營銷績效活動後評價

⑴ 請教一個問題，如何對營銷活動進行效果評價

營銷活動的目標一般是要達到兩個目標，一是銷售額，一是品牌知名回度
所以，評估活動效果答，一個是根據活動期間達成的銷售額來計算，一般用ROI來計算，也就是投資回報率，ROI越低，投資回報越高。還有一個是品牌知名度，這個要結合市場調查表進行統計。

⑵ 績效表現評語 應該怎麼寫

績效評語例子:

1. 良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象並起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益

2. 工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正、做事塌實、行為規范、對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見;高度敬業，表現出色。

3. 「只要更好，不求最好!奮斗是成功之父。」工作上你有一定自覺性，但我總覺得努力程度還不夠，否則，像你這樣聰明的人，工作成績怎會不夠突出?希望你嚴格要求自己，能堅定信心，持之以恆，有迎難而上的勇氣，不斷改進工作方法，加強基礎知識的記憶，多問多練，爭取工作成績有突破。

4. 工作認真，積極勤奮，進步很快。在短時間內掌握工作要點，在內勤中起了榜樣作用。

5. 辦事方法有改進，工作有進步，該員工做事情踏踏實實、做人本分，能夠虛心接受市場招商經理的建議，努力學習不足之處;大力開發所負責區域的空白品種，並積極和經理進行各種環節的溝通;在XX年X月份進步異常迅速;對待工作兢兢業業，處處為公司考慮，不記個人得失。

6. 你喜歡「寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來」。看到你很用心很執著地工作，點點滴滴，總是那麼感動。希望能帶給你更大的信心——繼續堅持

⑶ 營銷KPI數據評估的五個方法

1.建立假想

每種科學方法都始於一個很好的假設，在設計、製作和測試一個營銷活動之前，營銷人應該知道，他們需要知道什麼。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的商業價值，也應該十分具體、可測量且可行。提出問題之後，就可以大膽假想，並在營銷活動中進行測試。

2.利用控制模式

所有的營銷工作都應該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結果量化。控制模式實際上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現當大爆炸理論遇上大數據什麼情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然後停止給他們發消息，藉此創建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應上有什麼不同。

3.利用統計來核實理論

統計可以幫助營銷人核實結果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數據，這樣統計才具有價值。當然，數據如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的准則造成很大的阻礙，因為太多的數據會帶來噪音。

4.重復測試

為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結果，必須要反復測試。一次營銷活動會產生一個結果，但這個結果要經得起重復試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變數都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

5.採用對的技術

營銷人要採用對的技術工具和方法，從大數據中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態。好的工具可以分解和分析測試結果，從中得出洞察。

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⑷ 如何有效地評估銷售人員的績效

科學高效的績效管理工作的流程包括制定績效目標、確定績效標准、實施績效考評、實施績效面談、制定績效改進計劃、實施績效改進指導等6個階段。

一、制定績效目標。這是績效管理的第一個環節，其前提是組織已經確立明確的、符合組織特點的、被絕大多數員工認可並且需要全體員工共同努力才能達到的發展戰略目標。

二、確定績效標准。通常，一項工作由許多活動所構成，我們不可能也沒有必要對所有活動進行績效考核，所以在確定績效考核標准之前，首先要確定工作要項，在此基礎上確定評價指標和績效考核標准。評價指標要說明對哪些方面進行評價，而績效考核標准則說明按什麼尺度進行評價。確定評價指標和績效考核標準是績效管理工作中的難點和重點，它關系部門及個人的切身利益，一般應以完成工作所需達到的可接受程度為標准。

三、實施績效考評。科學高效的績效管理體系通常採用目標參照評價法實施績效考評，考評包括自評、職能部門主管評、下道工序或服務對象評、抽查和巡查等環節。每一考評周期內，先由績效管理小組依據績效期望對每個部門和每個工作崗位進行績效考評。具體操作時，由各部門主管負責收集反映每位下屬工作情況的原始資料，人力資源部負責提供抽查和巡查收集的相關資料，績效管理小組對照績效標准，評定每位員工的績效等級，考評結果由人事管理員整理好，經本人簽字同意後輸人微機存檔。整個績效考評過程特別強調公開、公正。

