成都伊藤洋華堂營銷策略

⑴ 對成都伊藤洋華堂里邊還有沒有什麼好的建議

1、價格再便宜點。不過看你們生意隨時都好的不得了的樣子，降價是不可能的哈，當我沒說。
2、同意樓上的，把你們店裡的小日本全趕走，或者全搞去當保潔，就完美了。
3、你們底樓那個賣小吃的地方太擁擠了，而且說實話，吃過幾次，朋友些都感覺味道很一般，這方面還是應該下點功夫。

⑵ 成都伊藤洋華堂的主要廣告形式有哪些啊

節假日打折效應；伊藤洋華堂專用班車；

⑶ 急~求一篇成都伊藤洋華堂的產品組合策略研究

自己的作業也要找人幫做，你這科還是掛了算了。

⑷ 伊藤洋華堂的成都公司

成都伊藤洋華堂有限公司是經成都市人民政府批准，於1996年12月19日成立的中外合作公司
公司注冊資金為1730萬美元，以日本株式會社伊藤洋華堂為主要股東，合作夥伴有中國華孚貿易發展集團公司、日本伊藤忠商事株式會社、伊藤忠（中國）集團有限公司及邱永漢集團中國永利都（成都）房產開發有限公司。
株式會社伊藤洋華堂是世界著名零售企業，其「顧客至上」的經營理念和卓越的經營管理方法，在全世界享有很高的聲譽；中國華孚貿易發展集團公司是由國務院國有資產監督管理委員會管理的大型商貿企業集團，也是中國商業流通領域的龍頭企業；日本伊藤忠商事株式會社，在1972年就先於其它貿易公司在華開展業務，進行了多項大型投資，至今仍保留著中國貿易的首席地位；伊藤忠（中國）集團有限公司是經中國對外貿易經濟合作部批准，於1993年9月成立的具有中國法人地位的投資公司；中國永利都（成都）房產開發有限公司直屬於邱永漢集團公司。
成都伊藤洋華堂有限公司連續五年榮獲成都市納稅百強稱號，2002年獲成都市勞動管理先進單位、四川省愛心慈善企業及四川省安置殘疾人就業先進單位等稱號。

⑸ 成都伊藤洋華堂有限公司怎麼樣

簡介：成都伊藤洋華堂是一家中日合資百貨公司，在春熙、雙楠、錦華、建設路、高新、溫江設有六家實體店鋪，並設有網上商城及APP。
法定代表人：今井誠
成立時間：1996-12-25
注冊資本：2300萬美元
工商注冊號：510100400015824
企業類型：有限責任公司(中外合資)
公司地址：四川省成都市武侯區二環路西一段逸都路6號

