⑴ 李寧有沒有贊助頂級運動隊或運動員 新標換標 失敗以後，李寧有什麼新的營銷策略老標有復古系列嗎
李寧的老標還是新標只要是正品 都是好的！因為新標的推廣和老標的懷舊情結 都是為了滿足新老顧客的需要 李寧並沒有把老標去掉 而是同時在市場上都有不錯的銷量！
⑵ 李寧的市場定位是什麼
在2009年業績超越阿迪達斯之後，「李寧」——這個讓國人頗為自豪的品牌，趁著形勢大好，及時地在2010年進行了醞釀已久的品牌重塑，啟用了新標志和新品牌口號，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪達斯等國際一線品牌。然而，讓人遺憾的是，目前正向高端進發的李寧品牌，今年的訂貨量卻出現了持續下降趨勢。據李寧公司發布的今年第二季度產品訂貨結果顯示，其訂單總量較去年同期下降了6%。而前不久該公司發布的今年第三季度產品訂貨結果顯示，訂單金額同比下降幅度超過8%，若按照批發出貨價計算，訂單金額下降約為14%。那麼，是什麼原因讓李寧品牌銷量連續下降？作為目前國內最具實力的體育品牌，其要實現成為世界頂級運動品牌的夢想，還有多遠的路要走？
李寧新營銷策略讓老客戶很受傷
2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，「李寧交叉動作」的全新Logo亮相，同時新品牌口號「made the change（讓改變發生）」取代了消費者早已熟知的「一切皆有可能」，目標直指「90後」，意欲搶先一步，佔領未來的消費大軍。
由前奧運冠軍李寧創立的品牌「李寧」，對於中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前後中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，准確地說，當時的人們是消費「名牌」。人們不會刻意區分不同場合下的著裝要求，於是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。
據相關資料顯示，目前在李寧品牌的實際消費群中，35—40周歲年齡段的消費者佔一半左右，「90後」消費者佔30%左右。而對於整個體育用品產業而言，15—35周歲的年輕消費群體佔80%以上。正是因為李寧公司清楚地認識到了這一點，所以才作出了主要針對「90後」的營銷戰略。但在不少業內人士看來，這顯得有些冒進。
業內人士魯菲認為，在更換標志的同時，李寧品牌的策略已直接跨過「80後」，把核心目標消費群體對准與它同齡的「90後」這一代人身上。而已經成為李寧品牌業務支柱的「70後」消費群體，在新營銷策略中被遺棄了。
但遺憾的是，李寧品牌傾注心力培養的「90後」客戶群目前似乎並不買賬，他們更加鍾情的是耐克和阿迪達斯等國際一線品牌。據有關機構針對「90後」的一項調查顯示，「90後」最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯，他們被稱為新消費頑主；在「90後」心中，「李寧」仍然只是本土品牌中最好的一個。
對於李寧公司的「90後」營銷策略，體育產業觀察員馬崗與魯菲的意見基本一致。他認為，「90後」傳播策略的精準度可能還有偏差，導致的結果是，「90後」消費者並未因此而被觸動，同時由於過度強調「90後」定位，而忽略「70後」和「80後」消費群體的情感感受，讓這些掌握主流意識和把握媒體話語權的群體，在輿論上打壓了李寧品牌。但是，從長遠來看，「李寧」的「90後」營銷方向是正確的。
北京大學體育產業研究中心主任陳少峰認為，「90後」是體育營銷關注的重點，在具體營銷策略上，可以通過推出多品牌或者多產品線的方式操作，這樣便可避免由於定位單一而造成其他年齡層消費者的流失。
李寧新營銷策略讓老經銷商很受傷