四、開展績效面談。只作績效考評而不將結果反饋給被評者，不將結果用於指導績效改進，績效考評便失去了極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。績效考評結果反饋的方式主要是績效面談。月度績效考評結束後，由績效管理小組組長與各職能部門主管進行績效面談，由各部門主管與其下屬職員進行績效面談。

五、制定績效改進計劃。績效改進計劃主要包括三方面內容：明確績效改進的目標、改進績效的具體方案、達到績效改進目標的時間期限。當員工的工作績效未達到最低要求，或者工作績效明顯下降時，應格外重視績效改進計劃。

六、將績效改進指導落地。制定了績效改進計劃後，最重要的是將計劃落到實處，因此，管理者應隨時追蹤計劃的實施情況。如果員工在計劃實施過程中遇到了障礙，管理者應及時給予支持和幫助，必要時，可以和員工對計劃進行調整。在日常管理中，管理者應該重視對下屬的培養，經常與下屬討論工作，及時對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導。

⑸ 營銷效果評估

廣告效果是廣告活動或廣告作品對消費者所產生的影響。狹義的廣告效果指的是廣告取得的經濟效果，即廣告達到既定目標的程度，就是通常所包括的傳播效果和銷售效果。從廣義上說，廣告效果還包含了心理效果和社會效果。心理效果是廣告對受眾心理認知、情感和意志的影響程度，是廣告的傳播功能、經濟功能、教育功能、社會功能等的集中體現。廣告的社會效果是廣告對社會道德、文化教育、倫理、環境的影響。良好的社會效果也能給企業帶來良好的經濟效益。廣告效果的測定一般是指廣告經濟效果的測定。

一個有效的廣告作品是能夠產生心理效果的作品，即能夠影響消費者心理變化，引導消費者態度朝著既定的廣告目標轉變。

廣告媒體效果的測定，就是調查消費者對於各種媒體，如報紙、雜志、電台、電視、戶外廣告等的接觸情形。廣告媒體的調查通常根據三個測定標准進行：一是媒體分布。例如報紙、雜志的發行量;電視廣播的到達范圍，戶外廣告的裝置情況。二是媒體的受眾群。系讀者群和收視群。三是廣告的受眾群。系對各媒體刊播的廣告的接觸群體。後兩者的測量主要是考察媒體受眾群與廣告受眾群之間的關系，以便於做出更精確的媒體計劃。

然而，這也面臨著一個問題。對於各大媒體投放廣告的話，動輒數千萬、數億元的費用，在投放廣告之初能夠合理的預測廣告效果也是非常關鍵的。如何選擇最佳的媒體進行廣告投放，將關繫到廣告回報率的大小。

根據國內的實際情況，各大企業在媒體投放廣告之前，需要參考各大媒體的市場及受眾情況來制定合理的廣告投放策略，在廣告效果之後。要評估和監測廣告效果的好壞，對廣告投放效果進行評估，以便調整廣告投放策略和商業策略。

客觀、科學、真實的廣告投放效果評估一般企業是做不來的，都需要專業的第三方的權威市場研究機構給予評估。所以，國內各大企業都會在媒體上投放廣告，然後，參考使用，或是委託專業的市場研究公司來評估他們的廣告效果。

國內最專業的廣告效果評估機構並不多，其中做的最專業的一家就是開元研究了。建議你了解一下。

開元研究，成立於2002年，是中國本土一家專業性的市場研究機構，其是國內最早對雜志/報刊零售進行定期監測的機構之一，建立了一套完整的雜志/報刊零售市場監測體系(RM)和讀者研究體系(RR)。開元研究的優勢研究領域在於平面媒體研究。開元研究在平面媒體監測於研究、廣告效果評估、品牌研究、網路研究等領域具備雄厚的實力和知名度。

