快居次席戰略卻對IBM造成幾乎毀滅性的影響。IBM個人計算機的快居次席戰略雖然成功一時，但卻像潘多拉盒子，打開之後，再也關不上了。直到1994年IBM新任執行官上任，將IBM的公司戰略完全改變，從硬體製造商轉型定位成全方位服務的公司，股價才止跌回升，擺脫IBM進入個人計算機市場後的噩夢。
1993年4月，葛斯納加入IBM成為執行官，他創造了近十年來最大的企業轉型，IBM股票價格漲了8倍，股票市場值增加了1800億美元。在葛斯納上任後，他採取了震撼療法。首先大幅度奉還高層主管，在厲行降低成本，裁員數萬人，不到一年，IBM成本下降了120億美元，94年級開始獲利。
組織改造後，接著就是公司戰略轉型，重新定位。IBM不再以計算機硬體公司自居，而應該提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，並購蓮花公司，擴大軟體的服務。
二：IBM的公司戰略（21世紀）
第一節：增長型戰略
從2000年到2004年，IBM積極推行增長型戰略，通過橫向一體化戰略，它與多個重要的獨立軟體公司建立了策略的同盟, 這些公司大部分先前在市場上是一些IBM的最高競爭者。另外，通過縱向一體化戰略，IBM不斷鞏固拓寬自己的業務領域，尤其在以下三個領域表現突出：
硬體：在硬體系統領域，IBM認為未來IT基礎設施正在不斷從復雜走向化。IBM致力於通過伺服器優化、存儲整合、信息生命周期管理和災難恢復，最終實現基礎設施虛擬化，從而幫助客戶將更多時間專注於業務創新帶來突破。在這點上，IBM做得尤為成功。我們可以分別從伺服器與存儲整合兩方面來具體考察。
軟體：在軟體領域，IBM幫助客戶建立面向服務的架構、實現整合及保證業務靈活性。IBM認為，隨需應變的業務就是要能夠把它的客戶、供應商，所有的流程端到端的整合在一起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，IBM將著眼於幫助企業實現戰略跟IT戰略的融合，信息、流程、人員方面的融合，以及技術跟業務方面的整合。
服務：服務棋一向被IBM運用得嫻熟無比，但同時服務也是IBM最大的挑戰。通過幾年來不斷的自我完善，到2005年IBM已在硬體領域，軟體領域，服務領域，取得了驕人的成績。第二節：收縮型戰略
2005年公司做出了重大的戰略調整，公司採取收縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。該年公司聚焦於一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更為均衡，更為效率。
幾乎所有數據顯示，由於剝除利潤已很微薄的PC業務，IBM可以投入更大的精力，財力去開發研究完善其他領域，而這些領域的回報率比PC部門的回報率要高得多。
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答案補充
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收縮型戰略
2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC製造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日後的戰略調整作了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，並不是一次「蛇吞象」式的「逼宮」，而是IBM這個巨人的又一主動選擇。聯想作為亞洲最大的電腦生產企業，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位——將PC業務出讓給這樣的一家企業，於IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。
這種戰略布局可以簡單的概括為以「收縮——擴張」為交替戰術的「迂迴戰略」。因此，表面上看起來，這是IBM在它一手推動並領先10多年的個人電腦業務上的撤退，而實際上是它在全球高端信息服務市場上主動出擊的重點進攻。
『伍』 IBM電腦1個月的營銷方案
單單就一個月來說，沒
『陸』 關於IBM伺服器銷售應該怎麼做
呵呵，同行，我就是做IBM伺服器渠道銷售的，我們公司是華中區IBM X系列伺服器的鑽石級分內銷商，我的銷售容對象是我所管區域的系統集成商，而不是最終用戶。
首先，如果你的銷售對象是最終用戶的話，那麼很簡單，你大概只要了解到IBM伺服器分為哪幾種型號就行了，比如機架式伺服器有哪幾款？塔式伺服器有哪幾款？刀片伺服器有哪幾款？不用太深入去了解產品的詳細參數和性能的，因為做為一個面對最終用戶的銷售，你只需要把你的人品給銷售出去就行了，其它的全是次要的。