影響李寧品牌業績的另一個因素是銷售渠道的調整。據了解，有別於安踏等體育公司，李寧品牌以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會以李寧品牌專門開設門店，而是多種品牌產品同時銷售。根據李寧公司官方網站的資料顯示，截至2010年底，李寧公司共有129個經銷商及超過2000個分銷商。其中，超過1700個分銷商平均只經營一家店。這些只經營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下了汗馬功勞，不到10萬就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員於一身，他們幫助李寧品牌將觸角伸到了大經銷商無法觸及的地區，讓其以較低的成本便可覆蓋三級以下城市。
然而，據有關投資公司的調查顯示，近一段時間以來，由於市場競爭的加劇，有不少分銷商運營的零售門店都出現了經營效率低下的情況，這些門店大多在商品采購和庫存管理方面表現不佳，舊貨庫存過多，導致了新產品推出後無法上架銷售。為此，李寧公司決定要整合500—600個低效率的分銷商，目的是讓那些更有效率以及比較大的經銷商獲得進一步發展的機會或收購低效率分銷商。但此舉無疑讓一些小分銷商失去了開拓的動力。據記者了解，出於對未來的不確定性考慮，擔心訂貨過多會導致自己庫存積壓，很多分銷商在簽訂未來訂單時選擇了保守態度，這也是導致李寧品牌今年第二、三季度訂單量連續下跌原因之一。
90後李寧何去何從？
身價90億美金的優衣庫創始人柳井正坦言，去年因為生產了大量不必要的時尚服裝，造成產品積壓引發原料倉儲不足，進而導致開業一年以上的優衣庫門店自去年9月以來收入持續下降達至少25%以上，而zara和h&m趁此機會殺入了優衣庫的大本營，如今，zara在日本的門店已達到63家，h&m達到10家左右。優衣庫可謂內外交困。
Ziba的調研結果顯示，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，「中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走」。
營銷實踐證明：一、消費者只接受與原有知識經驗相一致的事物，「90後李寧」的概念與消費者固有的品牌認知相沖突，難以引起理性認同和情感共鳴，傳播效果必然大打折扣；二、企圖改變消費者認知的廣告是事倍功半甚至毫無結果。「90後李寧」唯一結局是：90後的不認同和70後80後的被傷害。
在著名體育營銷專家朱小明看來，在品牌忠誠度和認知度上，「李寧」與耐克、阿迪達斯相比仍存在較大距離。「李寧」將品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，這個區域的消費者對價格較為敏感，若只是簡單的漲價，則不但不會達到提升品牌地位的效果，反而還可能會喪失掉一部分原有客戶。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有關專家預測，按照通常的國際化標准，以海外市場對公司業務的貢獻率達到20%來計算，目前李寧品牌的海外貢獻率還不到2%。因此，若沒有精準策略、有效手段和足夠耐心，李寧品牌就會在漫長的成長過程中，隨時陷入國際化還未成功而國內已陣地失守的兩難境地。
⑶ 李寧產品策略
摘要 李寧品牌營銷-進攻型產品策略
⑷ 李寧為什麼要更換Logo
致有兩方面的原因，
首先是李寧對未來勞動力成本上升的預期，和對中國市場消費升級大趨勢的判斷。為了應對競爭環境的變化，在品牌重塑的同時，李寧決定在一線城市亮相，並與耐克等國際品牌正面展開爭奪。而另外一個動因則是，2006年-2007年，李寧公司對消費者的市場調查發現，實際消費者與目標人群有差距，整體用戶群偏大，近35歲-40歲的人群超過50%，因為年輕消費者認為李寧在酷時尚國際感上遜色於國際品牌。因此，換標也是基於更加貼合原有目標人群的考慮。
