國美的營銷策略設計

A. 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式

一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。

B. 國美電器網上商城的推廣策略

買電器 GOME一下
「網上國美 天天底價」的品牌口號，「買電器 GOME一下」的網址推廣策略實現了品牌的精準傳播路徑
「網上國美」的提法定位精準，天天底價，則將滿足網購市場最大的消費心理。而國美網上商城的網址核心元素「GOME」具備強有力的感召力。
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網址深入人心，對網站推廣非常大的幫助。哪便宜？GOME一下；買手機GOME一下；聖誕節？GOME一下；迎新年？GOME一下；熬夜惠 GOME一下，很多促銷概念都可以融合在GOME一下當中，像個魔方一樣不斷轉換，讓品牌和營銷發揮最大的整合作用。 從線下向線上蔓延，推廣要找到最大的核心，國美電器網上商城就是網上的國美，包涵了國美核心競爭力的重要內涵，低價、品質、服務、供應鏈、物流覆蓋網路、專業、大品牌、領導地位、親和力等等，品牌不用過多去解釋，就能讓大眾明白其內涵在哪裡，這是品牌推廣的深意所在。
「網上國美 天天底價」是國美網上商城的品牌口號。業內人士評價「網上國美」的提法定位精準，天天底價，則將滿足網購市場最大的消費心理。而國美的英文字母GOME具備強有力的感召力，簡單易記易傳播，GOME一下的網址推廣策略，就是突出國美網上商城最大的網址特點和品牌識別去做傳播。同時讓網址在品牌之外發揮作用，如果網址能被大眾所熟知，網站知名度就打造成功了。 實現線上線下雙向領跑是國美電器布局電子商務的重要戰略思想。在線下，國美電器成為低價代名詞，在線上，國美網上商城也成為網購最低價的代名詞，同時作為中國最大的家電連鎖網上商城，惠聚全球著名家電及消費電子名品，將低價和品質完美的融合在一起，網上國美就是要做到天天底價，成為網購行業的品質低價代名詞。
業內人士預言，線下傳統渠道商做線上具備天然優勢，B2C本質就是零售業，網購市場的未來還是掌握傳統渠道商手中，有深厚的品牌影響力、有大規模采購的低價銷售能力、有線下支撐的物流配送網路、有商品營銷能力，歸根結蒂是對零售業的深入理解。