然後，如果你和我一樣，是面對系統集成商的，也就是做渠道銷售的，那麼要了解的就多了，但最主要的就是盯緊兩個字「產品」，你公司所賣的主流IBM伺服器有哪幾個系列，每個系列裡有多少種配置，比如CPU為什麼叫E5405？內存為什麼叫ECC？SAS和SATA硬碟的差別？等等。所以這個還是需要日積月累的。還有一點就是你要知道自己公司的庫存，因為真正一個好的渠道銷售，要懂得怎樣把自己公司的庫存賣掉。
『柒』 為什麼IBM和HP不採用戴爾的營銷模式
戴爾是專做個人電腦的，他的產品類型單一，無需定製或者安裝服務。所以做直銷很適合
IBM和HP，他們有大量的高端客戶，並且產品類型眾多如伺服器、路由器、甚至大型電腦。需要現場安裝或者定製。直銷就不適合
『捌』 IBM通過哪些措施體現出顧客至上,服務第一的理念
企業想要更好服務於顧客，可以做些什麼？
答復：如何做好營銷公關事務？
著重歸納總結以下幾點：
第一、作為營銷部門，以有效銜接各部門做好協調與溝通，以市場營銷管理人員精心組織和運營策劃銷售事務開展工作，以積極響應上級領導的指示要求，以銷售人員按質按量的完成銷售分配工作的具體任務。
第二、作為營銷公關部，以大力培養營銷人才團隊梯隊建設，以加強市場營銷公關的輿論宣傳力度，以強化市場營銷人員崗位專業技能的培訓工作，以優化營銷環境的合理配置，以實現營銷團隊的雙創業績平台。
第三、作為營銷公關部，以市場營銷人員契合輿論公眾媒體，做好相關事務的銜接把握度，以維護公眾利益的權利，以及時為客戶排憂解難，做到以客戶為中心的思想論點，說得好「顧客就是上帝」，以全心全意為顧客著想，以全心全力為客戶提供讓渡附加價值的優質服務和增值服務。
第四、作為營銷公關部，以營銷人員真誠和友善來對待顧客，以「熱情與執著」，「熱忱與服務」來真心實意的感動顧客，以及時為客戶辦理相關手續，以做到及時反饋與回饋客戶簽約，為接納顧客處理相關的問題和相關要求，為客戶提供更方便、更快捷的優質服務和便利服務。
第五、作為營銷人員，以百分之百用心服務於大眾顧客，以「追求完美、奉獻價值」為工作理念，以盡全力提升產品的品質與品味，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，為實現客戶的滿意度和忠誠度評價，而作出堅持不懈的努力奮斗。
第六、作為營銷人員，以細心到細致入微的做好每一件事情，以扎扎實實的做好每一項工作流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備工作就緒。
謝謝！
『玖』 IBM和聯想營銷策略的相同點
兩家公司都大名鼎鼎，各自豐富的技術左右了高科技行業的格局。兩者都與大大小小的公司合作，推進商業運作和技術發展。兩者都在雲計算和大數據這些發展前景大好的市場競相分得一杯羹。
這兩家公司還迎來了新的首席執行官：一年前，梅格•惠特曼就任惠普首席執行官;而弗吉尼亞•羅梅蒂在今年1月份執掌IBM大權。兩家公司都有著相似的成功願景。兩者在抵達成功的道路上面臨著相似的挑戰：蕭條的全球經濟形勢和不斷涌現的顛覆性新技術。
IBM在過去十年的發展特點是，穩定的領導層致力於實現長遠計劃。IBM曾是一家知名的大型機生產商，為了擺脫這個形象、力求發展，該公司進軍IT咨詢服務和軟體領域。2004年進一步遠離硬體業務：把PC部門作價17.5億美元賣給了聯想。
『拾』 IBM公司的經營戰略是什麼
我不這樣認為，而且戴爾的發展也不能簡單的說是因為物流做的好，戴餌的發展靠的是營銷---網上直營的經營模式，省略了中間環節的分銷商的利潤，這個不能簡單的說成物流，物流的概念：從物資的准備到生產銷售中間的一切物質的流動，包括采購，生產，倉儲，運輸，分銷等等。或者可以這樣說：戴爾的成功是在於它省去大多數物流的物流成本。
至於你說的IBM的失敗,准確說來是PC方面的。我還是很有了解的，因為我有很多同事就是在IBM工作了很多年的。IBM的經營戰略，我沒有去查閱什麼資料。就我了解的情況,IBM的研發能力很強是大家有目共睹的，這個同時造成了IBM盲目自大，什麼東西都喜歡自己研發，包括硬體的軟體的東西。現在全球工商業大多進入了微利時代，PC這個行業的門檻越來越低，利潤越來越少。這就要求這個行業的經營者必須要做到更好的成本控制，生產的、物流的，戴爾主要精力集中在營銷網路的建立上，轉嫁了生產和物流成本控制的風險。反觀IBM的生產成本特別高（這個說來話長，只有日本在這個方面做的最好），銷售方面僅僅靠自己穩定的強悍的品質（有點象當年的茅台酒被五糧液等超越一樣），缺少品牌宣傳, 這個連戴爾現在都吃了這個他們曾經他們發家的傳家寶的虧－－－戴爾現在銷售量開始偶爾被HP超越（有其他的一些原因，比如電池起火事件），主要的原因是他們的銷售網路上已經10年內沒有很大的投入了，現在等他們注意到的時候，已經無法再做霸主了，現在據說正在斥巨資改善。