科爾公司於2016年營銷案例1

『壹』 營銷案例分析

該公司堅持了以產品為導向的營銷觀念，認為，消費者最喜歡高質量、多功能和內具容有某種特色的產品，企業應致力於生產高值產品，並不斷加以改進。該公司錯在沒有沒有認清市場的發展，沒有了解顧客的真正需求，當市場已經開始進入到以消費者的需求為導向時，仍然堅持那種「皇帝的女兒不愁嫁，酒香不怕巷子深」的觀念。
如果我是該公司負責人，我首先會對市場進行一個調查，了解消費者在鍾表方面的需求，然後做好公司自己的市場定位，選擇目標市場，在目標市場上做好宣傳，重新樹立企業的形象。當然企業也可以拓展產品線的深度，除了生產那些高質量的產品之外，也可是生產一些中低端的產品，但是，個人認為如果該企業同時經營高端產品和低端產品的話，不妨採用多商標法，即分別將高端產品和低端產品申請不同的商標，打消消費者心中的疑問。像歐萊雅集團就將旗下的各種不同檔次的產品採用不同的商標，比如卡尼爾，巴黎歐萊雅等等，通過商標的不同來區別產品的不同。

『貳』 營銷案例的營銷案例

1）營銷案例具有鮮明的教學目的性這里所指教學目的有兩層含義：第一層是狹義的目的，指通過案例的分析，讓學生驗證、操習和運用營銷的某些概念、理論和方法，以達到學生能深刻領會、掌握、提高這些知識與技能的目的；第二層是廣義的目的，這與工商管理教育的基本目標——重在能力培養——是密切聯系的。這個「能力」概括了未來營銷者應具備的主要能力：學習能力（快速閱讀、做筆記、抓要點、列提綱、查資料、演繹與歸納等），人際交往能力（口頭和書面表達、陳述見解與聽取意見、小組交流溝通等），解決問題的能力（發現和抓住問題、分清輕重主次、分析原因、擬定各種解決問題的措施等）。
實踐證明，營銷案例教學是一種行之有效的教學形式，是貫徹理論聯系實際原則的一種很好的教學方法。
2）營銷案例具有擬真性
高度擬真性是指案例接近營銷的真實情況，案例中主要事實必須來源於營銷實踐；為保密或其他目的，允許對名稱和某些數據加以掩飾，必要時允許對素材刪減合並，但案例基本上是對事實的白描式記錄。其目的是要使學生身臨其境，被帶入一種高度擬真情景之中。高度擬真也反映出它所提供的信息是零亂的、含蓄的，甚至是不完全的或多餘的。因為現實的企業營銷決策，往往就是在信息不全的情況下作出的。營銷者應具備估計風險與收益的可能性、權衡利弊和果斷決策的能力。案例教學正是培養這種能力。通過案例教學，迫使學生透過看似顛三倒四、有虛有實、一團亂麻的企業營銷狀況的描寫，學會觀察、思考、分析、整理、加工、演算、假設、判斷、比較和決策。這種情景教學正是案例學習的特點和優點。
3）營銷案例具有相當的隨機性
營銷案例與其他領域的案例不同。如在醫學上案例稱為病例，在軍事上案例稱為戰例，在法律上稱為判例，等等。這些案例的共同特徵是應用大量對以往實際情況和經歷的介紹材料，來訓練學生，以期學習前人分析解決問題的經驗，並不要求學針對這些材料，獨立地提出解決辦法。而營銷案例的側重點是介紹真實的營銷情形，這情形中就包含了許多已經或待解決的問題。案例所提供的營銷問題，或者雖在案例中已得到解決，但要求對解決問題的思路、途徑和辦法加以評論；或者案例對問題的解決隻字不提，由學生去觀察、挖掘、分析、提出自已認為合適的、滿意的解決辦法和方案。 服務業領域的營銷發展相對滯後，將營銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發展進程中，花旗銀行開辟了一個全新的時代。這對於今天正在轉制的發展中國家銀行業具有深遠意義。
1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章「從產品營銷中解放出來」，由此花旗揭開了服務營銷研究的序幕。他寫到「服務營銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產品營銷理論只是來個改頭換面，就應用到服務領域，營銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關營銷理論，恐怕與市場營銷本身的近視不無關系吧？」這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務領域。 多年以來，銀行家們根本不關心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建築得宛如希臘神廟。內部刻板嚴肅，出納員不苟言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌後，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。