C. 國美電器和蘇寧電器的營銷策略有什麼不同

國美教厲害一點,銷售額高. 其實沒人在賣假冒的東西.你說的假冒的東西也許是因為經銷商或是廠家的質量有點問題的家電.所以一般來說還能讓人放心

D. 國美網路營銷策略有哪些

微信微博營銷都是可以的，望採納

E. 以向國美電器推銷dell電腦為例，分析推銷接近活動實踐主要包括哪幾部分，他們的作用是什麼應該怎麼做

市場營銷專業畢業論文 淺談太原國美電器集團品牌營銷策略內容摘要品牌是企業產品的標識,是消費者識別產品的手段,是企業奪取市場的工具.太原國美電器集團要在激烈的市場競爭中繼續保持行業領先地位,就必須進一步強化品牌意識,加強品牌管理,發揮品牌營銷的競爭力.本文在對太原國美電器集團的市場背景和競爭環境進行介紹的基礎上,系統分析了制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及其存在的問題,進而提出了進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略,具體涉及發展核心品牌,品牌關系管理,品牌渠道維護等方面.關鍵字 品牌 品牌營銷 策略淺談太原國美電器集團品牌營銷策略隨著科技的不斷創新和中國加入wto後,企業都面臨著來自於世界強勁對手的挑戰.如果一個企業缺乏優秀的市場品牌,完全可能將面臨被收購,兼並,重組,甚至淘汰,當然電器行業也不例外,面對這種情況太原國美電器要繼續保持行業領先地位,就必須在已實施的"多品牌"策略上加強品牌管理,進而充分發揮品牌營銷的競爭能力.一,品牌與品牌營銷的相關理論概述(一)有關品牌的幾個術語品 牌:就是產品的牌子,通常由名稱,標記,符號,圖案和顏色等要素或者這些要素的組合構成,是用來辨認某一個組(產品)或服務使其與競爭者相區別,它代表著賣者對交付給買者的產品特徵,利益和服務的一貫承諾.品牌名稱:是品牌中可以用文字表達的部分.品牌標記:是品牌中可以記認但不能用文字表達的部分.(二)品牌營銷的基本涵義品牌營銷實際上是指把品牌營銷的理念貫穿到營銷的一切活動之中,形成品牌促營銷,營銷樹品牌的有機結合.品牌營銷由品牌個性,品牌傳播,品牌銷售和品牌管理四個部分組成.其中品牌個性包括品牌命名,包裝設計,產品價格,品牌概念,形象風格等,也即品牌對象和品牌設計;品牌傳播包括廣告風格,傳播對象,媒體策略,廣告活動,終端展示等;品牌銷售包括渠道策略,人員推銷,店員促銷,公關促銷,優惠酬賓等;品牌管理包括隊伍建設,營銷制度,品牌維護,終端建設,士氣激勵,渠道管理等.二,太原國美電器的集團基本情況(一)太原國美電器集團的概況國美電器有限公司成立於1987年元月一日,是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業.本著"創新務實,精益求精"的企業理念,依靠准確的市場定位和薄利多銷的經營策略,得以蓬勃發展.目前,國美電器已成為中國馳名商標,並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業,在北京,天津,上海,成都,重慶,西安,鄭州,沈陽,青島,濟南,廣州,深圳,武漢,杭州,昆明,福州,寧波,大連,石家莊,哈爾濱,包頭,無錫,長沙,太原,長春25個城市以及香港等地區擁有直營店130餘家,10000多名員工,每家門店的營業面積在3000-5000平方米,經營的家電品種上千個.太原國美電器作為其一家直營店, 經營彩電,冰箱,洗衣機,空調,手機,數碼攝照,it,數碼,廚衛家電等產品,幾乎囊括所有消費類電子產品.包銷,訂制等多種適合家電經營的營銷手段,保證了國美家電的價格優勢.完善的售後服務體系,高素質的售後服務隊伍和一整套完善的售後服務制度體系是國美電器的規模化經營的基礎.國美年報顯示,其盈利能力與2005年相比有所提升:毛利率由2005年同期的9.20%上升至9.54%;綜合毛利率由2005年的13.32%上升至2006年的14.60%. 太原國美電器在短短的幾年間,能夠取得太原地區家電龍頭企業的地位,與其積極倡導的創新精神和"薄利多銷,服務當先"的經營理念密不可分.如今山西地區的國美集團以其優質的品牌已經走進了千家萬戶.截至2006年12月底的年度財報顯示,國美集團總營收為247.29億元人民幣,增長38%;凈利8.19億元,按年增長64%.預計2006年國美將發展大客戶20萬家以上,年銷售額突破100億元.目前,太原國美集團正以良好的狀態持續快速地發展.(二)太原國美電器集團的市場地位太原國美電器集團憑借產品種類集中的品牌優勢很快占據了省城的家電市場,在國內眾多家電連鎖企業搶灘登陸山西後,省內家電企業面臨的競爭壓力非常大,蘇寧,三友與其成為強大的競爭對手.目前由於合資高端彩電的售價相對較高,太原國美電器在彩電銷售方面,國產品牌的銷量領先,長虹,創維,tcl等國產品牌的銷量位居前列,東芝,三星,飛利浦等合資品牌緊隨其後.太原國美電器在2007年春節期間,銷售額與去年同期相比增長200%以上.平板電視在國美彩電銷售額當中佔到70%以上,但縱觀目前的太原家電零售業市場,比如超市,家電賣場越來越多,而蘇寧,三友等也有非常好的銷售業績,太原國美電器雖然目前屬於領頭軍,但要想在今後的家電市場保持現有的地位,對於太原國美家電來說,樹立優質品牌,進一步加強品牌維護和提高售後服務是相當重要的.此外,隨著人們生活水平的不斷提高,太原國美集團從數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品以及數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等數碼產品的銷量呈現爆發式增長,銷量較去年同期翻了兩番,目前太原國美電器已經集中上櫃了索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼產品;與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦以及諾基壓,摩托羅拉,索愛等高端手機也是倍受消費者的青睞,在山西省內占據領先的市場地位. (三)太原國美電器集團品牌發展市場環境分析(swot)1,太原國美電器集團品牌發展面臨的外部機會與威脅 目前,中國是全球發展速度最快,最富增長潛力的新興市場.