⑹ 如何評價該企業對營銷人員的績效

讀懂銷售績效

企業銷售員的工作績效就是其對企業的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。企業銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：

一、傳播績效

即便企業銷售員與潛在客戶(經銷商、零售商或消費者)談了很久，並且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如企業銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要佔7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價企業銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以後會產生購買慾望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，企業銷售員已經把企業、品牌及產品的「廣告」給做了，企業不能忽略了這部分傳播績效。

二、資源績效

企業銷售員是客戶資源的開發者，這包括兩層含義：一層是企業銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的「獵物」所在。能把潛在客戶「挖」出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發現「獵物」後，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業要讓企業銷售員建立客戶資源資料庫，從潛在客戶、在談准客戶、現實客戶、無效客戶等方面加以區別。

三、服務績效

凈水產品屬於高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售後。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易「泡湯」。並且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業要本著「銷售就是服務，服務就是銷售」的經營理念，對企業銷售員的客戶服務水平與服務能力進行考核。

四、交易績效

這可理解為「簽幾單」、「談成幾個客戶」，這是企業銷售員與企業最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨後卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關繫到企業是否有必要為其提供服務。諸如，兩個企業銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業有這樣的承諾：在一定區域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單「作廢」。

五、利潤績效

利潤是企業最關心的經營指標，而企業銷售員實現了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同企業銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業必須從「凈利潤」指標來評價企業銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

六、合作績效

在平時，企業銷售員雖然在各自的銷售區域內各自為戰，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要企業銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他企業銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他企業銷售員進行集體銷售談判等等。這時企業銷售員的配合態度、程度與成果，企業也要納入績效考核范圍。

七、創新績效

如果脫離創新，工作很難取得進展，創新是工作績效之源。企業銷售員的工作創新主要包括三個層面：第一，自身工作創新，諸如有利於開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創新價值。第三，幫助客戶實現創新，或者得到客戶的認可。這些創新，常常會給企業銷售員、企業或者客戶帶來新機會、新業務。企業必須鼓勵創新，讓企業銷售員去主動創新，並納入考核范疇。

八、延伸績效

延伸績效是指企業銷售員在企業預期之外以及職責之外，為企業帶來的有形收益或無形收益。諸如，企業銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業也擴大了知名度，並獲得了良好的社會聲譽，提升了企業形象。對此，企業也要考慮在做績效體系建立考核時，給企業銷售員帶來的這種無形收益行為「加分」。

⑺ 營銷客觀性績效標準是什麼，怎麼進行考核

客觀性績效標准包括以下幾個方面：

營銷量。多數營銷經理考評營銷人員績效的第一個標准就是營銷量，拋開其他因素，營銷最多的就是最好的。但是，營銷量不能完全說明企業營銷人 員對企業利潤和客戶關系貢獻的多少。為了使營銷量評估更有價值，在實際考評時，一般將營銷人員的總營銷量按產品、客戶或訂單規模分類研究，並與產品、客戶的分類定額指標相對比。利率，除了考核營銷量外，營銷經理應該更多地關心營銷人員創造的 毛利。毛利是營銷人員工作效率的一個更好的考評標准，因為它在某種程度上顯 示了營銷人員營銷高利潤產品的能力，個人對利潤的直接貢獻理所當然是考評營 銷人員績效的重要標准。訂單的數量和訂單平均規模。營銷人員獲得的訂單數量和訂單平均規 模也是營銷人員績效考評的重要標准。這一標准按客戶類型劃分，更能了解營銷 人員的客戶營銷效率。

