㈠ 奧地利的濃慕牛奶在生產方面嚴格嗎
奧地利的農牧瀏覽是生產方面比較嚴格的。
㈡ 市場營銷案例分析題
1 . (2分) 從市場營銷學的角度來理解，市場是指商品交換關系的總和。正 確 錯 誤 13公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。正 確 錯 誤 14 . (2分) 市場細分是目標市場營銷的基礎。正 確 錯 誤 2 . (5分) 企業的任務書應當做到（ ）。 A.確定營銷費用 B.貫徹市場營銷觀念 C.切實可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在飽和需求狀態下，實行保持性營銷策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理價位 B.嚴格控製成本 C.配備適當推銷力量 D.改變消費者對產品的信念和態度 7 . (3分) 當目標顧客人數眾多時，生產者傾向於利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.長1 . (5分) 產品線的劃分依據是（ ）。 A.產品功能相似 B.消費上具有連帶性 C.供給相同的顧客群 D.有相同的分銷渠道而寬的渠道 1 . (2分) 在市場營銷學中，換代產品也屬於新產品。正 確 錯 誤 2 . (2分) 在買方市場條件下，能源供應緊張，縮減產品線對企業有利。正 確 錯 誤 3 . (2分) 一個產品，即便其內在質量符合標准，但若沒有完善的服務，實際上就是不合格的產品。正 確 錯 誤 4 . (2分) 包裝一般分為三個層次，其中最接近產品的容器，如潤膚露的瓶子，就是運輸包裝。正 確 錯 誤 7 . (2分) 生產企業在特定的市場里，選擇幾家批發商或零售商銷售特定的產品，這就是選擇性銷售。正 確 錯 誤 8 . (2分) 經紀人是擁有所經營產品的全部所有權的批發商。正 確 錯 誤 1 . (50分) 案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第七章「目標市場營銷」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「市場細分及消費者市場細分的依據」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。 舉例分析題（實例20分，分析30分）：舉例說明，產品生命周期各階段的特點如何？企業如何根據各階段的特點制定相應的營銷策略？（註：1、可通過報紙、雜志、網路等渠道查找相關實例，不得選用本課導學和網路課程提供的案例。2、可針對產品生命周期的全過程或某一二個階段進行分析，論述部分不少於500字。）
㈢ 超市案例100個怎麼辦
服務篇
1、 顧客找不到要購買的商品區域怎麼辦？
應熱心的將顧客帶到所需商品的區域。
2、 顧客對商品性能不了解怎麼辦？
要求營業員對商品產地，性能要了如指掌耐心地向顧客解釋，使顧客滿意。
3、 遇到顧客在賣場內尋找購物筐或購物車怎麼辦？
主動向顧客介紹購物筐或購物車的所在地或幫助他取購物車。
4、 顧客需要幫助怎麼辦？
無論您是哪一個區域的員工，您都應該把服務顧客當作工作中最重要的一部分。當您看到有顧客抬不起或提拿商品很吃力時，您應該主動地幫助他。
5、 當員工在工作時（指補貨、理貨）顧客要求提供服務怎麼辦？
立即停下手中工作向顧客耐心內提供所需服務。
6、 超市對待老、弱、病、殘怎麼辦？
應該開設老、弱、病、殘專用結款通道，每一位員工在他們購物時都要給予幫助。
7、 當您看到有顧客感到不適時怎麼辦？
您應該：主動走過去問他是否需要到休息間休息一下。如有緊急情形，請您迅速地與任意一位主管或經理取得聯系，並及時進行處理。
8、 顧客在超市受到意外傷害怎麼辦？
立即採取搶救措施並向他道歉，若因超市原因，應及時通知客服部處理並考慮相關賠償。
9、 小孩與父母失散怎麼辦？
A、 小孩送至服務台交於客服員或送至客服總台。
B、 廣播找人。
10、 員工在其他部門經過時被顧客問到專業性很強的問題？