中國家電連鎖產業將長期保持巨大的增長潛能,但是在一定程度上無疑也面臨著來自外部的威脅.(1) 國民經濟和整體零售市場保持高速增長,居民可支配收入的持續增長和我國零售業正式加人wt0,商務部決心打造一批大流通集團,以應對外國商業資本的沖擊,會進一步拉動家電消費的增長, 為太原國美電器集團品牌發展創造了外部機會.(2) 太原國美電器集團品牌發展面臨著外部的威脅:太原國美在市場細分,多元化經營,品牌擴張,決策機制等方面都還存在著不盡完善的地方.盡管國美依託其全國連鎖的優勢,以及包銷定製的方法在采購方面取得了很大的優勢.然而,不可避免的是,近年來國美采購優勢不同程度地受到了威脅.蘇寧大中等競爭對手的崛起,也使國美在與上游廠家的談判中處於不利地位.因此,在競爭日趨激烈的家電零售市場上,如果僅僅通過規模壓榨廠商,而無法從根本上降低成本,國美的品牌營銷策略是很難持續的;其次,就外部而言,縱觀目前中國家電零售市場,國美與蘇寧無疑是最大的競爭對手,從長期來看,太原蘇寧佔有以下幾方面的優勢: a.僅從承兌匯票而言,太原蘇寧的承兌僅為國美的1/10左右,這也意味著蘇寧承擔著相對更小的財務風險,在未來的擴張中,也擁有更多的潛力資源. b.太原蘇寧的服務優勢在未來長期競爭中的決定性作用,對於以空調起家的蘇寧而言,其在服務上較國美等其他家電零售商有明顯優勢.而隨著高端家電銷售的逐步上揚,價格對銷售的影響將逐步減弱,服務將成為決定銷售的重要因素.2,太原國美電器集團品牌發展具有的自身優勢與劣勢太原國美電器自身有規模上的優勢,在全國有130餘家連鎖店,這是任何一家家電所望塵莫及的;正是因為規模大,價格上也有優勢,通過統購分銷,大批量進貨隆低了進貨價格,這些優勢體現在零售價格上,因此比別家低.但是,良好的形勢並不能掩蓋企業在某些環節的困境.太原國美電器由於過多品牌的推出,有些不認可的產品會遭到消費者的排斥,品牌的忠誠度還有不足的地方,還需要進行系統研究.其次,消費需求多樣化,也使品牌推廣的難度日益增加.消費者的家用電器消費日趨理性和差異化,對品牌的要求日趨苛刻.三,制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及存在的問題(一)制約太原國美集團品牌營銷績效的因素在多品牌策略中,一方面,由於各個品牌相互獨立,各自服務相應的細分市場,很難從表面看出品牌的主輔關系;另一方面,企業都希望自己培育的品牌發展壯大,盡可能多的投入人力,物力和財力.結果是有些企業把有限的資源進行了"平均分配",最後每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來.然而,企業對每一個品牌平等對待並不意味著品牌管理的成功.根據80/20原則,企業利潤的80%是由20%的品牌所貢獻的.所以,多品牌管理應採取集中品牌,分類管理的策略,重點管理有市場吸引力和市場規模的品牌.橫軸表示品牌的相對市場份額,可以通過品牌調研得到相關數據.雖然市場份額並不直接與品牌的盈利能力劃等號,但比較容易量化,也能夠反映一定的問題.縱軸表示品牌的市場增長潛力,可以從市場前景,競爭強度,品牌忠誠度和美譽度等方面加以考慮.圓圈表示各個品牌.由上圖可以看出:金牛品牌的現有市場份額很大,但市場增長潛力不大.說明該品牌的市場推廣程度已相當成功,建立了自己的知名度和美譽度,培養了一批忠誠的顧客,能持續不斷地為企業提供現金流.企業無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳,但仍要投入一定的資源保持住現在的市場份額,品牌的推陳出新和不斷完善是重點,對於太原國美電器而言,彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等多可作為金牛品牌;明星品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很大,是企業重點培育的對象,將金牛品牌產生的現金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中,進一步提高其市場份額,使之早日轉化為金牛,而太原國美電器的萬利達,西屋,東芝,小天鵝,索尼等可作為明星品牌來培養和發展;問號品牌的市場增長潛力較大,但現有市場份額較小.問號品牌往往是企業在市場上推出的新品牌,由於市場的多變和難以預測,該類品牌可能會成長為明星,也可能淪為瘦狗.企業對該類品牌的投入應謹慎前行,分階段一步步根據市場的發展採取適當的策略;瘦狗品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很小,是可以從多品牌中擯棄的對象.太原國美電器的生存發展不能只靠盲目的擴張以及多元化來實現其高增長,多品牌策略的實施也應該慎重考慮. (二)太原國美集團品牌營銷存在的問題1,品牌定位重復對多品牌企業而言,不能只關注單個品牌,而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響.任何一個企業的資源和精力都是有限的,因此為了充分利用企業的內外資源,在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享,並以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭.目前,太原國美電器內部產品品牌的相關性還不充分,一些消費者信賴的老品牌和一些新品牌的定位不明確,企業更多的精力應該放在維護核心品牌上,要在產品質量和服務上大做文章,而新品牌的引入也要針對市場反映來決定,盲目的多品牌策略並是企業生存的保障.2,多品牌管理缺乏規范化家電連鎖企業服務上的規范化管理,能為消費者提供更多的增值服務;電器的管理規范化必須從戰略,品牌,營銷,人力資源,決策等方面建立了管理操作的規范,不同的市場,不同的品牌.這是多品牌戰略的核心思想.品牌管理的重點在於對品牌的邊界進行嚴格管理,區分主要體現在這幾個方面:價格區間,品牌定位,產品品質,風格特色,銷售渠道,服務體驗等等.目前,據許多消費者反映,太原國美電器明顯在品牌管理上缺乏規范化,本來的優勢品牌卻由於產品品質和購物環境的欠缺而使消費者對產生了很大的懷疑和不滿,為此,太原國美應該對品牌實行規范化的管理,使消費者在各個門店不斷體驗到更多新技術帶來的完美購物體驗.3,多品牌擴大規模但卻削弱了自己的競爭優勢擴張速度過快導致的後遺症可能就會引發一系列的不可確定的危機.因此,太原國美電器在山西省各個地區擴張的過程中必須規范品牌管理,構建服務領域最好的企業文化,只有這樣,國美電器的未來才可能繼續.企業的成功,關鍵在於管理.管理水平不提高,擴張太快只會加重負擔,降低企業的競爭能力.因此管理水平還有待於提高,企業的發展速度取決於經營和管理模式.窗體頂端窗體底端四,進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略(一)加深消費者對太原國美集團的文化內涵從管理的深層次規范員工的行為,使員工和企業站在市場和客戶的角度,不斷提升服務的品位,這種服務文化將通過一個個客戶口碑的傳播,促進公眾對企業的文化認識,美譽度和知名度的提升,區別於別的競爭者.(二)多品牌策略的重點應立於核心品牌據國美的銷售數據統計:太原國美電器彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等許多核心品牌的綜合競爭力列省內前列;2007年初,手機,數碼類商品銷售火爆,同比增長率高達150%,幾款性家比較高的三星,索尼數碼產品和諾基壓,索愛,摩托羅拉手機的出貨兩比平時翻了一倍,與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦這些時尚產品都應該在將來繼續作為核心品牌來來維護,因此,太原國美電器應當在這些產品上大做文章,爭取將這兩種產品的市場地位保持住,從而趕上時代發展的步伐,發展自己的核心品牌,引領家電潮流.(三)實施多品牌策略必須加強品牌關系管理多品牌策略中品牌關系的管理還包括企業品牌和產品品牌之間關系的管理.企業品牌用於維護企業整體形象,對現有和潛在的員工來說,它是一種激勵;對投資者而言,它意味著信心;對於產品品牌,它提供的是承諾.企業品牌代表的是企業的外部形象,對產品品牌有很強的杠桿作用.太原國美家電作為一家家電行業,深知企業品牌的重要性,將其營銷推廣跨越個別產品線的產品品牌宣傳,將光芒聚焦到企業品牌上來,最終形成一股激化不同產品品牌的能量. 在個性化與多樣化的消費潮流里,單一品牌已越來越難以滿足消費者的需求,實施多品牌策略成為眾多企業競爭市場的手段.成功的品牌背後離不開成功的管理,面對企業的眾多品牌,更應該靜下心來仔細考慮如何進行品牌關系的管理,從而成功地實施多品牌策略,太原國美家電集團亦是如此. (四)提高服務質量美國哈佛商業雜志一項研究報告指出:再次光臨的顧客,可為公司帶來25%-85%的利潤,而吸引他們再來的因素首先是服務的好壞,其次是產品本身,最能後才是價格,可以說服務使產品有了差異性,有了競爭優勢,從消費者角度分析,經濟發展,收入提高,消費者所追求的目標已不是利益,而是享受,服務日益受到消費者青睞,服務將取代質量和價格競爭,成為競爭取勝的主要手段,因此國美必須不斷提高產品的售後服務維修,保障等方面,增加消費者對國美的信任和依賴這種形象一旦形成就很難受到其他競爭產品的影響.(五)積極有效的渠道維護策略 1,調整渠道內的價值鏈眾所周知,利潤是市場參與者的共同目標,合理的價值分布有利於調動渠道的通行力,提升產品的分布率和市場佔有率.太原國美家電集團目前包攬了供應商近30%的銷售量,這一重要渠道顯然不能放棄,面對家電行業的激烈競爭,對此,我認為太原國美家電應該繼續在彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等以及索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品,數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等高端數碼產品和東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦等能夠滿足消費者個性化需求的核心品牌上下工夫或通過其他方式來實現渠道內的價值鏈的調整. 2,建立有效的銷售拜訪這里的銷售拜訪應該是多層次的,定期和不定期的.通過有效的銷售拜訪與渠道內各環節取得良好的溝通與協調,使品牌經營者與渠道經營者之間在品牌經營策略,思路手段等方面的信息實現雙向傳遞,最終達到相互經營目標的統一,促進銷售.有效的銷售拜訪能夠建立良好的人際關系,從而取得渠道內的支持,提高銷售效果,擴大銷量.太原國美電器集團要想順應時代的發展潮流,在競爭日益激烈的家電行業中繼續保持領先地位,就應該通過建立有效的銷售拜訪,用優質的品牌,一流的服務和良好的人際關系來使企業在當今激烈的家電行業中常勝不敗,脫穎而出.總之,無論是品牌識別,還是品牌傳播,抑或其它單個品牌營銷要素,它們都無法單獨完成打造強勢品牌的重任,必須根據具體行業和企業的實際情況,採用不同的程序,途徑,方法,手段,策略組合才能打造企業的強勢品牌,進而形成企業的核心競爭能力,太原國美電器集團通過有效的銷售拜訪和渠道調整,相信它的明天一定會更美好!