花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入營銷經理制，樹立起營銷理念。今天我們可以看到銀行服務就如普通商品一樣給我們林琅滿目，任意選購，且服務至上。花旗自從70年代正式引入營銷，在金融產品創新之基礎上，尋找了新的競爭武器，如進行市場細分，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合並，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評比中，它列為金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典範，是擁有分支機構或分行的銀行機構，在海外市場，它做到將花旗的服務標准與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性，又注入當地語言文字。銀行與旅行者公司的合並。 美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什麼讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，並能如此表現甚佳，這與它獨特的定製化生產方式密切相關。戴爾的定製化並非停留在口頭上，誰都想定製化，但成本高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網路技術讓戴爾有能力做到定製化。
戴爾的營銷創新在於他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品「大規模定製化」。把微機直接賣給顧客並非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者的「細微之處有洞天」思想，而戴爾的獨特在於他對計算機市場這一理念的理解。
戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，每台都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網路技術專家和企業軟體匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝了適當的軟體，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定製服務。
福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那裡購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，並且常常出現配置錯誤。
所以，戴爾的定製服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定製產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定製模式使他在高科技產業獨樹一幟。
是什麼支持戴爾公司做到定製化的生產與服務呢？是IT技術，是網路技術。公司每天生產大約400萬台個人電腦、筆記本計算機、伺服器和工作站。大多賣給了企業而非消費者。買主只須撥打由公司付費的800電話或在公司網址上登錄，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現在屏幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買160台戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內的銷售代表就行了。
每台微機都按訂貨生產，但是，從打電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。「所有我們的供應商都知道，我們要的配件必須在1小時之內送到」，奧斯汀工廠的總經理認為。晶元、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車台。在那兒，也沒有製成品的庫存，戴爾從大學里開始的計算機生意使他懂得了不能讓產品積壓。