有的營銷人員得到了太多的小批量、非盈利的訂單，盡管 總營銷量因為幾個大的訂單而令人滿意；也有的營銷人員很難從某些類型的客戶 得到訂單，只能從其他客戶那裡取得訂單來彌補。平均每天訪問顧客的次數（日訪問率）。營銷績效的一個關鍵因素是訪問客戶的數量。營銷人員如果不訪問客戶，就無法營銷產品。通常，訪問次數越多，產品賣得越好。如果某營銷人員每天訪問3次客戶，而合理的企業營銷人員 日訪問客戶的平均水平是4次，那麼有足夠的理由相信，營銷人員將日訪問率提 高到平均水平上，其營銷業績一定會上升。平均訪問成功率。訪問成功率即收到的訂單數與訪問次數的比率。作 為績效標准，訪問的平均成功率表示了營銷人員選擇和訪問潛在客戶的能力和成 交能力。將平均成功率和日訪問率進行結合分析更有意義。如果訪問率高於平均 水平，但是訂單數量低於平均水平，那麼可以推斷營銷人員可能沒有在每個客戶 身上花足夠的時間。或者，如果訪問率和訪問成功率都高於平均水平，而平均訂單很小，說明營銷人員的營銷技能有待提高，應學會如何有效地訪問客戶。直接營銷成本。直接營銷成本是營銷人員所發生的營銷費用之和，如 出差費用、其他業務費用、獎酬等。

績效考評的成本標准一般採用營銷費用率或 者訪問費用率。如果銷售人員的營銷費用率或訪問費用率高於平均水平，可能表 示該營銷人員的工作表現差，或者營銷地區缺乏潛力，或者面對的是新的營銷區 域。平均成功率低的營銷人員，通常單位訪問成本也高；日訪問率低的營銷人 員，單位訪問成本也高。路線效率。路線效率即訪問客戶的單位平均里程，是出差里程與訪問 次數的比率。路線效率可以顯示營銷人員所在地區的客戶密度或者衡量出差的效 率。如果營銷人員服務的市場規模和客戶密度都大致相同，那麼單位訪問里程就 是顯示路線效率的重要標准，如果營銷人員的單位訪問里程相差較大，營銷經理 就應該考慮控制那些較差人員的拜訪路線了。

⑻ 什麼是企業經營業績評價

企業經營業績評價就是為了實現企業的生產目的，運用特定的指標和標准，採用科學的方法，對企業生產經營活動過程做出的一種價值判斷。業績評價是為企業的經營管理服務的， 對企業的經營起著導向性的作用，直接關繫到企業核心競爭力的形成與保持，影響著企業的 生存與發展。隨著歷史的車輪邁入21世紀，整個社會經濟的生產結構和勞動結構發生了深刻 的變化，傳統的企業管理模式面臨著挑戰，由此，企業經營業績評價方法也應進行相應的變革。