當您碰到這一問題時，您應該微笑地說：「對不起，我不是這個部門的員工，請您稍等一下，我給您找一個本區域的同事來為您解釋。」記住：一定不要讓對方等的太久或您自己一走了之。
11、 同時有三個顧客提問您應怎麼處理？
做到接一問二照顧三，先接待第一個顧客，讓其他兩位稍等，提出請您稍等片刻馬上接待您，使顧客在等候中保持良好的情緒。在接待第二個顧客時要說：不好意思讓您久等了，第三個同第二個。
12、 顧客提出的問題無法回答怎麼辦？
不能向顧客承諾或回答超過自己許可權的問題，請顧客稍等立即向顧客解釋需要找上級主管幫其解決。
13、 如果上貨時不小心撞到顧客怎麼辦？
向顧客道歉，盡量要在顧客少時上貨並及時提醒顧客，防止碰撞。
14、 如果地面灑了水、飲料或雜務怎麼辦？
迅速請保潔人員清理以免給顧客購物帶來不便。
15、 發現通道上有空棧板或無用雜務怎麼辦？
一經發現，積極清離。
16、 對待不肯存包的顧客怎麼辦？
告知存包目的：「我們讓您存包是從您的安全考慮，以免您在購物時丟失什麼貴重東西。」二是我們的存包是免費為您服務的，以方便您購物。
17、 顧客要使用超市辦公電話怎麼辦？
告訴他們是內線電話不能掛外線，請他使用公用電話。
18、 當遇到聾啞或外地顧客怎時怎麼辦？
要耐心地為顧客服務，並向他介紹情況（書面）
19、 當顧客詢問DM快訊時怎麼辦？
將顧客介紹到服務總台，拿宣傳快訊給顧客，並告訴顧客：「這有詳細的內容，請您慢慢參考選購。」
20、 顧客購買商品後不滿意要退貨時怎麼辦？
首先熱情主動地介紹到退/換貨處，由退/換貨員工接待向顧客道歉，並耐心詢問原因，按有關退貨標准執行，做到顧客滿意。
21、 顧客不愛護超市設備怎麼辦？
向顧客說明，請其注意不要受到設備傷害。
22、 被顧客辱罵或毆打怎麼辦？
當事員工要冷靜，千萬不能與顧客爭吵，任何一位在場員工都應及時通知任何一位主管或經理到場處理並協調勸導、解釋。
23、 遇到不講理的顧客怎麼辦？
A、 帶領顧客到人少的地方。
B、 耐心地向顧客道歉解釋。
C、 及時向上級領導匯報，請領班、主管出面調節解決。
24、 遇到顧客之間爭吵、打架怎麼辦？
耐心勸導並及時通知防損員加以疏導。
25、 遇到新聞記者采訪怎麼辦？
微笑地告訴記者，我們在工作時間不能接受采訪，采訪事宜請與公司總經理辦公室接洽，並通知客服部接待，領其前往或告其如何前往。
㈣ 超市的營銷策劃
策劃或營銷策劃包含的內容比較多，比如產品定位、渠道定位、品牌策劃回、宣傳推廣答策劃、活動策劃、新聞策劃等等，你首先要清楚自己需要什麼，如果不清楚，可以找有經驗的人了解一下。推薦賴錩逸老師給你吧，而且他還是連鎖專賣營銷的專家，挺不錯的。
㈤ 案例題分析 1、韓國Emart大型連鎖超市,發現中午超市的人流量和銷售量總是很低。為此,Emat在
摘要 主要是創新營銷、低價促銷兩種方式
㈥ 市場營銷經典案例
有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。
這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。
㈦ 公共關系學案例分析。。誰來幫忙。。
2009年危機公關十大案例點評
網路營銷玩家
在這個透明化的時代，企業必須具有強烈的危機管理意識。媒體對領導性企業的監督力量也是空前巨大，企業將面臨比以往更加巨大的透明化的壓力。2009年中國企業危機呈現出企業危機的發展路徑、爆發的根源、危機的擴散與沖擊又呈現出新的特點。
2008年三鹿的三聚氰胺危機事件尤如一枚原子彈，不僅將企業自身炸得粉身碎骨，將整個中國奶粉行業拖入了萬劫不復的深淵，更令中國食品行業甚至是中國製造都蒙上一層陰影。
如果說2008年是中國企業危機的強力引爆年，那麼2009年則是企業危機爆發的升級年，許多行業領導品牌、跨國企業都紛紛蹈入危機的深淵。許多細微、不足道的危機因素在外界作用力影響之下，不斷迭加累積最終強力爆發，給企業造成嚴重的聲譽影響或市場沖擊。關注危機、提升危機意識，已成為中國企業戰略管理中不可或缺的工作。