F. 國美電器的企業發展戰略

「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。

G. 國美的營銷策略是什麼

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。

H. 國美是如何進行品牌推廣的

國美電器的品牌顯然還處在知名度向美譽度過渡的階段。基本上消費者都知道國美電器是個賣電器的場所，但是就服務和信譽而言，國美還談不上能做到讓消費者交口稱贊。在品牌過渡的第一階段，品牌推廣需要做的工作應該是以企業文化為核心，將文化理念往外延伸，在回饋社會以及承擔社會責任等方面做文章。比方說企業員工的社會道德教育和培訓，比方說綠色營銷提倡的環保思想，比方說社會福利。
國美電器品牌推廣策略之公交公益廣告
傳統的公交車廣告，基本上停留在車身、車站牌、車內拉手處做廣告，前兩處廣告位不僅價格比較昂貴（最低的線路是30000元/台/年，最高的120000元/台/年），而移動車身的廣告最大的缺點就是受眾群太乏而不精確。因此我找到的廣告切入點是公交車車窗。
品牌的塑造和企業形象在消費者心中的樹立是一個長期的過程，任何時候都不可以怠慢。低價策略也只有在競爭對手較少生活水平較低的環境下才能有效實施，從長遠的角度考慮，品牌和服務才是根本。讓消費者很容易找到一個購買我們的產品而非對手的產品的理由是我們的目標追求。

I. 國美電器的經營、盈利模式

經營、盈利模式為賺取差價的模式。入駐的商家每交易一筆會被國美這個平台抽取一部分的錢，貨源仍然由商家自己提供。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業,在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，並且國美電器於2011年4月全新上線電子商務網站，這種「實體店+B2C線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網路及強大的銷售規模。

薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商願意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商「自願」降低采購價格。

銷量越大進價越低,進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，國美電器形成了一個循環體系。

(9)國美的營銷策略設計擴展閱讀

企業戰略

1、供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

2、門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。

3、采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。

通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

參考資料來源：網路-國美電器