一、傳統的起因經營業績評價——財務性評價指標具有局限性
傳統的企業經營業績評價系統只包括財務性評價指標，並不包括非財務性評價指標。財務性評價指標主要指會計收益指標，如凈利潤、投資報酬率，雖然在過去很長一段時間里被許多企業廣泛應用，但隨著企業的目標從利潤最大化發展為股東財富最大化，財務性評價指標在實際當中卻暴露出許多局限性。主要表現在以下方面：
1.在公認會計准則（GAAP）下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資本來源，一般由債務資本和權益資本兩部分組成，權益資本成本作為一項重要的資本要素也具有機會成本。因此不確認和計量權益資本成本，實質是虛增了利潤，有可能誤導投資者作出錯誤的決策。
2.在應計制會計下，由於會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當的彈性，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能准確地反映企業的經營業績，單憑報表業績決定經營者的實際工作績效和報酬很可能是不恰當的。例如投資報酬率（ROI ）雖然將企業獲取的凈利潤與其所運用的資產聯系起來了，但由於使用的會計估計，尤其是折舊與存貨計價方法會影響企業盈利及其使用的凈資產，進而影響ROI， 因此也具有許多缺陷。
3.在使未來的增長得以實現或者導致未來企業的增長難以實現的無形影響的反映方面，財務評價指標顯得力不從心。也就是說，許多有利於或不利於企業創造價值的活動的影響，因為不符合會計的謹慎性原則，而無法包含於凈利潤當中，例如成功地開發了一項新產品，或損失了主要的經營管理人員，雖然可能都對目前及未來的凈利潤有重大的影響，卻未能立即得到反映。
4.會計收益是一種「短視指標」，利潤的增加並不一定就導致現金流量的同步增加。片面強調利潤容易造成經營者為追求短期效益，而犧牲企業的長期利益的短期行為，可能助長企業管理當局急功近利的思想和短期投機行為，使得企業經營者不願進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去追求長期戰略目標，也就是說可能導致企業管理當局不重視科技開發、產品開發、人才開發，不利於企業長期的健康發展，從而與企業的股東財富最大化的基本目標相背離。
5.由於物價變動的影響，傳統的以歷史成本為業績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。雖然理論上可利用一些新的財務指標，如現金流量將傳統的會計信息加以調整，以預測企業未來的現金流量，然而在實務上卻遇到客觀性與可靠性問題。
二、現代企業經營業績評價特點——在傳統財務指標的基礎上，評價企業經營業績結合非財務性指標
近幾年戰略管理理論使人們意識到僅運用財務指標評價公司業績是不足，相比之下非財務指標更能促使企業改進管理。因此，一個完整的企業經營業績評價系統應該是財務評價指標與非財務評價指標的有機結合。從國內外目前的理論和實踐來看，完整的企業經營業績評價系統應該包括以下幾種非財務評價指標：
1.市場佔有率。市場佔有率反映企業在市場營銷方面的經營業績。在競爭激烈的市場環境當中，企業在市場中佔有的份額對於企業而言尤其具有舉足輕重的地位。實際調查表明，市場佔有率在眾多的非財務性評價指標中雄居榜首。
2.產品品質。產品品質是指產品的質量水平。產品品質表現在兩個方面：一方面是指產品在生產階段符合企業製造標准所表現出的品質；另一方面是指產品在售後階段符合客戶使用要求而表現出的品質。它可以通過廢品率和顧客退貨率這兩個計量指標加以綜合反映。
3.員工積極性。在知識經濟時代中，人力資源在企業的經營管理活動中處於核心地位。傳統的業績評價方法受到批評的原因之一在於忽略了對員工的生產技術水平、勞動積極性以及培訓情況等方面的評價。如果企業員工在生產經營過程中積極性不高，在公司中沒有受到應有的尊重，這將不可避免地導致整個企業的經營業績受到一定程度的影響。
4.創新能力。前已述及，知識經濟時代企業的管理重心正由實物資本轉向技術、知識、人才等無形資本，因此在評價企業經營業績時應該關注企業的諸如市場價值、品牌價值、新產品的開發能力等非財務性指標。其中創新能力是指企業在開發和創造適應市場需要的新產品方面的能力。
5.顧客滿意程度。該因素指的是企業生產出來的產品能夠不斷地滿足消費者日益變化的消費需求，不僅僅是在質量上，更重要的是在花色品種等其他方面。
三、不同階段應採用適宜的評價指標
一個典型的工商企業生命周期可以劃分為四個階段：創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。由於企業的這四個階段具有不同的特點，其財務目標也可能存在較大差異，因此在評價企業的經營業績時，應該結合企業其時所處的階段進行正確評價。一般而言，應該是不同階段應採用適宜的評價指標：