從社會發展層面來說，危機是原有社會運作機體中累積病變的突然爆發;從國家層面來說，危機是矛盾沖突、利益紐結脫離原有平衡軌道的必然結果;從企業層面來說，危機是與死亡與稅收一樣，企業發展中不可避免的一部分。
本文在梳理2009年中國市場上發生的諸多重大企業危機事件基礎上，按照典型性、破壞性、關注度三大原則，從中選取了十大最具代表性的事件進行分析，從中揭示企業危機爆發的根源、擴散的路徑，並由此探討如何形成正確危機應對策略。
案例一：新奧燃氣政府公關泄密事件事件主角：新奧燃氣公司；發生時間：2009年1月；危機根源：企業機密泄露
事件過程：2009年1月7日，一位署名為「趙牧」的網友在其博客中發表題為《山東聊城一燃氣公司行賄官員預算表》的帖子，該預算表名為「聊城新奧燃氣公司09年度公共關系維護計劃表」，其中聊城新奧燃氣公司擬維護的官員名字、職務以及費用款項一目瞭然。
這篇題為《山東聊城一燃氣公司行賄官員預算表》的帖子迅速熱透了網站，網友紛紛跟帖，語氣憤慨，不少網民認為紀檢部門應介入調查官員的腐敗問題。在新奧燃氣這次尷尬的政府公關泄密事件中，網民最大指責焦點就在於在天然氣價格高居不下的當下，企業竟然用巨資去維護政府官員，而這筆費用是否最終會轉嫁到消費者頭上?
危機之後，新奧燃氣從以下三個方面進行了緊急危機管理：在1月8日緊急召開新聞發布會，澄清新奧從未做過此計劃，指責事件由競爭對手所策劃，稱已報警，並警告其他媒體不要盲目報道，否則將被追究責任;緊急開展網路媒體的負面報道的刪帖處理;對事件更多內幕閉口不談，所以對外信息披露均以新聞發布會上公布的稱此事乃對手策劃所致。
危機案例評點與分析：
新奧燃氣所採取否認、推卸責任的應對策略雖然不符合道德規范，但從此特殊類型的危機事件上，其應對的策略卻是正確的。因為無論這份公共關系維護方案是如何被曝光的，企業這種行為本身已經跨越了企業道德與法律之間的界限，所以否認策略是企業必須堅守的底線——蒼白無力的否認盡管會到質疑與批判，但起碼將事件框定在企業道德層面。如果承認則使事件升級至法律層面，既使媒體不再炮轟，聊城官員也會讓新奧燃氣吃不了兜著走。
案例二：山東移動垃圾簡訊危機事件事山東移動；發生時間：2009年3月；危機根源： 企業違規操作；危機類型：企業聲譽危機
事件過程：2009年央視315晚會曝光部分山東移動濫發垃圾簡訊，甚至是違法信息，而且把用戶個人信息出售給垃圾簡訊運營商，從中漁利，引起公憤。
垃圾簡訊問題擾民已久。2008年的央視315晚會就曝光並譴責了中國最大「垃圾王」分眾無線的違規行為，垃圾簡訊問題受到社會各界的高度關注，08年嚷嚷要處理一批SP、堵住垃圾簡訊之源的中國移動，竟然就是垃圾簡訊泛濫最大助推者與縱容者，賊喊捉賊的笑話終於有了最生動的現實版。
對於山東移動 『冒天下之大不韙』做出這樣的侵害消費者權益的事情，網民紛紛表示將不再信任中國移動，關於這些行業壟斷者的抱怨與指責聲浪日高，很多門戶網站也紛紛設立專題報道此事件。山東移動乃至中國移動的企業形象受到嚴重影響。
危機案例評點與分析：
從危機預防與管理的角度來看，山東移動最大的失誤之一就是內部人員極差的新聞觸覺，對暗訪記者的多次探查式問詢漠然不覺——在一個媒體為王的時代，媒體的曝光與直擊式報道是引發企業危機的重要源頭之一。除了危機管理能力之外，企業同時應具有強烈的新聞敏感性，清楚知道企業發生什麼樣的事件將激起媒體強烈的關注興趣。
其次，山東移動失誤之處還在於企業眼光短視，放任下屬公司人員為謀個體利益而犧牲集團的整體利益，允許他們長時間進行違規操作，危機意識薄弱。
案例三：強生含毒門事件主角：強生；發生時間：2009年3月；危機根源：產品質量故障；危機類型：產品危機
事件過程：2009年3月10日，朱女士在某國內知名論壇上發表了一篇《強生差點把我一歲半的女兒毀容》的帖子，並附上了女兒使用強生產品前後的照片：使用潤膚霜前女兒皮膚白凈光滑，而使用後的照片上，卻滿臉紅皰，差點把一歲半的女兒毀容!對比之中讓人看了心痛。這份帖子迅速得到廣泛關注，達到了近25萬的點擊量，留言中反映，有類似經歷的網友不在少數。以「抵制強生保護家人」為主題的QQ群也在不斷膨脹。
