Ⅰ 封殺王老吉案例體現了哪些網路營銷策略
要麼腦袋進水，要麼是商業對手有意詆毀，因為一個夏枯草就要封殺，
那不如什麼都別吃了，可樂里還有XX因及一些沒公布的成份，更要封殺。
Ⅱ 請大家提供一個案例，是關於網路營銷成功的案例，除了王老吉的捐款之外的，具體
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Ⅲ 以王老吉為案例，從營銷學的定位戰略解析品牌與市場、消費者之間的關系
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
• 為紅罐王老吉品牌准確定位；
• 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
• 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
• 優秀的執行力，渠道控制力強；
• 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
Ⅳ 我們老師讓做一個市場營銷案例分析的PPT，怎麼做案例求一份。。。
市場營銷案例分析王老吉 1828年王老吉葯廠建立 上世紀50年代初改名羊城葯業 ，1997 並入廣州葯業集團年銷售額：9000萬 潛在虧損：3000萬 2004 更名為「王老吉葯 業」 現今， 年銷售將近2億 的營銷策略品牌擴張：借力用力品牌合作：將品牌使用權租賃給香港加多寶(東莞) 公司 （雙贏戰略 ） 潛滲透營銷 ：實際上是企業內部資源與外部資源整 合的過程，也是企業資源半徑外延的過程 不溫不火的7年涼茶介於葯與茶之間，產品的模糊定位使其一直沒 有明確的市場操作模式，品牌外延沒有得到有效擴 張和提升，王老吉涼茶85％的市場在兩廣地區，市 場份額有限。 企業無法回答紅色王老吉是什麼，消費者也無法回 答。但是一年一個多億的銷售額，就說明了市場是 存在的，它一定能滿足消費者的某種需要，而這種 需要並沒有明確地凸顯出來。 王老吉的長期困擾困擾一：當「涼茶」賣，還是當「飲料」 賣（認知混亂 ）廣東：葯用功能突出，非經常飲用，銷量受 限 浙南：可代替性強 全國推廣：是飲料還是葯？無明確定位 困擾二：無法走出廣東、浙南——產 品概念地域局限兩廣以外，人們沒有涼茶的概念 作為飲料，危機四伏 既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣 困擾三：企業宣傳概念模糊 「涼茶」推廣，限制其銷量 作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔 解決困擾的唯一辦法： 解決困擾的唯一辦法： 給產品定位 品牌定位再次定位的關鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創新 針對王老吉的三大軟肋，2003年紅色王老 吉作了重新定位—預防上火的飲料 把品牌定位一句廣告詞來表達——「怕上火， 喝王老吉」 產品定位帶來的好處這一簡潔明了的定位，彰顯了紅色王老吉 的產品特性，有效地解決了王老吉原有的 品牌錯位 將王老吉帶出了地域品牌的局限，有利於 開拓全國市場 開創功能性飲料新品類 宣傳推廣廣告投放：大量地在央視招標段進 行廣告投放 2003年底，王老吉的廣告投放追加到4000 萬人民幣。 2004年的廣告更是達到了1個億，而2004 年銷售總額是10個億 廣告傳播主題「怕上火，喝王老吉」 怕上火，喝王老吉 怕上火 凸現紅色王老吉作為飲料 飲料的性質 飲料 電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的 五個場景 場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、 場景 燒烤和夏日陽光浴 時尚、動感十足的廣告歌 廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼， 廣告歌 盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」 主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售 區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體 媒體 傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道開拓 怕上火喝王老吉 王老吉助陣廣州亞運會 進軍餐飲業選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為「王老吉誠 意合作店」 ，免費贈送宣傳品 進入了善於創新和本土化的肯德基的點餐牌， 通過肯德基將其推向全國 王老吉1億到 王老吉 億到120億 億到 億紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這 個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產 品帶來了巨大的效益： 王老吉飲料歷年銷量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝） 2008年 近120億元（含盒裝） 王老吉重新定位的啟示發現了紅色王老吉自身產品的特性，從而成 功地完成了王老吉的品牌定位 疾風暴雨似的廣告攻勢，保證了紅色王老吉 在短期內迅速給人們留下了深刻印象 成功定位的關鍵，在於創立一個新的產品品 類 結語數百年的品牌聲譽沉澱，是一筆巨 大資本。善於運用數百年的品牌沉澱來 進行品牌推廣，無疑是條事半功倍的捷 徑。
Ⅳ 分析加多寶（或12年之前王老吉）營銷案例分析的書籍，最好是關於營銷的，也可以是分析加多寶公司公司的。
盧駿飛，盧雨民．淺析王老吉品牌定位的成功
劉振華．淺議「王老吉」涼茶專的品牌再定位
王麗平．屬解密王老吉點金術．
樊榮．冰與火王老吉營銷風暴
趙曉飛．品牌定位準確紅色王老吉火起來
魏東升． 王老吉的新銷售
我最近正在寫關於王老吉與加多寶的論文。
你要的資料到處都是。
Ⅵ 國內外市場營銷案例(在線等答案,急呀,追加分)
王老吉品牌定位策略
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制、具有清熱去濕等功效的 「 葯茶 」 。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有 175 年，被公認為涼茶始祖，有 「 葯茶王 」 之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
50 年代初由於政治原因，王老吉葯號分成兩支：一支被政府收編歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司（原羊城葯業），主要生產王老吉牌沖劑產品（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上都為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，由香港王氏後人提供配方，經王老吉葯業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉（食健字型大小）。