⑹ 伊藤洋華堂的公司歷史

大正9年個人創業，昭和23年8月公司成立。33年4月資本金500萬日元設立洋華堂，40年6月改成伊藤洋華堂。
大股東：伊藤興業 第一生命 三井生命；貿易銀行：朝日 櫻花
伊藤洋華堂集團創立於1920年，經過80多年的發展，現擁有60多家公司，業務涉及零售、餐飲、金融、加工製造、出版等。零售業是伊藤洋華堂集團涉足的主要領域，業態包括便利店、大型綜合超市、超級市場、百貨店、專業店和折扣店。伊藤洋華堂是伊藤洋華堂集團旗下著名的品牌店，以大型綜合超市為主，在日本有180多家店鋪 。
2002年銷售額268億美元，位列《財富》世界500強企業第161位，2003年再次以272億美元的銷售額名列第148位。 伊藤公司的百貨板塊主要包括Ito-Yokado超級百貨和York Mart連鎖超市，以及國內成都伊藤洋華堂和北京的兩家華堂商場。2001年百貨板塊營收增長1.5%，達1.5萬億日元，占據其總營收的45.3%。其北京華堂商場2001年營收增長約70%，僅此三家伊藤洋華堂的總營收就達17億元人民幣，處於國內零售百強的前50名以內。截止2010年5月已經在北京開了共計9個店鋪。
伊藤洋華堂於1997年開始涉足中國的流通業，相繼在成都和北京兩地建立了合資企業，並把在中國國內建立全國性的連鎖商店作為其市場拓展的基本目標和戰略。1997年10月，由伊藤洋華堂、中國糖業酒類集團公司等共同出資組建的華堂洋華堂商業有限公司成立，按照發展計劃，首期將在北京建立三家連鎖店，一號店—華堂商場十里堡店已於1998年4月正式開業。二號店—亞運村店也已經開業。成都伊藤洋華堂有限公司是1997年11月合資成立的，集服裝、家居用品、食品為一體，經營商品包括生鮮食品在內達4萬余種。包括成都伊藤洋華堂春熙店、雙楠店、錦華店、建設店、高新店、溫江店等6家。其中高新店目前是伊藤洋華堂在中國最大的店鋪，共有營業樓層5層。春熙店開業時間是1997年11月21日、雙楠點開業時間是2003年9月30日、錦華店開業時間是2007年12月22日、建設店開業時間是2009年11月24日、高新店開業時間是2011年11月8日、溫江店開業時間是2014年1月18日。
2011年在位於成都南延線開設成都伊藤洋華堂旗艦店-伊藤洋華堂高新店，將會是中國區伊藤洋華堂第一家shopping mall。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三百三十四。

⑺ 分析目前成都伊藤洋華堂所處營銷環境

成都伊藤洋華堂有4個店，每個店是不同的！！！
簡單點吧。伊藤洋華堂是定位中低端的百貨商場，在成都是主流消費級商場。競爭對手眾多！
春熙競爭最為激烈。伊藤自己定位於高品質高單價的品質商場！
其他3店屬於社區店。主要服務於周邊社區居民，競爭不如春熙店激烈。但是社區購買力有限，伊藤採用免費bus的形式拓展銷售范圍。
錦華店是萬達廣場（購物中心——以後主流是商業模式）的主力店。萬達廣場主要依託錦華伊藤，在這個區域、伊藤目前還沒有競爭對手。
雙楠店是同輝購物中心（實際上不算）的主力店。在雙楠這個區域，有人人樂、家樂福、千盛、歐尚等競爭店。但是服裝（伊藤叫衣料部）是特色。
建設店伊藤的競爭對手有SM的沃爾瑪超市、龍湖3000集、好又多、家樂福、又一城等。龍湖和又一城是購物中心，於伊藤的百貨商場有區別，但是服裝還不錯！特別是龍湖不可小視。這個說來就復雜了！
你如果是伊藤員工這些因該很清楚吧！我曾經就是一個保安！哈哈！

⑻ 商業地產的經營思路辨析

商業地產的思路辨析
商業地產的思辨 一

中國的商業地產目前的突出問題是結構不合理，有些地方相對過剩，有些地方是嚴重不足，收益性物業發展重點是結構性調整和加強經營管理問題。

思辨之一，布局的合理性。現在商業地產開發商在決定開發體量的時候，往往是根據自己的拿地面積和自己的預期利潤來開發項目。實際上，一個城市一個社區的人口和消費水平在一定的時期都是相對固定的，只有人口和消費水平的提高，才會導致整個商業總量的相應提高。一個商業項目開發的體量的大小應該由該區域內人口數量和消費能力來決定，建設經營大型購物中心，一般要求大致是以商場為圓心的3公里內，人口數
量應該在30萬左右。按照購買半徑原理，商業要得到正常的發展，對於每千人擁有的商業面積是有一定規定的。一般，西方發達國家千人擁有商業網點為12～14個，擁有營業面積為800平方米，美國人均擁有購物面積2平方米左右。我國的情況各地不同，據西安市統計局數據顯示，2000年全市零售網點為9．39萬個，平均每千人擁有網點12．7個；上海目前人均擁有購物面積1平方米，總體上我國商業地產還有很大的發展空間。但開發必須符合一個地區經濟發展的需要和人民生活水平的需求。如果不考慮該地區經濟發展的狀況、購買力水平等要素，其結果只能以失敗而告終。政府機構在進行總體規劃時，也應充分考慮到商業物業的集聚效應與合理布局，做好總量控制工作。例如北京市在大力支持商用物業發展的同時，對新增的大型商業設施在地域上進行了明確的限制，這對完善城市商業布局具有重要的意義。