3月14日，強生在美國被一家名為「安全化妝品運動」的非營利性組織檢測出含有有毒物質。至此，一樁樁使用強生產品後的疑似病例相繼浮出水面，強生的危機大規模爆發。
危機案例評點與分析：
3月24日，強生在全國多家媒體上刊出廣告宣布，強生嬰兒產品經國家食品葯品監督管理局和國家質檢總局檢驗，符合中國相關的質量和安全標准，所以拒不撤架。應該說，強生的危機公關反應非常迅速，危機爆發之後，強生立即從可能導致危機升級、市場崩潰兩大主要渠道入手——一方面向全國各大媒體發出產品澄清說明的傳真，防止媒體繼續跟蹤報道。另一方面，向各大賣場發去質檢部門的無毒證明，為挽救消費信心做盡可能的努力。
在防止危機擴散方面，強生做到了盡善盡美。但在消費溝通方面，強生卻是乏善可陳——在產品被爆出有毒、真相未明之時，強生產品的市場銷售依然進行著;在消費者對產品質量疑惑之時，強生一紙公告讓所有希望退貨的消費者願望破滅。
在過往，強生一直是一家令人尊敬的企業，它以富有責任感、為消費者利益考慮而備受贊譽—— 「泰諾」事件的成功處理，使強生成功贏得民心。但在此次的危機事件中，強生的策略剛好相反——快速的危機公關措施保住了市場銷售，但卻未能挽住消費者的信任度。
案例四：紅牛可卡因事件事件主角：紅牛公司；發生時間：2009年5月；危機根源：產品質量問題；危機類型：產品危機
事件過程：去年的奶粉業三聚氰胺事件和康師傅 「水源門」事件，讓公眾對食品安全問題非常關注。就在《中華人民共和國食品安全法》實施前夕，各大媒體突然爆出「紅牛飲料在海外被檢出含有可卡因」的消息，一時輿論嘩然。雖然紅牛集團表示大陸地區銷售的是紅牛維生素功能飲料，產品在國內生產，不含可卡因，但割不斷的品牌血緣關系讓中國產紅牛遭遇信任危機，甚至面臨有史以來最大的一次公共危機。
危機案例評點與分析：
在國家質檢總局等權威機構的調查結果出來之前，紅牛便堅決與奧地利紅牛公司生產的問題飲料劃清界限，言之鑿鑿的聲稱自己的產品沒有問題;在國家質檢總局的檢測結果出來後，紅牛聲稱堅信其「國外產紅牛也無問題」。事實上，在奧地利生產的紅牛飲料，在多個地方被檢出含有毒品可卡因。
從危機管理的角度，紅牛的危機應對策略有誤：首先，在國家質檢總局等權威機構的調查結果出來之前，使用了「絕對可靠」、「絕不含可卡因」、「絕不含國家食品安全標准之外的任何不良物質」、「不存在下架的可能」等語句是犯了危機公關的大忌。當企業遇到質量危機的時候，在沒有權威部門的檢測報告證實企業無罪之前，企業在聲明中應該避免使用諸如「絕對」等過於極端的詞彙來強調自身的清白，稍微給自己留一些迴旋的餘地。
其次，包括聲明在內的紅牛對外發出的所有正式信息中，均缺乏權威第三方證言的支持，這也成為媒體及公眾輿論對紅牛進行有罪推論的最大理由。
案例五：王老吉夏枯草事件事件主角：王老吉；發生時間：2009年5月；危機根源：產品宣傳失誤；危機類型：食品安全危機
事件過程：2009年4月13日，杭州消費者起訴王老吉，稱自己的胃潰瘍是由於飲用王老吉所致。5月11日，國家疾控中心營養與食品安全所常務副所長嚴衛星給紅罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已經規定的既是食品又是葯品的名單之列，王老吉捲入「添加門」危機風波驟然掀起。
危機案例評點與分析：
危機之後的第二天，廣東食品協會就緊急召開記者招待會，稱王老吉涼茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物違規問題。事發僅4天，衛生部也發布聲明確認王老吉涼茶在2005年已備案，並認可夏枯草的安全性。
由於王老吉的巨大知名度與品牌影響力，「添加門」事件發生之後，迅速點燃了眾多媒體的興奮點，在客觀報道的同時，各種各樣的謠言與攻擊也鋪天蓋地而來，讓到王老吉一時間背負著巨大的輿論壓力。
王老吉這次事件平息得這么快，最重要的原因就在於其政府公關出色。當企業知名度及影響力很大時，任何一點失誤都可能成為受攻擊或廣泛報道的根源，所以企業必須做到以下三點：嚴格遵守行業法則，減少危機漏洞;其次是營銷宣傳有度，避免過分誇大授人話柄;第三是積極建立品牌美譽度。
