海爾在美國政治權力營銷策略

① 海爾對外投資策略

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

七、海外股權並購模式

海外股權並購模式是指我國公司購買一家海外目標公司(通常都是上市公司)發行在外的具有表決權的股份或認購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經營管理控制權的一種海外投資行為。在海外股權並購模式下，其交易的對象是海外目標公司的股權，而最終取得的是對目標公司的控制權，我國企業作為收購方成為海外目標公司的新股東。近年來，國內企業選擇股權並購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團並購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬於此類並購。

2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以佔有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產品的研發、製造和銷售的高科技企業。通過本次海外股權收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術和生產能力，以及遍及全球的市場、研發、服務體系，從而奠定了實現「通過產業整合提高產業核心競爭力」的戰略目標。

在股權並購模式下，作為投資主體的我方並購企業可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標企業一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權並購實施過程復雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要並購方取得股權優勢後即可進行董事和監事的改選。股權收購完成後，海外目標公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由於買賣協議的簽訂方是我方收購企業和海外目標公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

採用股權並購方式進行投資，由於不增加海外目標公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權並購方式取得目標公司的控股權，使目標公司在經營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰略服務。但採用這種模式，在股權收購條件下，我方企業要對海外目標公司的一切債務負責。另外，由於並購交易決策具有分散性，可能會遇到少數股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發展，股權並購模式日漸通行。採用股權並購模式進行海外投資，我方企業既可以擴大生產規模和市場份額，實現規模經濟效益又可以節約交易成本，獲得生產要素內部化收益；運用股權並購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以「小資本」控制「大資本」取得海外目標公司的控制權，實現企業資本滾動式發展，迅速實現企業海外擴張的目標；通過股權並購，還可實現我方企業海外間接上市的目標，即買殼或借殼上市。

八、國家戰略主導投資模式

國家戰略主導投資模式是指我國一些大型能源企業開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經濟的可持續發展和國家能源安全的需要而向海外資源開發方面進行的投資。海外能源開發投資是落實國家能源安全戰略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風險大，需要政府來推動和承擔主要風險。在這種模式中，即包括新建海外企業也包括通過資產或股權並購而設立的海外企業。現階段，這種投資模式主要體現在能源戰略方面，今後將向資源戰略擴展。

開展該模式海外投資的代表性企業當屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經濟發展最重要的能源，開展國家戰略主導模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的「走出去」戰略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發，先後啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目採取的是「份額油」的方式，即中國石油企業在當地的石油建設項目中參股或投資，每年從該項目的石油產量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數量以及價格的穩定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵禦風險能力較強，從而有利於確保國家能源安全戰略實施。由於把落實國家能源安全戰略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰略服務。我國人均資源佔有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴峻，為了維持國內經濟的穩定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰略。當前，中國規模最大的海外投資就發生在自然資源行業，而且在今後相當長的時期里，國家戰略主導模式的海外投資仍將是中國企業海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業一般不採用，由於所需投資數額較大，眼下非國有大型能源企業採用也不現實。

九、海外研發投資模式

海外研發投資模式是指我國一些高科技企業而非傳統的製造企業或資源開發企業通過建立海外研發中心，利用海外研發資源，使研發國際化，取得居國際先進水平的自主知識產權，並將對外直接投資與提供服務結合起來。首創這一海外投資模式的是華為技術有限公司(簡稱「華為」)。

華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構在美國矽谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發中心，並通過各種激勵政策吸引國內外優秀科技人才進行研發，從而能夠及時掌握業界最新動態。據國家知識產權局統計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首，華為申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業里最多的。華為作為中國馳名商標在86個國家和地區注冊600多件次。華為依託全球化技術開發網路，利用遍布世界各地的研發機構，以提供優質的產品和服務、更快的響應速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續贏利的運營模式。現在，華為的設備已經在非洲、南美、東南亞、東歐等地區40多個國家晝夜運轉，靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。

高科技企業參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術開發實力和技術創新能力，擁有自主知識產權。而中國高科技企業的弱勢和薄弱環節正在於普遍缺乏自主知識產權，技術創新能力嚴重不足。要解決這個問題，完全可以學習華為的做法，進行海外研發投資，建立研發中心，利用海外的研發資源，推動研發國際化取得居於國際先進水平的自主知識產權，提升科技國際競爭力。
參考資料：網路

② 分析海爾在美國的成功的奧秘,體現了什麼市場營銷觀念.