李寧新logo的形象到底與此前差別有多大呢？李寧新logo抽象融合了由李寧原創的體操動作「李寧交叉」，又以「人」字形來詮釋運動價值觀，新品牌口號為「makethechange」。據悉，舊品牌將作為李寧的經典logo一直保留，並作為一條生產線，繼續沿用。
應該說，與李寧品牌同一時期成長起來的國內服裝企業在成立之初對商標的概念並不清晰，許多企業的商標都只是為了讓商品有個標志而已，所以商標設計比較粗糙，商標名稱取得也很隨意。換標意味著對以往品牌和無形資產的重新思考和放棄，也意味著從前在品牌上的投入一筆勾銷。
這足以證明，企業對未來有更大的期許，否則不可能做出換標的決定。大家開始好奇李寧的期許到底是什麼？
「先打造國際品牌，再開拓國際市場。」李寧公司的回答很簡潔。據了解，李寧公司的國際化幾步走的願景是：2004年香港主板上市；2005年-2008年專注國內市場，2009年-2013年為國際化做准備；2014年-2018年全面國際化。李寧公司希望，未來李寧能成為世界前5位的品牌公司，屆時，李寧的國際市場份額將占總銷售的20%以上。更值得一提的是，2009年李寧品牌在中國市場的銷售額，超越了對手阿迪達斯，此前，它的的主力市場在二三線城市。
⑸ 李寧的標志為什麼變了
李寧的消費人群年齡偏大，而未來的競爭在於對年輕消費者的爭奪，李寧正通過換標進行品牌重塑。
從對稱標到不對稱標，從「一切皆有可能」到「讓改變發生」，2010年6月30日，李寧（中國）體育用品有限公司（HK.2331，下稱「李寧公司」）發布了新LOGO（標識）和Slogan（口號）。
「通過外部調研，消費者從偏好度和原LOGO的直觀感覺上反饋，李寧給人以積極向上、有潛力、中國特色、可親近、可信賴的品牌形象，但在時尚、酷和國際化觀感方面落後，我們必須加以改變。」今後的幾年內，方世偉恐怕要將類似的話重復N遍。
方世偉是李寧公司集團副總裁和CMO（首席市場官），2007年6月進入李寧公司，3年來，他最重要的工作之一就是對李寧的品牌重塑。
而對於李寧公司CEO張志勇來說，李寧新標的發布則意味著更多：李寧的消費人群年齡偏大，而未來的競爭在於對年輕消費者的爭奪；國內體育用品行業過去開店就能增加營收，現在需要更加直面來自業內的國際品牌巨頭的競爭，李寧公司需要將主戰場從國內二三線市場向一線和超大城市轉移。
意在提價
2009年財報顯示，李寧公司銷售額同比增長25.4%，實現銷售收入83.87億元。這一數字超過了業內估測的阿迪達斯中國2009年的銷售額。也就是說，這是2004年國內銷售收入被阿迪達斯超越之後、李寧公司時隔5年又重新奪回了「榜眼」位置。仍然獨占鰲頭的是耐克中國公司。業內估算，耐克2009年國內銷售額約100億元。
但張志勇注意到，2008年之前國內體育用品行業的年增長約30%，2009年約11%，2010年估計是15%~16%。李寧公司自身的成長正隨著規模的增大而減緩：2008年該公司增長逾60%，2009年只有25.4%。
「市場增長的驅動力已經發生變化。過去那麼多年，體育用品增長的驅動力在於分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產業發展非常快。現在店開得差不多了，接下來就會回到競爭的核心和關鍵階段，我們稱之為產品創新和品牌創新。」張志勇告訴《中國經營報》記者。
「產品跟品牌創新，做這兩個事情首先還是要有真正的品牌定位，沒有這個定位做不了後面的事情。品牌定位對於消費者來說，其實呈現的是品牌的調性、產品的特質，加上口號，還有LOGO，這四部分通常形成了消費者看到的品牌個性。」方世偉說。