案例六：谷歌色情門事件事件緣起：事件主角：谷歌中國公司；發生時間：2009年6月；危機根源：價值觀沖突；危機類型：企業聲譽危機
事件過程：6月18日晚19時左右，中央電視台《新聞聯播》用了1分20秒對「谷歌中國」含有大量淫穢信息進行了報道稱，谷歌中國(google.cn)存在大量淫穢色情和低俗信息，違反國家有關法律規定，嚴重侵害青少年身心健康。而在當天下午四時左右，中國新聞網等媒體已曾對此進行報道。晚些時間，中央電視台《焦點訪談》再以「『谷歌中國』色情鏈接遭譴責」為題進行了專題報道。焦點訪談欄目組建議有關部門對「谷歌中國」進行處理。《新聞1+1》又以「谷歌，色戒」為題再次做了報道。
央視的集中報道把谷歌中國這一搜索引擎巨頭推上風頭浪尖。
危機案例評點與分析：
對於行業壟斷者而言，企業的社會責任意識、對社會責任法則的遵守及履行力度往往比企業盈利性更受人關注。谷歌作為作為一家行業的領導者，擁有左右行業進程的力量，因此其涉黃事件更顯得受人關注。
谷歌中國在受到央視批評之後，所採取的策略還是令人贊賞的：迅速發出對外聲明，向公眾道歉，對內開展整改措施，刪掉色情鏈接，危機風波在喧囂一時之後很快恢復平靜。
案例七：中石化天價燈事件事件主角：中國石化；發生時間：2009年6月；危機根源：揮霍過度；危機類型：企業形象危機
事件過程：2009年7月13日，ID為「banwanliming」的網友在論壇上發出了一篇名為「朋友去中石化參觀了價值1200萬的天價吊燈」和一篇名為「天天喊虧損天天喊窮的中石化公司裝修要2.4億」的帖子，內文中列出了一個「中石化現在正在進行的中國石油化工集團公司維修工程」的預算，質疑中石化「天天喊虧損」要求政府提油價，卻投入如此巨資進行裝修，是在「忽悠老百姓，忽悠政府，忽悠油價」。
在網路輿論上，網友們之所以對中石化的吊燈這么感興趣，「明說天價燈，暗指油價高」。一邊天天喊虧損頻頻上調油價牟取高額利潤，一邊卻奢侈浪費大肆揮霍，又怎能不激起公眾的憤怒!中石化的一盞「天價燈」，不僅照出了壟斷行業的暴利和貪婪，更是照出了監管部門的失職和公眾的無奈。
危機案例評點與分析：
近期來央企對外曝光的事件似乎都以是負面居多，媒體也似乎對央企形成了一個關注的怪圈：只要是負面的、失敗的、壞消息的新聞，媒體均保持著高度熱烈的興趣進行大規模報道。但對於央企正面的、有利的信息，卻往往少於著墨。 造成這種情況的原因之一就於企業對外公共關系傳播與媒體溝通存在一定的缺陷。
在公眾眼中，央企最令人痛恨的生存邏輯就在：依靠政策保護壟斷市場，不顧民眾利益而最大化自身及企業員工的利益。在這種思維邏輯影響下，公眾對央企形成了一種集體認知上的無意識：央企都是專制的、反社會利益的、謀私利的。在這種強烈偏向性認知前提下，央企在企業改革、社會責任、GDP貢獻方面的利好正面信息往往被媒體及公眾無形中淡化。在這種周而復始的媒體偏向性傳播之下，央企陷入一種無法自拔的形象怪圈：規模最大，惡評越多，形象越差。
案例八：五糧液涉嫌違反證券法規事件主角：五糧液；發生時間：2009年9月；危機根源：企業違規；危機類型：企業形象危機
事件過程：2009年9月9日，五糧液午間在深交所網站發布公告稱，公司9日收到中國證監會調查通知書，因公司涉嫌違反證券法律法規，證監會決定立案調查。受五糧液負面消息影響，釀酒食品版塊整體下跌。
一時間，市場開始紛紛猜測五糧液違規被調查的原因，出現多種版本，如偷逃稅、涉嫌虛增利潤、委託理財資金去向不明、利益輸送等等。在立案消息公布後不久，五糧液股票隨即出現大批量恐慌性拋盤，20分鍾不到即已跌停。
此危機事件影響和損害面非常大，不僅打擊了持有五糧液股票的股民的信任，也打擊了中國整個釀酒食品行業，嚴重損害了五糧液的企業形象。從網路中搜索一下關鍵詞「五糧液危機」，找到相關網頁2,590,000篇，其搜索量為年度最高。
危機案例評點與分析：五糧液此次所遭遇的危機事件屬於聲譽危機——聲譽危機雖不像產品質量危機那樣對企業的沖擊直接且巨大，但如果聲譽危機未能管理到位，也可能產生滾雪球效應，最終演變成影響力巨大的全面危機。