首先你得在國內有實力，然後走出去才有競爭力才不會丟人！！！

③ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略

海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！

④ <海爾在美國市場的競爭戰略分析》

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃，並同海爾簽訂了再購買100，000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已佔美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。

一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式，可以說是「先難後易」模式。

「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。

「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。

又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之後首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。

除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業，希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。

海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。

海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀，採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P．C.Richard ＆ son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出，反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品，今年下半年，將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場，相隔不到一年的時間。

海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌；並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

海爾的品牌戰略

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。

海爾在美國的優勢與弱點

當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠，利用中國低廉的勞動力成本，佔領中國的廣闊市場時，海爾在美國設廠生產有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律，因為就生產上看，美國生產成本大大高於國內。但仔細分析，可以看出海爾在美國生產，有許多無形的好處：

1．有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加容易打入世界其他國家的市場。

2．有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」；因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾；梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。

3．有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測，從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。

4．建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者，「美國製造」標識有助於贏得好感。

但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，作為外來投資企業，海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資，我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次，遠距離管理必然使管理費增加，包括增加的通訊．交通費等。再次；文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。

2．佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前；這種形象還沒有改變。

3．多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機，曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱．空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10，800多個規格品種的產品」；在美國也准備推出眾多產品；要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯：商務人)

⑤ 海爾的營銷策略有那些方面

海爾在不同時期的營銷策略會不相同，比如品牌剛剛起步的時候，海爾內就很好的利用了張瑞敏容砸冰箱的事，通過這種事件營銷，塑造成一個負責任的品牌，在品牌創立的過程中，很好的從製造企業向服務企業的轉變，「海爾，真誠到永遠」。而在國際化的時候，在美國通過低價格，但還是不能很好的打開市場，後來通過差異化（知名品牌不生產容積比較小的冰箱）從而打開了市場，加上高額的廣告投入，擺脫中國產品質量差等不好的印象（建議你到這兩個網址去詳細了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）

⑥ 海爾的國際化戰略是什麼

海爾的國際化戰略是上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做定牌。海爾認為「國門之內無名牌」，「不是出口創匯，而是出口創牌」，並且提出「下棋找高手」、「先難後易」，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

海爾按照「走出去、走進去、走上去」的「三步走」思路打造國際化品牌。「走出去」階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；「走進去」階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；「走上去」階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。海爾也逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定 。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

⑦ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

⑧ 海爾集團在美國投資建廠,主要考慮什麼因素

海爾在美國投資設廠的原因：

1. 提升了海爾在美國市場的競爭力
   對海爾美國市場的運作而言，投資建廠可以繞過有關經濟和政治壁壘使海爾產品順利的進入美國市場。
   

2. 使海爾產品順利地成為美國經銷商和消費者所接受。
   建立生產基地迴避進口限制只是優勢的一個方面，通過在美國生產還可以順利進入美國主流消費市場。美國大型經銷商有一條不成文的規矩：只出售有品牌的商品，要想獲得美國大型零售商的青睞，必須要有足夠的產量做支持，海爾出口到美國的產量是不足以吸引他們的重視的。在美國開辦工廠，無疑是對美國經銷商和消費者的一種無聲承諾——會將產品負責到底。而且統計資料顯示，美國消費者傾向於購買「maid in America」的產品，海爾的產品出自美國本土的生產線當然更能迎合美國消費者的這種心理，有助於消除「海爾」外來廉價品的形象，順利地進入美國主流消費市場。
   

3. 提升了海爾在中國市場的競爭地位
   採用投資建廠的方式進入美國市場，可以借「海爾，美國造」的名推動「海爾，中國造」在美國市場甚至世界市場的出口量。
   海爾在美國投資建廠，對海爾在美國市場最大的好處還在於極大地推動了海爾產品的出口量。海爾酒櫃在美國幾乎壟斷了整個市場，這一驕人業績的取得不是由美國海而獨立實現的。事實上，除了這款酒櫃的設計是完全在美國完成以及最初的產品出自美國工廠的生產線外，大部分的「邁克酒櫃」和「自由式酒櫃」都是青島生產出口到美國的。海爾把這種「借巢孵蛋」的方法也運用到了其它產品的美國市場推廣中。海爾的小容積冰櫃在美國暢銷，這帶動了海爾中國地區同類產品對美國市場的出口。這也是海爾美國生產基地只增加生產線卻限制產量的主要原因所在：用美國生產的產品創市場創牌子，一旦消費者接受了「Haier」品牌自然會增加對海爾產品的需求，而美國本土工廠產量遠遠不能滿足美國消費者的要求，定單自然源源不斷地轉向中國海爾。
   

4. 提升了海爾在全球其他市場的競爭力 海爾在發達國家市場上競爭力的提升
   海爾集團主要以美國和歐盟兩個地區作為發達國家市場開發的重點，日本市場的拓展力度正在日益加強。歐洲作為家電產品的發祥地，國際知名品牌雲集於此，競爭非常的激烈，歐洲是世界上公認的最難進入的市場之一。海爾早在90年就開始了開拓歐洲市場的嘗試，直到98年前後海爾在歐洲市場的經營才有了較大幅度的起色。與美國市場的運作不同，海爾在歐洲市場主要針對的是高端消費市場，它的競爭優勢來源於海爾品牌提供給歐洲消費者高科技高性能的產品保證，不過這種品質的保證主要基於海爾產品通過各項苛刻的質量認證，其技術指標代表著歐洲家電環保與節能的最高標准。由於核心競爭力的差異，海爾在美國運作成功的消息，對海爾產品在歐洲市場的銷路影響遠遠不像中國市場對競爭力起到了明顯的提升作用。歐洲消費者都接受的是本地品牌和國際品牌，廣告效應對品牌的作用力一如美國和中國市場那樣有效，所以宣傳自己在美國的成功來提升海爾產品在歐洲市場競爭力的效果不是非常明顯，但是，不可否認，海爾在美國進行生產性投資取得巨大成功仍然對海爾在歐洲市場的運作起到了一定的促進作用，主要體現在以下幾個方面：
   