1.當企業處於創業階段時，非財務事項，例如開發新產品，設立組織機構，可能比任何財務性指標更為重要。在企業創始階段，如何以有限的經濟資源占據市場上的有利地位通常是最重要的關鍵因素。因此，銷售收入的增長以及營業活動現金流量，通常經其它的財務性業績評價指標顯得更重要。
2.在企業進入成長階段時，雖然仍應該注意銷售收入的增長，但同時也應該考慮企業的盈利率與資金管理效率（如ROI）， 以求得收入與報酬率之間的平衡。當資金變得越來越容易取得時，營業活動現金流量也變得相對不重要了。
3.當企業步入成熟階段時， 其主要考慮的是資產與股東權益的ROI，只有仔細地運用資產及相關的現金流量，注重盈利率，才能獲得較高的報酬率。在這一階段，企業的經營者必須監控所有的財務性評價指標，企業才可能保持活力，免於老化。
4.當企業步入衰退階段時，現金流量就變得再度重要了，企業經營者必須仔細地評價各項有利於增進企業獲利能力的投資，以獲得最大的資產報酬，長期性的財務性績效指標例如ROI 或剩餘盈餘則相對的變得較不重要。
四、主要經營業績評價辦法與模型概述
(一)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系統EVA是一種管理績效財務評定方法，默頓·米勒(Merton H．Miller)和弗蘭科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微觀經濟學的基本理論第一次應用於公司財務，把企業的經濟模型和NPV作為評價投資項目的工具，並且提供了一個理論框架，以便把EVA作為一個度量業績的指標和建立激勵制度的基礎，以使管理者的行為與股東的利益相一致。喬爾·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班納特·斯圖爾特(G．Bennett Stewart)將該理論突破並加以完善，表述成一個容易理解的體系，以便於管理人員用來指導公司的資源配置。這就是目前國內外廣泛流行的美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司所提出的EVA業績評價與激勵系統。EVA的基本原理是指稅後經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少於全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤，這部分利潤也就是剩餘收入或經濟利潤。其基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是稅後凈經營利潤，C％是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA指標首先在美國得到迅速推廣，以「可口可樂」、「AT&T」等公司為代表的一批美國公司從八十年代中期開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，並將EVA最大化作為公司目標。九十年代中期以後，在上述公司成功經驗的示範效應下，許多大公司也相繼引入了EVA。目前，EVA已經被「可口可樂」、「西門子」等全球400多家公司所採用，美國《財富》雜志稱EVA為當今最炙手可熱的財務理念。同時麥肯錫、畢馬威等管理、會計咨詢公司也開始提供EVA咨詢服務。EVA還受到高盛、CS第一波士頓等投資銀行的分析家和基金經理的歡迎，認為用未來預期EVA解釋公司股票價格比每股收益或凈資產收益率好，希望根據EVA投資來賺取超額收益。
與傳統的績效評價體系相比，EVA具有鮮明的特點和明顯的優越性：EVA不受公認會計准則的限制，其使用者可以根據需求做出適度調整，以獲取相對准確的數據，從而降低了會計准則引起的經營績效扭曲現象；EVA將業績評價與股東財富最大化的目標聯系起來，使管理者的利益與股東的利益在矛盾和協調中取得一致，也克服了經營者的利潤粉飾行為；EVA提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具，從而將不同資本規模、不同資本結構、不同經營風險的企業放在同一起跑線上進行業績評價；由於EVA指標體系涵蓋了各個管理層次，這使得公司的經營管理活動能夠很好地將各個部門長、中、短期的目標有效地結合在一起，使得管理與決策更加科學；EVA的管理強調權力的有效分散，可以避免控制層次過多帶來的弊端，同時促進組織結構「扁平化」，增強組織及其經營管理的靈活性，提高管理、決策的效率與有效性。因此，EVA系統作為一種有效的業績評價工具在美、英等國備受關注。但EVA並不能解決所有問題，其本身也存在著一些局限性：計算EVA所進行的必要調整可能並不符合成本效益原則；EVA評價方法過分強調了經營成果的業績，並主張將EVA作為決定企業管理者與員工報酬的唯一指標，這樣單純地運用EVA指標也常常難以識別會計信息的真實性；同時，EVA是一種財務指標，缺乏對非財務指標的重視。