在媒體為王的時代，媒體對企業的監督力量也是空前巨大。在一個透明化的時代，企業必須做好聲譽危機的預防及應對，當企業聲譽危機洶涌而來時，退避或閉門自守是愚蠢之計。五糧液當務之急是分析危機情景，並根據引發此次危機的根源、危機特點、擴散的范圍制定相應的策略，通過否認-自責-控制-補救-重構策略進行聲譽危機管理。
案例九：淘寶秒殺門事件事件主角：淘寶；發生時間：2009年9月；危機根源：誠信缺失；危機類型：企業信譽危機
事件過程：2009年9月25日20點整，淘寶為慶祝成立六周年發起「一元秒殺」活動，然而該活動從第一天開始就受到了網友的質疑——「活動開始前貨品就被轉移了!」「同一天的同一秒，同一個ID居然可以拍到兩到三個貨品，明顯騙人!」「限量5台，卻拍出去十幾台?」在各大論壇上，有關「秒殺門」被內部人做了手腳的懷疑聲不絕於耳。
危機案例評點與分析：「秒殺」是網路購物的熱門詞彙，與傳統促銷(包括現實和網路)有著極大不同的是，「秒殺」有效地利用了消費人群心理上潛在的成就感追求，是電子商務在滿足消費者需求上的一次成功突破。而淘寶發起的此次「秒殺」活動留下了不得不讓人懷疑的痕跡，雖然淘寶對此事給出了公告，但仍然使得網民產生被騙的心理。
對於淘寶這種網購平台而言，信譽是運營的根基，失去信譽將意味著失去取信網民的籌碼，持續的失信則可能影響到企業生存的根基。所以，無論事情發展的內幕如何，淘寶必須對此類事件高度關注，做到真正取信於民，以高度的企業誠信感為天盾，有效防禦各種潛在危機。
案例十：農夫山泉深陷「砒霜門」危機事件主角：農夫山泉；發生時間：2009年10危機根源：企業違規；危機類型：企業信任危機
事件過程：今年下半年以來，農夫山泉似乎處於流年不利的境況，「水源門」事件方興未艾，「假捐門」危機又爆發，接著更具爆炸性的「砒霜門」事件接蹱而來。
11月24日，海南省海口市工商局發布2009第8號商品質量監督消費警示：包括農夫山泉30%混合果蔬、農夫山泉水溶C100西柚汁飲料、統一蜜桃多汁等品牌飲料在內的9種食品總砷或二氧化硫超標，不能食用。很快，有關媒體對海口市工商局發布的消息進行報道，報道稱，砷俗稱「砒霜」，為有致癌作用的有毒元素。
12月5日，海南工商部門公開表示之前檢測結果有誤，農夫山泉砒霜事件屬於誤報，但事件已經給農夫山泉造成巨大負面影響。
一向善於造勢的農夫山泉面對洶涌來襲的輿論危機，同樣高調還擊：農夫山泉召開全國性新聞發布會反擊「砒霜門」事件，一方向強調事件乃是競爭對手所策劃，另一方面強硬批評工商局越權發布警示，強烈指責海口工商局的做法是一個極端錯誤，稱海南工商部門違規越權執法、知法犯法，並准備提起高達10億的巨額賠償訴訟。
危機案例評點與分析：在「砒霜門」事件中，統一聰明之處就在於，面對危機之火，只澄清自身立場與態度，而非將政府主管部門推向對立的陣地，而農夫山泉恰好相反。
從事營銷策劃，需要激情、創意、高調，以求更大轟動效應。但處理危機管理，需要的卻可能是冷靜、溝通、低調、協調，希冀事件轉瞬即逝。可惜農夫山泉的高調可能globrand.com使得危機之火未被撲滅卻同時延出另一種潛伏的危機——紛紛揚揚的話題討論、網民批評、口水戰，令來危機之火延綿不絕，農夫山泉品牌形象勢必蒙上陰影。紛紛揚揚的話題討論、網民批評、口水戰，令來危機之火延綿不絕，農夫山泉品牌形象勢必蒙上陰影，市場銷量同樣受累。在中國特殊市場語境中，雖然行政主管部門會犯錯，但是對於企業而言，政府永遠是協助企業撲滅危機之火的最好協助者，將政府主管部門推向對敵陣地往往得不償失。
2009年企業危機管理三大關鍵詞
關鍵詞一：企業聲譽危機事件迅速上升
與08年最重大的三聚氰胺危機相比，09年沒有出現如此重大的產品質量危機。但是09年企業危機類型中，涉及企業聲譽方面的危機事件大幅上升——許多企業在誠信度、對相關法律法規的遵守力度、社會責任履行等方面都出現諸多問題，這些問題直接或間接地導致了企業危機的爆發。
從這一點來分析，企業進行危機管理的策略思路或許必須有所改變，在做好基礎的產品質量要求與保障的基礎上，對涉及企業聲譽方面的價值鏈流程進行嚴格管理，視企業聲譽為立信之根本，並未雨綢繆，制定危機管理的應對措施，當出現危機事件時，能夠快速有效地進行處理。