『叄』 急求營銷案例答案

第一題：
本人認為這種策略不恰當。理由有三：
第一，從生產製造商本身而言，酒的生產不同於飲料，需要良好的發酵期和窖藏時期，不是一種可以隨著市場需求增加就迅速增加產量的企業，因此，面對競爭對手的挑釁，如果開發出來三種不同品牌而且價格有差異的酒，勢必要求企業在短時間內塑造三種適合消費者口味的新酒品種，這樣做對於小型企業可以說是孤注一擲，沖擊市場的好機會，但是對於一個市場佔有率達到23%的大型巨頭酒商來說，就有點冒險了，因為一旦三種新品牌中有一種不能適合消費者的口味，就意味著品牌的大打折扣。你可以從中國的酒商來看，茅台，五糧液，這些好的酒廠有哪個酒廠一次性推出一個以上的品牌？沒有！茅台的小王子和迎賓酒都是陸續推出的，從來沒有一次性推出兩個品牌，這就是說明酒商的新品推出不同於其他軟飲料，因此，我感覺這個方案從製造商自己來說是不恰當的。
二、從消費者的角度來看：
過去消費者都是喝阿布諾夫酒，但是突然之間，阿布諾夫酒漲價2美元，又出現了一種和過去老阿布諾夫酒一樣的新品牌叫做吉特酒，又除了一種比過去老阿布諾夫酒要便宜的波爾酒，消費者會怎麼想？要知道，消費者不會想我們做案例分析題一樣去分析競爭者，消費者只會以自己為中心來思考問題，消費者心理只要產生少許的不適就有可能不去選擇你的產品，因此我覺得這樣的大規模變價很有可能對自己的老客戶市場造成動盪。如果三種酒的味道都很好，有可能順利的推出使得自己的客戶市場增加，但是同時如果三種酒的味道有稍微的偏差，造成了稍微的顧客不適應，就有可能造成很大的顧客市場波動。這樣冒險的，孤注一擲的行為，不應該是一家市場佔有率很高的領導企業的行為。所以說，從消費者市場的角度來看待這個策略，也是不恰當的。
三、從競爭者的角度來看待：
競爭者推出了一種和你的產品來競爭的新伏特加，並且價格比你便宜2美元。很明顯，競爭對手是想通過低價來進入你的市場。這個時候你可以做兩種反應，一個是直接抵制，也就是傳統意義上你降價我也降價，到最後看誰能撐得久；還有一種策略就是間接抵制，你不是想進來么？那你就進來吧，你進來了，花了很多錢投入到這個新產品之中，我就等你小具規模之後再去收拾你。所以這兩種策略都是傳統意義上的防守策略，一個是主動出擊型，一個是被動防禦型，可是現在案例中公司所採取的第四種策略就很讓人郁悶，你搞不懂它到底是什麼型的策略，但是我敢肯定絕對不是迂迴包抄型。所以說競爭者已經打到家門口了，你突然採取了一種讓學術界感到非常新穎的策略，是很好看，說起來也很動聽，也很有魄力，但是關鍵是你真的是站在市場競爭的角度去思考了么？真的考慮到各個方面的因素然後做出權衡的么？我感覺不是，因此，從競爭的角度，這個策略也是一種不好的策略。
因此，如果我是這家公司，我會保持價格不變，你不是想進來么？那你就進來好了，23%的市場份額不是兩美元的單價就能夠被你侵吞的，等你開發的差不多，嘗到新市場甜頭的時候，我再重拳出擊，集中力量去包裝和宣傳我的這種沒有提升價格的酒，而且推出阿布諾夫普通酒，阿布諾夫精裝酒，阿布諾夫窖藏酒和阿布諾夫優選酒等等很多等級，這樣去做，可以很快給顧客以選擇我的理由，而我的競爭對手由於剛剛開發市場，在財力物力上已經力竭，所以我可以很快將其擠出競爭市場，這要比文中的第四種策略更有力，更陰險一些。

第二題：
如果公司真的採用了第四種策略，那麼公司的產品結構將會發生非常大的變化。過去公司的各種產品可能構成了一個小角度的金字塔，也就是說阿布諾夫酒是公司的拳頭產業，大多數的收入和大多數的品牌形象塑造都是靠著這種酒在維持，但是現在突然推出了另外兩種新品，雖然價格上阿布諾夫酒仍然是最高的，但是新品的推出勢必要影響阿布諾夫酒在營銷上的資金投入，而這批減少了的資金投入會分攤到吉特酒和波爾酒上，那麼公司的拳頭產品將不再成為拳頭產品，這樣就會使得公司的核心競爭產品變得軟弱無力，從而不利於在酒市場這個特殊的市場裡面競爭。

以上都是我個人的看法和觀點。如果你覺得我說的太啰嗦，你可以自己去設想一下中國的名酒廠商，有哪一個不是靠著一種拳頭品牌在支撐，如果茅台酒廠沒有了茅台，那麼它還會被稱為國酒么？
一家之言，如有得罪，敬請原諒！

『肆』 市場營銷學案例分析

員工為什麼是員工，公司的副總經理為什麼是公司的副總經理就在這里，員工只是內想的，看容得都是員工的，他不會思考總經理在想什麼，所以註定他是個員工，俗話說得好，不想當將軍的士兵不是好士兵。
比如飯店的服務員，每天日復一日地干，他想的就是把飯菜端到客人手上，僅此而已，端菜走路是那樣的小心，呵呵，他最後就真的成了服務員了，當有一天問經理我為什麼幹了第十年了還是服務員呢？經理說你的十年只是一年經驗的重復。
還有就是上面的人在不同的職位，角度不同回答不同。
我同意副總經理的分析，可以作為企業的營銷機會，雙贏的機會，是我都會把握。