商業地產的思辨 二

思辨之二，返租的利與弊。許多地方收益性物業銷售中盛行「商鋪返租」做法，發展商宣稱業主只要購買商鋪，若干年之內將商鋪交給發展商經營，業主即可獲得可觀、固定的返租回報。由此大大促進了商鋪的銷售。但是，許多時候，返租回報成了無法實現的承諾。返租銷售法上世紀六十、七十年代開始出現在美國，後流行於日本、香港。在市場發育成熟，營銷條件完善的房地產市場，「帶租約售樓」、「返租」等營銷策略比較風行。客觀地說，返租作為一種營銷策略，在收益性物業銷售中確實能起一定的作用，從某種程度上是發展商信心與實力的體現，是對市場的認識與把握。但我國內地房地產市場仍不成熟，這種策略一旦不能兌現時，將給個人投資者造成巨大損失；同時對開發商的傷害也相當大。因為「返租」形式可以在短期內聚集大量的資金，但資金成本高，經營壓力大。返租的承諾不能兌現，不僅信譽和形象受到傷害，還可能被告上法庭，承擔經濟責任等。因此，建設部發布的《商品房銷售管理辦法》規定，房地產開發企業不得採取返本銷售或者變相返本銷售的方式銷售商品房；不得採取售後包租或者變相售後包租的方式銷售未竣工商品房。然而目前一些大商場為盡快售出商鋪回籠資金，承諾提供「返租」等多種確保投資回報的優惠，令接近八九成買家是投資者而非真正的經營者，使日後的統一管理更加困難。同時「轉手炒鋪」之風盛行，一旦商場做不起來，泡沫破裂，大量小業主肯定要吃大虧。長期代理收益性物業的廣州中立公司總監招國泉認為，大型收益性物業市場運作的成功，需要大量資金和人才支持，需要有回報期較長的心理准備，需要外部市場環境的配合，也需要擺脫產品同質化的創新策劃。近一年來，廣州先有百盛百貨退出中泰廣場，後有北京華聯縮減其在珠江新城廣場的營業面積，又發生了新大新撤離名匯商廈事件。可以想像，一旦大商家對大面積商場的需求出現下降趨勢，目前大型物業普遍通行的「以接近成本價的優惠租金吸引主力商家進場，從散鋪租售中獲利」的經營模式被打破，所引起的連鎖反應會很嚴重。

商業地產的思辨 三

思辨之三，設計的定製化。開發商業地產要先確定經營模式、服務對象和商品定位，再按經營業態的需求進行建築規劃設計。如果沿用住宅開發的思路和模式，商業地產很難成功。中日合作商業企業、成都伊藤洋華堂有限公司總經理城木信隆在「2004成都商業地產年會」上「希望房產企業在開發商業地產的時候能為我們多加考慮。」他對商業地產開發的停車場短缺問題、商業經營如何與周邊環境融合以及噪音污染如何解決等問題憂心忡忡。他認為這都是需要開發商和商場共同研究的內容。他還誠摯地表示，房產企業在開發商業項目時只要有任何疑問，他願意盡最大努力擔任地產開發顧問。可見商業地產開發商與商業經營者之間的早期聯合十分重要。現在一些社區收益性物業空置率升高，很重要的一個原因就是物業的設計並不是很適合做社區商業。許多社區商業的項目無所不包，都想在業態上「包羅萬象」，一條不長的商業街上，時裝店、咖啡屋、酒吧、洗衣店、小百貨一應俱全，林林總總，十分熱鬧。但在共性中失去了個性，造成了定位的模糊，導致區分上的困難。此外，無論是在大商圈內還是在一定的區域內開發收益性物業，開發商都要了解城市的總體規劃及商業布局，了解區域規劃的細節，考慮到規劃的變數。像大連萬達、廣州信和等商業地產開發商採用訂單項目的辦法，讓主力店商家提前介入項目的規劃設計，按照商家的要求進行建築，甚至讓商家參與選址過程，對於生產適銷對路的收益性物業產品是大有益處的。