背景
在 02 年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在 1 億多元，發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。
而這些所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題 —— 紅色王老吉當 「 涼茶 」 賣，還是當 「 飲料 」 賣？
現實難題表現一：現有廣東、浙南消費者對紅色王老吉認知混亂
在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成 「 葯 」 服用，無需也不能經常飲用。而 「 王老吉 」 這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅色王老吉配方源自香港王氏後人，是國家批準的食健字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國 「 良葯苦口 」 的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其 「 降火 」 葯力不足，當產生 「 下火 」 需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究 「 葯效 」 的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得 「 它好像是涼茶，又好像是飲料 」 ，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將 「 紅色王老吉 」 與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品，企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告手段提供一個強勢的引導，明確紅色王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅色王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說 「 涼茶就是涼白開吧？ 」 ， 「 我們不喝涼的茶水，泡熱茶 」 。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者 「 降火 」 的需求已經被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
作涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅色王老吉以 「 金銀花、甘草、菊花等 」 草本植物熬制，有淡淡中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉 3.5 元的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。
這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：企業宣傳概念模糊。
加多寶公司不願意以 「 涼茶 」 推廣，限制其銷量，但作為 「 飲料 」 推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是 「 健康家庭，永遠相伴 」 ，顯然這個廣告並不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。
在紅色王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅色王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
02年年底，加多寶找到成美顧問公司，初衷是想為紅色王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。
成美經初步研究後發現，紅色王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的 —— 這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條 「 大創意 」 的新廣告 —— 其首要解決的問題是品牌定位。
紅色王老吉雖然銷售了 7 年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什麼，消費者更不用說，完全不清楚為什麼要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題，這個根本問題不解決，拍什麼樣 「 有創意 」 的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛 • 奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅色王老吉進行品牌定位。
品牌定位的制定，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以符合消費者的需求並不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言，品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究，研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的 「 威士忌 」 一樣。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手，釐清他們可能存在於消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中，發現「紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一幅飲料化的面孔」，這等於一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶並不清楚消費者的認知、購買動機等，如企業一度認為浙南消費者的購買主要是因為「高檔」、「有『吉'字喜慶」。面對這種現實情況，企業決定，由成美牽頭，引進市場調查公司協助了解消費者的認知。
由於調查目的明確，很快就在「消費行為」研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎 「 燒烤時喝一罐，心理安慰 」 、 「 上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍 」 （黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。