1. 示範效應
   海爾在美國的成功有利於增加歐洲經銷商經營海爾產品的信心。同樣是家電高端消費市場，雖然消費習慣存在種種差異，但是海爾在全球推行的是統一的經營理念和運作模式，它在美國市場的成功無論是海爾自身在歐洲的運作還是海爾產品的經銷商都是一種信心的鼓舞，並且海爾在美國征戰三年，積累起許多高端消費市場的運作思路、運作方式的知識，對如何維系與經銷商分銷商的關系也有不少具體的認識，這對於海爾在歐洲市場的運轉都是非常珍貴的經驗，可以避免不必要的決策失誤。
   

2. 品牌效應
   海爾在美國市場的成功對歐洲市場的開拓仍然具有品牌效應，不過這種競爭力的提升不完全來自於產品品牌，而主要是來自於海爾企業國際形象的提升。歐洲消費者有個獨特的消費習慣，喜歡購買一個品牌下的系列產品，但是歐洲消費者接受一個新品牌卻非常困難。所以海爾在構建企業在歐洲市場的競爭優勢時，首先考慮的不是價格和品牌，而是「HAIER」品牌之後的技術優勢與技術創新速度，技術成為打開歐洲市場的敲門磚，在這個前提下，海爾的品牌優勢才能得以實現。海爾在美國市場取得巨大成功，這對海爾的整體形象和企業實力起到了積極的宣傳作用，因為企業實力的大小在客觀上非常難以識別，對海爾這樣一個中國企業，面臨的問題就更多，要消除挑剔的歐洲人心裡對中國企業中國產品的偏見，靠宣傳是不能使對方信服的。海爾在美國市場上能夠占據1/3的冰箱市場，完成2億美元的銷售收入，這實際上就是海爾競爭能力的顯化，是海爾魄力和實力的一次大展示。在歐洲市場上，海爾不僅僅被視為中國企業，更是一個國際化的優秀企業，這種觀念的轉變對海爾產品逐漸被歐洲消費者所接受起到了不可小視的推動作用。
   

3. 促進部分產品對歐洲的出口
   歐洲一直是海爾重要的海外市場，2001年海爾在歐洲的銷售為1.5億美元，占海爾全球銷售額的21％。雖然海爾輸出到美國和歐洲的產品不盡相同，但是由於兩上市場收入結構、消費結構有一定的相似性，尤其是奢侈品的消費更是可以互為參照。海爾在美國暢銷的高檔產品，像邁克酒櫃，在歐洲市場的銷售情況也非常好，其中有個重要的原因是，邁克酒櫃在美國市場的成功實際上對歐洲市場起到了一個消費引導的作用，這種酒櫃不僅是作為一種生活用具，更成為身份的象徵，縱然價格比同類酒櫃高，仍然得到了眾多消費者的青睞，很快占據了消費排行榜的首位。

⑨ 海爾企業冰箱壟斷要素

海爾企業冰箱壟斷要素
一直被大肆宣傳的還說被哈佛引為案例教學當時有冰箱的人沒那麼多一台冰箱也很值錢因為質檢不過關張當著全體工人的面砸掉冰箱意思質量就是生命
2010年海爾品牌以6.1%的白色家電市場佔有率蟬聯全球第一家電品牌，但其銷售主要集中在包括中國在內的亞洲、中東、非洲和拉美的發展中國家，在美國、歐洲等發達國家家電市場銷售業績並不理想。
美國是全球第一經濟強國，是世界上消費水平最高的國家之一，世界名牌雲集，市場潛力巨大，消費者對產品的質量要求高，購買力強。
海爾只有成功開拓以美國為代表的發達國家的家電市場才能成為真正意義上的全球第一家電品牌。隨著美國家電市場上競爭者數量的增加以及競爭者的口臻成熟，海爾作為美國家電市場的新進入者，如何快速提升品牌知名度、擴大市場份額、實現大家電產品的規模銷售，是海爾在美國市場上參與競爭要解決的首要問題。
本文以市場營銷策略的基本理論和方法為基礎，綜合運用國際市場營銷等相關理論和SWOT分析工具，對海爾在美國家電市場的營銷策略進行案例研究。
論文首先介紹了海爾開拓美國家電市場的必要性和海爾開拓美國家電市場的歷程和現狀。
其次，介紹海爾在美國家電市場所處的宏觀環境和行業環境，其中宏觀環境主要涉及人口、經濟、政治法律和文化因素，行業競爭環境主要涉及美國家電產業市場規模、特徵、銷售渠道和競爭者等。