『伍』 格林科爾公司的歷史

格林柯爾公司因其產品具有的高效節能和直接替換的特點，已成為一家生產及銷售新型無CFC製冷劑的專業公司，足跨歐美亞三大陸，擁有十幾家大型分公司的跨國企業。 1995年，格林柯爾投資5000萬美元在天津建成年產1萬噸的環保製冷劑生產基地。該基地是亞洲規模最大的無CFC製冷劑生產基地，擁有世界最先進的德國自動化設備及質量控制系統。1993年加拿大格林柯爾公司在多倫多成立；
1995年美國格林柯爾公司在華盛頓成立；
1995年馬來西亞格林柯爾控股公司成立；
1996年格林柯爾亞洲公司在香港成立；
1997年格林柯爾製冷劑(中國)有限公司在天津成立，成為亞洲最大的環保混合製冷劑生產廠；
1998年北京格林柯爾環保工程有限公司在北京成立；
1998年格林柯爾環保工程(深圳)有限公司在深圳成立；
1999年海南格林柯爾環保工程有限公司在海口成立；
2000年湖北格林柯爾環保工程有限公司在武漢成立；
2000年香港格林柯爾科技控股有限公司在香港創業板成功上市，股票名：Greencool Tech.,編碼為08056，共發行10億股。
2001年格林柯爾(天津)環保工程有限公司在天津成立；
2001年格林柯爾(上海)環保工程有限公司在上海成立。
成功緣於實力：節能與環保
隨著淘汰氟里昂保護臭氧層的世界性的環保活動的迅速發展，隨著世界各國實施《關於消耗臭氧層物質的蒙特利爾議定書》，並按照一定的時間表分期淘汰氟里昂的進程，製冷行業面臨著挑戰，成千上萬的製冷空調設備不得不放棄沿用了半個世紀的氟里昂。就是這些環保舉措，導致格林柯爾公司在全球迅速發展。
成熟的產品必將造就成功的企業
1994年，ASHRAE(美國暖通、製冷和空調工程師學會)--國際標准化組織(ISO)是指定的唯一負責製冷、空調方面的國際標准認證組織，格林柯爾製冷劑獲取了ASHRAE標准中的兩大系列國際編號即R405系列和R411系列。
自從格林柯爾製冷劑擁有了國際製冷行業的"R"系列編號之後，國際製冷市場更真正為她敞開了大門，格林柯爾也從此開始由一個成熟的產品走向了一個成功的企業。
首選替代品的資本--高科技產品
格林柯爾的成功，是由它的產品本身所具備的高科技水準與優點所決定的。
格林柯爾推出了具有環保、節能、直接替代三大特性的製冷劑，針對性地解決了現有設備中的氟里昂如何替換的難題。例如環保方面，格林柯爾製冷劑溫室效應系數低，可以替代絕大多數的氟里昂製冷劑R22、R12、R502等；在節能方面，它能使機組節能省電10%--25%，更重要的是格林柯爾公司首創了氟里昂替代領域的"drop in"(直接注入)或" add in "(隨時添加)概念，意思是直接注入就可使用，不需要更換製冷設備的任何零部件。
"三位一體」的解決方案使格林柯爾製冷劑成為氟里昂替代品中的明星。
縱觀製冷劑發展變革的歷史，每一次製冷劑大的變革都促使製冷、空調設備的效率提高。作為氟里昂製冷劑的成熟而長期的替代品，必須能夠使製冷、空調系統在高效率的條件下運行。這一方面可以使用戶的耗電量減少，運行費用降低；另一方面可間接減少二氧化碳的排放量。
格林柯爾製冷劑恰恰做到了這一點。
"直接注入"也是格林柯爾製冷劑的一大特點。格林柯爾製冷劑所獨有的與原來的潤滑油完全兼容的特點，使其成為唯一不需要更換任何原有製冷設備、不做調整就可投入使用的製冷劑，這一點，避免了因製冷劑替換造成的的巨大設備浪費而給用戶帶來的不必要的經濟損失。這一優點，尤其適用於發展中國家。對於發展中國家，由於經濟能力等多方面的限制，政府和製冷、空調用戶迫切要求能夠直接補充的製冷劑。只有這樣才能在無需增加額外投資的情況下，解決在發展中國家的氟里昂替代問題。
先進的經營理念企業的活力之源
之所以能取得如此的成功，也是格林柯爾人沒有想到的。回想成功的原因，大致可以總結為幾個方面：一，嚴格執行"零風險、零成本"的銷售策略；二，構建以北京、湖北、海南為中心點的銷售、維修一條龍製冷專家級的服務模式；三，響應國家政策，並受到政府大力支持。
成功的營銷策略