2006~2007年，李寧公司針對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創造者（Generation 1 Creator）、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠「酷」。
這讓張志勇很頭疼，畢竟，李寧公司創始人、董事長李寧的想法一直是做「國際的李寧」，而非「中國的耐克」。即便只是做好「中國的耐克」，李寧品牌也勢必面臨一場從二三線城市轉向國內一線和超大城市的「上升」運動。於是，給李寧品牌注入更多活力、時尚元素亦成為必然。
不過一個殘酷的現實是，國內一線和超大城市的店鋪租金正飛速上漲。看起來，李寧公司即便要保持現有利潤率，亦面臨更多困難。產品提價似乎成為唯一出路。
張志勇稱，大趨勢下，李寧公司首先是讓更多年輕人喜歡這個品牌；只有這些都做好了，李寧產品價格的上揚才能找到理由和根基。
庫存風險
即便李寧公司准備了3年，張志勇還是坦承，李寧的換標和品牌重塑之路不可能一路坦途。
「從暫時風險的體現來說，第一個就是老LOGO的存貨，因為我們不能預見新LOGO出來，對老LOGO會造成什麼影響，因為產品是一級一級上升的，這個產品越來越多，那個產品越來越少。根據我們以往的經驗，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要加速做這個事情。」張志勇說，因為自己沒有這方面經驗，而國內換LOGO的公司也只有聯想公司成功實現了轉換。
此外，張志勇的第二個擔心在於，李寧新LOGO讓消費者認知，公司從產品設計到營銷都要保持創意的一致性，以及持續性。「也就是說，5年之內不同的運動項目之間，所有的創意都要保持一致，這比創意本身重要得多。」
為了降低換標可能帶來的風險，李寧公司內部從市場系統、產品系統和銷售系統上做出調整。
產品設計和研發上，李寧公司原先的服裝（包括配件）和運動鞋平行事業部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動品類為主的矩陣式組織結構。
渠道升級上，李寧「第六代店」開始測試。吊環式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素粉墨出爐。全國市場劃分為北區、東區、南區，設立三個大區的總經理，根據區域市場進行針對性營銷。
李寧轉型能否成功，仍有待市場檢驗。
⑹ 李寧為什麼換標志
李寧換標記，就是為了提高客人的訂貨量，現在網路店鋪李寧官方網店紅紅火火，專賣專櫃一片冷清，生意蕭條，訂貨的越來越少，李寧把標記一換，所有老標記的都變成老款了，逼迫客戶訂新貨，可謂手段毒辣。要不了多久，會堂而皇之的說應客戶要求把標記重新換回去，這樣一來一去，訂單增加多少可想而之。一個公司發展二十年了，換標豈能說換就換，何況新標象狗屎一樣，更本沒有舊的好看，這個中的手段和智慧不足外人道也
⑺ 李寧的衣服為什麼要換標志
隨著企業的發展，李寧的發展開始了國際化的階段。「嫁人先換裝」，企業的外在形象作為國際化形象展示的重要部分，因此換標便應運而生。新標志沿用了李寧原本LN標識結構的視覺效果，但抽象了李寧原創的「李寧交叉」動作，並以「人」字形來詮釋運動價值觀；新口號改為「MakeTheChange」。一個國際化的品牌外衣就算運作成功了。品牌標識作為品牌的有形記憶，更多的是凝練品牌內涵的有形表現，而作為產品的直接受眾—消費者，對於品牌核心要素的記憶重點，應該這些有形的標識，以及重復無數遍的廣告語—「一切皆有可能」。這已經成為了共識。提到「一切皆有可能，」大家都會想到李寧。那麼換標的李-全球品牌網-寧會不會對實際銷售產生一定的影響呢？首先新標志延續了舊有的品牌標識，占據消費主流記憶的LN型設計得以保存，因此嚴格意義上來說這並不是一個新LOGO而是logo 的優化。