而在浙南，飲用場合主要集中在 「 外出就餐、聚會、家庭 」 ，在對於當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對於 「 上火 」 的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了 「 會上火 」 的危險品（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到 「 不會上火 」 ， 「 健康，小孩老人都能喝，不會引起上火 」 。可能這些觀念並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的 「 唯一的事實 」 。
這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉並無 「 治療 」 要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用於 「 預防上火 」 ，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據 「 預防上火 」 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備 「 預防上火 」 的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說 「 正宗的可樂 」 ，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的 「 涼茶始祖 」 身份、神秘中草葯配方、 175 年的歷史等，顯然是有能力占據 「 預防上火的飲料 」 。
由於 「 預防上火 」 是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利於鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對於新定位的期望 「 進軍全國市場 」 ，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中葯概念 「 清熱解毒 」 在全國廣為普及 「 上火 」 、 「 去火 」 的概念也在各地深入人心， 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為： 「 做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅色王老吉就能活下去。 」
至此，品牌定位的研究基本完成， 在合作 一個月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅色王老吉是在 「 飲料 」 行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；其品牌定位 ——「 預防上火的飲料 」 ，其獨特的價值在於 —— 喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ……
這樣定位紅色王老吉，是出於現實格局通盤的考慮，主要益處有四；
其一，利於紅色王老吉的推廣走出廣東、浙南
由於 「 上火 」 是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像 「 涼茶 」 那樣局限於兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅色王老吉與國內外飲料巨頭產品的直接競爭，形成獨特區隔
其三 ， 成功地將紅色王老吉產品的劣勢轉化為優勢
• 淡淡的中葯味，成功轉變為 「 預防上火 」 的有力支撐
• 3.5 元的零售價格，因為 「 預防上火的功能 」 ，不再 「 高不可攀 」
• 「 王老吉 」 的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火 「 正宗 」 的有力的支撐
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅色王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的 「 葯品 」 、 「 涼茶 」 ，因此能更好促成兩家合作共建 「 王老吉 」 品牌。目前兩家企業已共同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇《葯俠王老吉》。
成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉葯業的產品相區別，鑒於加多寶是國內唯一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多展示包裝，多出現全名 「 紅色罐裝王老吉飲料 」 。
由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是 「 辛辣 」 、 「 煎炸 」 飲食，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所， 在一批酒樓打造旗艦店的形象。 重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，並決定立即根據品牌定位對紅色王老吉展開全面推廣。
「 開創新品類 」 永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅色王老吉利的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著， 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 「 怕上火，喝王老吉 」 ，在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅色王老吉和 「 傳統涼茶 」 區分開來。
為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 「 不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉 」 ，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅色王老吉，從而導致購買。