"零風險、零成本"的銷售策略特別適合於發展中國家和經濟欠發達地區，它的內容是：格林柯爾免費為用戶替換舊製冷劑，由於用格林柯爾製冷劑替換後，能產生15%--25%的節能效果，用戶只需要將由此而產生的6到10個月的節能費作為工程改造費用即可，即格林柯爾只收取用戶節電費，而不額外收取其它任何費用。為了進一步消除用戶對"替換新製冷劑風險"的顧慮，格林柯爾集團在保險公司為用戶投了"產品節能險"和"設備保證險"，即：如果更換格林柯爾製冷劑後，節能未達到10%，中保財產保險有限公司負責賠付客戶所有發生的費用並可以要求換回原來的製冷劑：由於更換格林柯爾製冷劑而造成任何設備損壞，中國平安保險公司交全額退賠用戶一切損失。
在短短的時間內，格林柯爾已經成功地實施了眾多例製冷設備的節能改造工程，其中包括北京翠微大廈、摩托羅拉中國總部等。
綠色製冷專家級的服務模式
為能使銷售、服務做到一條龍的模式，格林柯爾集團利用本身擁有的數百個高級工程師的人力資源，在武漢組建製冷專家培訓基地，對那些有專於環保產業的人們進行全面的技術培訓並統一服務水準。
在此基礎上，格林柯爾旨在組建一個輻射全國范圍的中國授權工程單位網路。利用格林柯爾的製冷技術為依託，建立一個遍布全國的以所有製冷設備為服務對象的授權商網路體系。使那些有志於開發中國環保產業，並向格林柯爾集團申請並獲准取得格林柯爾授權代理商或經銷商資格的人，並招收原來加裝氟里昂製冷劑的小作坊，加以培訓後來承做5匹以下的製冷設備的生意。
1998年，格林柯爾製冷劑被國家環境保護總局批准為國家環境保護最佳實用技術推廣計劃項目A類的技術產品。
中國無氟化進程的腳步一天天加緊起來，各地也紛紛攘攘地為爭做中國的無氟省市而努力。他們在幾度調查研究之後，最終決定使用格林柯爾製冷劑。
1999年，海南省政府發布省政府令，格林柯爾製冷劑做為海南生態省無氟化進程的首選替代品。在海南開車的人對格林柯爾製冷劑都贊不絕口，用上格林柯爾製冷劑後，降溫速度快，冷量比以前提高很多"。
1999年，湖北省發文，由格林柯爾製冷劑做為強制淘汰氟里昂，實現提前替代的指定的製冷劑。
2000年，天津市政府下達文件，明確規定將天津格林柯爾環保工程有限公司作為天津提前淘汰氟里昂的技術依託單位，負責天津工業及商業用製冷設備、汽車空調和家用冰箱、冰櫃、空調替代氟里昂製冷劑的技術人員培訓，並指定格林柯爾製冷劑作為天津淘汰氟里昂的首選替代品。
除此之外，隨著中國無氟化進程的加快，一些省市還陸續將格林柯爾製冷劑做為建立無氟城市的首選替代品。
格林柯爾公司根據中國國情，制定了在中國的營銷策略，與中國政府有關部門和各地方政府建立了良好的信任關系。
格林柯爾公司多年來還從技術和資金上支持地方省市的氟里昂淘汰工作，並獲得地方省市政府的信任。這信任是投資商看好格林柯爾科技控股有限公司股票的重要原因之一，也是格林柯爾能在香港創業板上市的成功原因之一。
作為一家國際知名環保企業，格林柯爾公司十分注意環保知識公益普及宣傳工作。每年都斥資上千萬元用於資助公益環保宣傳活動。
1998年9月16國際保護臭氧層日，格林柯爾公司與國家環保局、中科院大氣物理研究所聯合施放科學探測氣球，檢測北京上空臭氧濃度值。
1999年1月23日，格林柯爾公司在廣東惠州放飛了3萬立方米的世界最大的臭氧層科學探測氣球，證實了我國南部上空的臭氧儲量，比中緯度的北京地區上空臭氧含量低20%左右。
隨後，針對中國西藏出現臭氧層低谷的情況，又資助中國科學院專家對中國西藏臭氧層分布情況進行科學考察。
"為了對中國臭氧層保護事業作出切實貢獻，格林柯爾集團願以實際行動，以先進的技術、雄厚的實力，為各地方環保部門無氟化進程做出自己的貢獻"，這是格林柯爾的宣言。
在本世紀第一個環境日來臨之際，在環境工作中占重要位置的無氟替代工作再一次走到一個階段性的日子。
聯合國環境署執行主任克勞斯·托普弗先生在來中國訪問時，對於中國的評價是：中國在解決全球環境問題上是一個重要國際夥伴，體現在各種環境公約與機制的談判上，中國是個重要的推動力量，如在臭氧層保護方面，中國起了重要作用。聯合國環境署很願意與其合作。
這是國際環境人士對於我國無氟替代工作的評價，同時，也是對我國努力環保工作的報答。
總結我國幾年來在無氟替代方面工作卓越成效的幾省市，他們的經驗中都有一個相同點是，選擇了一個環保、高效、節能，而且可以drop in(直接注入)的直接替換的製冷劑及生產這種製冷劑的公司來做技術支持。
這家公司的名稱是：格林柯爾，名字是英文green(綠色)和cool(涼爽)連起來的直譯。