此記憶聯想會讓消費者自然聯想到李寧專賣的品牌，對於已經形成消費忠誠的消費者，僅需稍加引導便能接受，而對於那些仍需教育的消費者而言，由於其品牌認知度本身就不高，面對新的品牌標識時只要稍加引導亦能很好的接受，但需要注意的是，必須把新品牌標識的所表示的品牌內涵，通過合理的途徑傳遞給消費者。照此看來，李寧換新標識百利而無一害？其實不然，標識換了口號也換了，在整個組合標識里，「一切皆有可能」作為耳熟能詳的廣告語。對於深化消費認知有著積極地作用。但是新的品牌標識的宣傳口號「make the change」作為一種國際化的趨勢表現，雖然極盡模仿之勢，但卻仍無法達到高度，後起之秀要想超出前輩的造詣，還必須擁有眾多的能力和條件。品牌亦是如此，雖然英文的口號符合了國際化的趨勢，但究其本身而言其韻味並不及「JUST DO IT」讓人易於接受（個人所見）。而作為固有的品牌資產，「一切皆有可能」相比之下略勝一籌，如何能合理分配和使用新舊標識的核心資產才是李寧換標後需要注意的重點。但無論如何，作為立志於國際化的大企業來說，迎合趨勢性的變化總是企業發展需要面對的現實。但作為品牌管理者應該清楚的認識到，消費者並不會因為你的產品標識設計的如何新穎、如何好看，才會購買你的產品。更多的時候是你的產品和消費者產生了共同的理解點，購買行為才能產生。因此品牌傳播注重的應是產品的核心元素、品牌內涵的傳播。無論是新老標識，李寧能將品牌內涵的傳播很好的延續和發展完美的銜接。亦是一件不容易實現的事。
⑻ 為什麼李寧要換新LOGO
出於品牌發展的需要，以及新的市場定位 古人20歲行冠禮，以示成年，但體猶未壯仍年少，故稱「弱冠」。2010年，「李寧」20弱冠，雖已初露鋒芒，但仍需前行。「20歲的李寧希望通過一種方式告訴消費者：我們還是李寧，但是，是新李寧。」李寧有限公司(下稱「李寧公司」)CEO張志勇在接受《中國經濟周刊》專訪時說。籌劃3年始換妝6月30日，李寧公司在北京高調宣布了其品牌重塑戰略，並發布全新的品牌標識(Logo)和品牌口號(Slogan)，「新李寧」希望通過對品牌基因、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等作出相應的調整，向自己多年的國際化夢想更進一步。已經沿用了20年的象徵著「平衡與靈巧」的火紅「松鼠尾巴」形Logo成為了「經典」，取而代之的是更加硬朗、更富時代感的新Logo，其設計靈感來自於李寧公司創始人李寧原創的體操動作「李寧交叉」，同時也蘊含著「人」字形，用以詮釋運動價值觀。除更換標識外，李寧還啟用了全新品牌口號：「Make the Change」(讓改變發生)。「對於『老』標識其實我們更願意稱之為經典標識，因為它並不是要被丟棄，而是仍然作為我們品牌資產非常重要的組成部分，比如我們已經有計劃在過幾年推新的產品線時使用老的經典標識。」張志勇說。據張志勇透露，早在2007年5月，李寧就已經開始這個品牌重塑計劃。這個計劃的具體執行主要是由李寧公司CMO(首席市場官)方世偉來完成。「我之前做過非常多的品牌重塑工作，但是我從來沒有見過一個公司在上升的時候做品牌重塑，大部分都是在谷底才會有這樣的打算。」方世偉告訴《中國經濟周刊》，「這說明這個團隊是有非常高的危機意識和前瞻意識，他們並不是原來的表現不夠好才改變，而是考慮到要在更長久的競爭中勝出，這個很了不起。」最快用5年做回中國市場老大雖然從消費者角度感受到的「新李寧」，目前只是停留在啟用了新Logo、更新了廣告語、升級了新店面……但其實，李寧公司內部已經在組織結構、人力資源結構、企業文化等諸多方面發生了深層次的變化。「大概在24個月以前，我們開始組建戰略性市場部，這個部門是從運動品類切入的，有羽毛球、籃球、跑步、網球以及城市運動。」張志勇說，「原來我們只是按照產品、銷售、市場這種職能角度去劃分公司結構，現在等於增加了一條基於產品品類的橫切線。公司的組織結構就由單一職能分割的垂直型結構變化成兩個維度的矩陣式的結構。」