商業地產的思辨四

思辨之四，經營的科學化。收益性物業重在後續的經營。發展商要強化經營意識，和商家之間做到配合共贏。作為收益性物業的經營者，要有負責任的長期經營的態度，在經營項目組合上，不是隨便拿錢來我就租給你，不是誰的價高租給誰，這個區域里你進來做什麼，他進來做什麼，都要協調好。不能說你交租我什麼都不管了，必須要有一個統一的行銷和推廣。商業的經營有其自身的規律，必須按規律進行專業化操作。如果地產開發商將商業地產當成房產來租售，貪圖短期利益，就違反了商業地產開發的規律，也不能保證項目長期運作和可持續經營。在這方面，開發商樹立科學的商業經營觀念和學會尊重商業經營的規律是非常重要的。

關鍵字： 房地產

⑼ 伊藤洋華堂的相關新聞

1、購島鬧劇背後：伊藤洋華堂等日資零售在華發展缺底氣
本土銷售下滑，在華首設獨資公司，宣布關閉日本國內一成門店、50%以上規模的大裁員等，作為日本零售業GMS業態的典型代表，伊藤洋華堂在日本國內經濟大環境整體下滑的態勢下，也不得不「悲催」地收縮國內市場。
2、11月末，成都氣溫開始驟降，而成都伊藤洋華堂卻首次選擇在年末進行人事調整。與每年定期人事變動所不同的是，這次伊藤洋華堂將本部20%的員工調整到各個店鋪，涉及該公司近130名職員的人事崗位變動。
3.伊藤洋華堂的制勝之道：忠於顧客 比其他企業做得更認真
上世紀70年代，鈴木敏文剛剛從美國引進7-Eleven的時候，伊藤洋華堂還只算是個中小企業，而40年之後，柒和伊控股已經成為世界上規模最大的零售商之一。誰又能想到如今被稱作「日本經營之神」的鈴木敏文，在剛剛接手7-Eleven時，還是一個不懂銷售的門外漢？
而當「財富全球行」記者走進這個員工數目以十萬計的龐大企業，才深刻領會到日本企業對生意的嚴謹態度。為了改善口味，一份炒飯可以研究20個月，面條的硬度都要做成統計表格，進行逐一對比，如果有人問，柒和伊的成功之道在哪裡，它只是比其他企業做得更認真。
在柒和伊，「忠實於我們的顧客」並非一句簡單的口號。盡管已是耄耋之年，鈴木敏文在每周的千人大會上，都要對來自全日本各地的店面指導員，反復宣講這樣一個主題。
在伊藤研修中心，對店面員工的培訓，可以細化到對方便麵溫度和水量的把控。在伊藤洋華堂熱鬧的賣場背後，是對銷售數據和顧客心理，一次又一次的統計分析，甚至包括對天氣、溫度、節日等諸多因素的反復考量。而每到中午，包括鈴木敏文在內的所有公司高層，都必然坐在餐桌前，試吃7&I 開發的自有食品，一旦有人提出異議，則將馬上停產下架。
在東京，一位7-Eleven的中國籍員工說，在柒和伊集團，即使是新員工，一開始就面對數量龐大、種類繁多的零售商品，也不會手足無措。「因為這里的每一步都有規矩可循。」
2012年，伊藤洋華堂（中國）投資有限公司正式成立，新官上任的三枝富博加碼西南市場，未來的柒和伊與四川的聯系將變得更為緊密。我們也期待著這個將零售細化到極致的企業，為四川帶來更多的驚喜。