『陸』 湖南科爾生物技術有限公司怎麼樣

簡介：  湖南科爾生物湖南科爾生物技術有限公司成立於2006年，公司技術力量雄厚，技術開發隊伍由多年從事微生物營養和生化技術的歸國留學博士和國內專家學者組成，公司專業從事益生菌的菌種篩選、發酵工程和包囊工藝方面的研究開發。科爾生物公司與美國益多元國際有限公司建立了密切的技術合作，同時聯合美國聯邦健康研究中心（NIH）將國際領先的益生菌制劑技術引進到中國，經過在國內的再次開發，科爾公司獨特的「益生菌雙層包埋微囊技術」已經申報了國家發明專利。該技術為益生菌的功能研究走向產業化推廣突破了冰封的瓶頸。公司自成立以來獲得了多項技術成果，目前已經生產出活菌數高達1000億CFU/千克的微囊菌粉，同時推出益多元兒童益生菌、高葉酸益生菌沖劑、膳食纖維益生菌沖劑、益多元鱈魚肝油軟膠囊、骨元鈣益生菌、酵母鋅益生菌、酵母鐵益生菌、牛初乳等產品。目前產品營銷網路已經覆蓋全國16個省區，在老百姓大葯房、海王星辰大葯房等醫葯連鎖重點首推，在上千家母嬰用品店專賣，在湖南衛視快樂購物頻道滾動播賣……公司始終以技術為核心競爭力，以品質為企業生命，以大眾健康為企業使命。心無旁鶩，專注於益生菌技術的研究、專注於益生菌知識的推廣、專注於益生菌產品的開發，我們不僅要開發品優價廉的產品造福於大眾，還要以我們的技術和品質引領整個行業的健康發展。公司擁有潔凈生產廠房和益生菌專用生產線，配備了完善的檢測實驗室，並在益生菌行業中率先通過國家食品質量安全認證（QS）。公司獲得了高新技術企業認證，公司技術獲得國家創新基金支持，公司項目獲得湖南省科技廳和長沙市科技局的重點支持。公司按照現代企業的管理體制規范管理，合法經營，2008年，公司獲得麓谷創投的首筆投資，並獲得了國家創業板的重點關注，公司自成立以來，每年以300%的速度高速發展，我們相信，科爾的未來是中國民族企業的希望，是現代企業的楷模！
法定代表人：王開道
成立時間：2006-06-22
注冊資本：1060萬人民幣
工商注冊號：430193000005737
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：長沙高新開發區麓楓路44號辦公及公寓樓101、102、母粒車間101、201