不過，矩陣結構意味著一個人需要向兩個人匯報，很容易導致一件事情最終沒有人負責或者沒人能夠負責。「我們會用文化來補這個缺陷。我們在新的企業文化中增加了一個概念，叫『我們文化』(We Cultural)，即系統利益第一、部門利益第二、個人利益第三。做什麼判斷，都要按照這個標准。我們的企業文化也在隨著品牌的重塑而改變。」張志勇說。隨著品牌重塑的推進，李寧公司夢寐多年的「國際化」也似乎從戰略層面逐步走向了戰術層面。從選擇國際級巨星做代言人、在耐克大本營波特蘭設立研發中心和開設門店，到在新加坡設立旗艦店、在東南亞大力推廣李寧品牌的羽毛球產品和裝備……這些均被認為李寧公司國際化戰略的實質性行動。但是，張志勇表示，現階段李寧仍然會堅持「品牌國際化和市場本土化」的策略。 「2013年前，李寧絕大部分的市場仍是在中國，2014年到2018年，第一市場仍然是中國，但是公司戰略裡面會增加國際市場的比例，希望能達到20%左右的份額來自全球。」張志勇說，「我們要用5～8年的時間重回中國市場的老大位置，並成為世界排名前五的體育品牌公司。」李寧公司2009年年報顯示，全年營收83.87億元，凈利潤9.45億元。同年，阿迪達斯大中國區的銷售額為9.67億歐元，在大陸市場的銷售額在70億元人民幣左右；耐克大中國區的銷售額為17億美元，在大陸市場的銷售額在80億～90億元人民幣之間。也就是說，在2009年，李寧已經超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，而與第一名耐克的差距也已經非常小。這個變化是歷史性的。1999年，當李寧在中國達到7億元年銷售額時，耐克在中國的年銷售額僅僅是3億元，阿迪達斯只有1億元。但是隨著國際大佬們的發力，到了2003年，李寧在國內保持了9年的領先位置被耐克搶走。第二年，阿迪達斯也超越李寧，位居第二。
⑼ 李寧為什麼要改標志
大致有兩方面的原因，首先是李寧對未來勞動力成本上升的預期，和對中國市場消費升級大趨勢的判斷。為了應對競爭環境的變化，在品牌重塑的同時，李寧決定在一線城市亮相，並與耐克等國際品牌正面展開爭奪。而另外一個動因則是，2006年-2007年，李寧公司對消費者的市場調查發現，實際消費者與目標人群有差距，整體用戶群偏大，近35歲-40歲的人群超過50%，因為年輕消費者認為李寧在酷時尚國際感上遜色於國際品牌。因此，換標也是基於更加貼合原有目標人群的考慮。
李寧新logo的形象到底與此前差別有多大呢？李寧新logo抽象融合了由李寧原創的體操動作「李寧交叉」，又以「人」字形來詮釋運動價值觀，新品牌口號為「makethechange」。據悉，舊品牌將作為李寧的經典logo一直保留，並作為一條生產線，繼續沿用。
應該說，與李寧品牌同一時期成長起來的國內服裝企業在成立之初對商標的概念並不清晰，許多企業的商標都只是為了讓商品有個標志而已，所以商標設計比較粗糙，商標名稱取得也很隨意。換標意味著對以往品牌和無形資產的重新思考和放棄，也意味著從前在品牌上的投入一筆勾銷。
這足以證明，企業對未來有更大的期許，否則不可能做出換標的決定。大家開始好奇李寧的期許到底是什麼？
「先打造國際品牌，再開拓國際市場。」李寧公司的回答很簡潔。據了解，李寧公司的國際化幾步走的願景是：2004年香港主板上市；2005年-2008年專注國內市場，2009年-2013年為國際化做准備；2014年-2018年全面國際化。李寧公司希望，未來李寧能成為世界前5位的品牌公司，屆時，李寧的國際市場份額將占總銷售的20%以上。更值得一提的是，2009年李寧品牌在中國市場的銷售額，超越了對手阿迪達斯，此前，它的的主力市場在二三線城市。
⑽ 李寧公司於2010年上半年宣布更換品牌標志和口號，開始了品牌重塑，請結合有關背景分析李寧品牌重塑的營銷
高專體育系的吧