(二)卡普蘭和諾頓的平衡記分卡美國著名管理會計學家、哈佛大學教授的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)，在總結了大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，於1992年首先提出了平衡記分卡。它是通過建立一整套財務與非財務指標體系，將公司的戰略轉化為具體目標和業績指標，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價的一種業績評價方法。
據Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司採用了平衡記分卡系統。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通過使用平衡記分卡，將經理層的注意力集中在逐月和逐日的行為項目上。從平衡記分卡的評價指標體系來看，它包括四個方面的內容：財務(Financial)、顧客(Customer)、內部經營流程(Process)、學習和成長(Learning and Growth)。財務維度，平衡記分卡要求根據企業所處發展時期或階段的不同，相應地選擇財務業績計量指標，包括利潤、投資回報(ROI)、經濟增加值(EVA)等。此處所指的財務指標是一種綜合指標，其他三個方面的改善必須反映在財務指標上。從這一意義上看，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。顧客維度，企業以顧客為中心開展生產經營活動，必須把顧客方面核心的衡量指標，包括顧客滿意度、新顧客贏得率、顧客回報時間、顧客利潤、老顧客留住率以及目標市場份額等。這些指標可以系統地反映企業在市場中為客戶提供了什麼樣的價值，處於什麼樣的競爭地位。內部經營流程，內部經營流程是指企業以顧客需求為起點，投入各種原材料到創造出對顧客有價值的產品或服務的一系列活動。內部經營流程是企業改善其經營業績的重點，顧客滿意度、股東價值的實現都要從內部經營流程中獲得支持。主要包括產品設計、產品開發、售後服務、生產效率、產品質量等指標。學習和成長，其中最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。強調員工的能力是以人為本的管理思想的結果。為了適應新的挑戰，不僅職工必須通過不斷的自身學習和組織學習提高業務素質，而且企業管理當局也必須加強對員工的技能培訓，改善企業內部的信息傳導機制，激發員工的積極性，促進企業的學習與成長。這一維度包括的指標主要有雇員能力、組織適應變化的能力等。
平衡記分卡的其四個方面並不是相互獨立的，而是根據企業的總體戰略，由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體，展示了業績和業績動因之間的關系，而確認並有效地管理這一因果關系是平衡記分卡的主要特徵。四個視角之間相互影響、相互作用，每一個視角不僅包括具體的目標，而且包括為達到每一目標而的評價方法。而這些目標與評價方法的構建，是在公司遠景和戰略框架的統領下完成的。平衡記分卡具有明顯的優點，表現在下三個方面：一是實現了定量指標和定性指標、財務指標和非財務指標的有機平衡；二是實現了戰略目標的管理，並進一步將戰略目標進行戰術轉化；三是實現了不同業績評價角度間的緊密聯系和有機地融合，共同支持企業的戰略。然而，平衡記分卡也同樣存在局限，非財務指標難以量化，如學習、成長與創新都是很寬泛的概念，涉及企業生產經營的各方面，單獨界定一個方面比較困難的。作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業務部門對採用新的績效考核體系的抵制(組織變革的阻力)，此外還會遇到非財務指標不能和經營成果緊密結合，各利益主體對財務指標的看重所帶來的壓力等問題。由於四個維度未能包括公司實際經營活動的所有方面，供應商、社區、政府等重要利益相關者的作用未能在其中得到反映，同時，目標多元化也不利於企業果斷地制定決策。

⑼ 電子商務概論第4版網路營銷績效評估的內容和步驟是什麼

摘要 電子商務網站評價指標體系，分為三個層次。第一層次是電子商務網站的總水平，它是通過網站建設、網站應用兩個方面的指標為2個一級指標，加權後給出電子商務網站總的評價。第二層次是電子商務網站建設、網站應用的「要素層」，它根據電子商務網站建設、應用所涉及的核心要素，把2個一級指標分為6個核心要素子系統，即分為6個二級指標，分別予以評價。第三層次是電子商務網站建設、應用的「判別層」，它在6個二級指標基礎上進一步分解，組成25個三級指標，分別在指標本質含義內容上予以加以識別和評價。以下，本文就電子商務網站建設與應用評估提出了一套評價指標及評分方法。

⑽ 營銷績效評估的內容有哪些

營銷績效評估，就是探索營銷活動對企業績效的影響及對營銷生產力進行版測量，以了解營銷活權動對企業造成何種影響及這些影響的大小，最終目的是要探索營銷活動是否會影響企業的財務績效和企業價值。
那麼營銷績效評估的內容有：對營銷價值鏈的研究、對營銷度量的研究，對營銷度量指標之間關系的研究。