『柒』 求一下市場營銷學案例分析答案~~

說說我的看法哈：轎車屬於大型消費品！也屬於耐用品！消費者在選購這些產品的版時權候考慮得比較全面！主要考慮性價比，舒適度及售後服務等！由於，營銷的最終目的是滿足消費者的需要，所以公司應該根據消費者的需求採取相應的營銷策略。汽車這種產品應通過精確的目標市場細分，市場定位，和通過精確的市場推廣策略！首先公司應該通過市場調查了解消費者真正關心的是什麼，然後通過更好的產品設計和製造，通過電視廣告和營銷人員推銷，更詳細的把這些消費者關心的屬性講解給消費者聽。提高消費者購買動因！
二：向下延申原因：公司清楚的認識到了市場份額正在被競爭對手搶占，利潤空間越來越小，目前情況下有兩條路，一是通過直接或間接降價提高產品競爭力，二是開拓其它市場！由於，中高端品牌已被市場接受，開發低端品牌也會更容易被接受，所以公司選擇幾乎還沒有競爭的中低端市場！
三：好處，通過品牌細分，使公司擁有更高的市場佔有率，更多利潤，同時使公司的品牌在消費者中更為熟悉！
四，最終目的就很簡單了，提高品牌熟知度！

『捌』 市場營銷策劃案例分析

（1）索尼提出的「創造市場」的本質是創造消費者需求。在這之前是賣方市場內，企業賣什容么，消費者買什麼，所以上市前柯達佔領的絕對的市場份額，他們不思創新，不思進取，安於現狀，索尼為了打開市場局面做了一個有差異的營銷，針對受眾群體劃分產品應用范圍，比如傻瓜照相機等產品。逐步搶佔了柯達的市場份額，有了品牌知名度。獲得了更多的利潤。這一口號實際上是是企業根據市場現狀提出的一種服務理念。
（2）企業想要讓市場跟我們走，首先要做的是最基礎的工作，一方面是有很可觀的消費者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。兩者缺一不可，然後才能實施其它的策略或者是理念。包括產品的更新換代，質量的保障，營銷團隊的工作，後勤服務的保障。一系列的配套設施必須是建全的。讓市場跟我們，在當今的市場環境中，也就中國石油能說出這種話來，或者生產原子彈的廠家能說出這種來。
（3）這一案例對我的啟示是出題者絕對是一個狗屁。

『玖』 企業營銷決策案例！求一份！！！！在線等！

參考以下管理決策案例,希望對你有用
中國電信：企業探索流程重組

跨入新世紀以來，中國電信企業正在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是「先試點、後推廣」的模式。流程重組的主要范圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。

客戶管理流程

在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：

按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案

對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品

通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理

成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%到10%的額外收入。

產品管理流程

在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：

•建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會

分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略

建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性

成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。

網路計劃建設流程

在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程項目的管理。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：