關鍵詞二：網路成為企業危機策源地
中國網民已突破3.38億，「自媒體」時代全面來臨，每一名網民都可以成為企業、品牌的「殺手」。2009年的企業危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發、擴散、深化都與網路輿論息息相關。網路成為企業危機重要策源地。
對網路傳播的研究、網路輿論的監控與防範，應該成企業戰略管理非常重要的一塊。從傳播影響力的角度來說，網路負面傳播的影響力已經開始在超越平面媒體，直逼電視媒體，甚至許多網路話題反過來影響電視媒體的選題或引起其關注報道。所以，研究網路傳播是每一家企業進行危機管理時非常關鍵的工作之一。
關鍵詞三：行業領導品牌遭遇危機沖擊機率大增
無論中石化、中移動、王老吉、強生還是農夫山泉，每一家都是響當當的行業領導品牌，正是因為這些品牌都是企業標桿，所以媒體關注度以及社會關注度都很高，企業點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發。
對於領導者而言，在這個透明化的時代，企業必須具有強烈的危機管理意識。媒體對領導性企業的監督力量也是空前巨大，企業將面臨比以往更加巨大的透明化的壓力——這要求領導企業必須更注重信息溝通、情感交流、價值分享，在媒體溝通方面，必須將自身從封閉走向開放，從對抗走向對話，從抗拒走向合作，真正成為一家將社會利益、公眾利益與企業利益相融合的公民企業，以良好的企業美譽度去構築成企業天然的危機防範天盾。
㈧ 市場營銷案例論文(急，在線等）
http://52mkt.com/www/15/12549460.html
這是4C的
紅罐王老吉品牌定位戰略
——本案例受邀《哈佛商業評論》整理，
刊於其中文版2004年11月號
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
（影視廣告）
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
（戶外廣告）
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
（ 廣告物料）
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
（ 王老吉溫州「學子情」活動）
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
（廣告物料）
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億元，2006年加上盒裝，銷量近40億元，2007年銷量則高達90億元。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 近40億元（含盒裝）
2007年 近90億元（含盒裝）
附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資
1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。
1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。
2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。
2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。
2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。
2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。
2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。
在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。