基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每用戶投資額等國內外標桿，預測網路投資范圍與投資結構

從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目

建立網路計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標

成功實施的網路計劃建設流程可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%到30%。

網路運行維護流程

網路運行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路運行維護中是一對矛盾。高效的網路運行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路運行維護流程中的重點舉措包括：

協調和規范營銷中心與網路中心之間的關系，引入服務水平協議(Service Level Agreement，簡稱SLA)，其內容包括協議量與服務等級。協議量在於將市場預測信息反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率

設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制, 形成流程的閉環

通過網路資源信息資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理

成功實施的網路運行維護流程可以幫助電信企業提高市場響應速度與網路資源利用率，例如，將跨省電路開通從60餘天縮短到30餘天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。

戰略管理流程

四十餘年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：

建立完整的,由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系。

建立「戰略管理委員會」，在公司層面對戰略，計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規范和質詢，明確戰略，計劃，目標，行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據

結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行

成功實施的戰略管理流程可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於分析的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。

財務管理流程

在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：

建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核， 通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行

通過作業成本法(Activity Based Costing)將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據

結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的准確性，並減少不盈利的成本支出。

成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行預測，並在事中進行控制，以量化的數據支持電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些行動電話的高端客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

人力資源管理流程

在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：

對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤

實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內

建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%

成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%。

流程重組在中國電信企業被認為是「無悔行動」。迄今已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進的作用。

『拾』 求一市場營銷的案例分析答案

定價策略，市場營銷組合中一個十分關鍵的組成部分。
價格通常是影響交易成敗的重要因素，同時又是市場營銷組合中最難以確定的因素。企業定價的目標是促進銷售，獲取利潤。這要求企業既要考慮成本的補償，又要考慮消費者對價格的接受能力，從而是定價策略具有買賣雙方雙向決策的特徵。此外，價格還是市場營銷組合中最靈活的因素，它可以對市場作出靈敏的反映。
一、影響企業定價的因素
A：內部因素
（1）企業的營銷目標
（2）企業的營銷組合
（3）產品成本
B：外部因素
（1）市場結構
（2）市場需求的價格彈性
（3）市場競爭
（4）國家政策
（5）其他外部環境因素
二、成本導向定價法
1、總成本定價法:成本加成,目標利潤
2、邊際成本定價法
三、需求導向定價法
1、需求價格彈性
2、供求關系
3、准確把握顧客心理
四、競爭導向定價法
1、隨行就市定價法
2、密封投標定價法
3、主動競爭定價法
五、價值導向定價法:
根據客戶對公司產品的價值認知確定價格。
六、新產品定價策略
（一）撇脂定價策略
所謂撇脂定價是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤。
撇脂定價的條件：
（1）市場有足夠的購買者，他們的需求缺乏彈性，即使把價格定得很高，市場需求也不會大量減少。
（2）高價使需求減少，但不致抵消高價所帶來的利益。
（3）在高價情況下，仍然獨家經營，別無競爭者。高價使人們產生這種產品是高檔產品的印象。
（二）滲透定價策略
所謂滲透定價是指企業把其創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場佔有率。
滲透定價的條件：
（1）市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。
（2）企業的生產成本和經營費用會隨著生產經營經驗的增加而下降。
（3）低價不會引起實際和潛在的競爭。
（三）滿意定價策略
滿意定價策略是一種介於撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撇脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由於能使生產者和顧客都比較滿意而得名。有時它又被稱為「君子價格」或「溫和價格」。
七、產品組合定價策略
1、生產大類的定價
2、可選產品定價
3、必選產品定價
4、附加產品定價
5、產品捆綁定價
八、價格調整策略
1、折扣和補貼定價
2、分層定價
3、心理定價
4、促銷定價
5、地區定價
6、國際定價
九、刺激性定價策略
1、拍賣式定價
2、團購式定價
4、搶購式定價
5、與產品未來利潤增長掛鉤的持續回報式定價
6、會員積分式定價