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在 2003 年短短幾個月，一舉投入 4 千多萬，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年 11 月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003 年初，企業用於紅色王老吉推廣的總預算僅 1000 萬元，這是根據 2002 年的實際銷量來劃撥的。王老吉當時的銷售主要集中在深圳，廣州和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到 2003 年底，僅廣告投放累計超過 4000 萬（不包括購買 2004 年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了 6 億元 ———— 這種量力而行，滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了在傳統渠道的 POP 廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息： 「 怕上火，喝王老吉飲料。 」 餐飲場所的現場提示， 最有效的配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉 「 是什麼 」 ， 「 有什麼用 」 有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣注意了圍繞 「 怕上火，喝王老吉 」 這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了 「 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 」 刮刮卡活動。消費者刮中 「 炎夏消暑王老吉 」 字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地度假村免費住宿 2 天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉 「 預防上火的飲料 」 的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的 「 加多寶銷售精英俱樂部 」 外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行 「 火鍋店鋪市 」 與 「 合作酒店 」 的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為 「 王老吉誠意合作店 」 ，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為了廣告傳播的重要場所。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「 怕上火，喝王老吉 」 的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位 —— 真正建立起品牌。
推廣效果
紅色王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有 175 年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益： 2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍，由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億，並以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。 2004 年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破 10 億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億。
同時，百事可樂旗下的企業肯德基，已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。
結語
紅色王老吉的巨大成功，總結起來，加多寶公司有幾個方面是其成功的關鍵所在：
•為紅色王老吉品牌准確定位；
•廣告對品牌定位傳播到位，這主要有 2 點：廣告表達准確；投放量足夠，確保品牌定位進人消費者心智。
•企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力
•優秀的執行力，渠道控制力強
•量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
「李寧」品牌的教訓和經驗——動中求靜
李寧品牌現在12歲了。跟那些百年老店比起來，它應該還是一個小孩，但是在這12年裡，它也從學走步到逐漸學會了爬山。能夠成為國內體育用品行業第一品牌，李寧公司得出的結論是——品牌推廣要在動中求靜。
讓人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是「李寧」，而中國女籃穿的是耐克，後來西班牙女籃贏了。之後有一個新聞標題就是《
「李寧」打敗了「耐克」》。其實大家很清楚，李寧和耐克差距是非常大的，耐克在全球銷售是100億美金，「李寧」今天剛剛做到10個億，不是一個級別的。不過在中國迅速增長的體育用品市場裡面，「李寧」決心做老大。
「李寧」這十餘年來花費了1.5億元做各種各樣賽事的贊助，他們以為自己挺有性格的。但調查的結果，消費者認為「李寧」像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。
這讓他們覺得非常詫異。李寧公司12年來換過8個廣告，從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美世界共享」、「出色，源自本色」等等。「李寧」的廣告詞那麼有性格，經常被同行效仿，企劃人員對此還津津樂道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改變，到最後就變得面目全非，沒有人認識了。
其實，企業的創新和改變本身並沒有錯，問題在於這種變必須以品牌定位的不變及核心價值的清晰一致為基礎。換句話說，在那個時候，李寧的廣告並不是對品牌的真正的理解，他們還沒有真正對品牌和市場做策略性的思考，並找到它與消費者連接的紐帶。
因為對運動化價值觀缺乏一個系統的考慮，他們以前認為只有進入規模相對較大的市場，運動產品才會產生足夠的利潤。而現在發現是否有成熟的產業鏈，即產業化程度的高低才是進入與否的關鍵所在。比如有的運動項目參與的人群非常龐大，但它沒有形成一個成熟的產業鏈。也許中國的自行車市場就缺乏這樣一個鏈條，所以從運動用品的角度看它不能形成產品化非常高的市場，這樣的市場，李寧的產品就不會去進入它。
另外，他們還分四個層面考察運動產品的價值鏈。第一是企業實力。體育贊助也好，產品發展也好，不是任何贏利的事情都可以做的，要考慮企業的實際；其次要對消費者有洞察，不了解消費者真正的需求，很難判斷出營銷的有效反應；第三是基於消費者洞察品牌的定位。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成；第四點是1:1:1。舉例說，如果你們是一個贊助者的角色，你花一塊錢去做贊助冠名，那麼你要花一塊錢去推廣，另外至少你還要再花一塊錢，去維護你與贊助對象以及因為贊助和你建立關系的客戶。
他們了解到耐克公司是1:3，比如說他們花了100萬贊助冠名了一個新賽事，同時他還會花300萬去推廣這個賽事。國內很多企業贊助運動項目，但是發現收效甚微，事實上他們只是給錢了，沒有做推廣，但是運動營銷是一個產業，它由那麼多渠道構成，你贊助的是一個名義，你還要想方設法用這個名義去推廣你的產品。
在這個方面，過去李寧做得也不夠。他們贊助4支國家隊，有體操隊、跳水隊、乒乓球隊、射擊隊等等，他們算贊助費的時候，卻沒有考慮配套獎金的投入。但是在今年世界盃上，他們的對手adidas是世界盃的贊助商，他們不可能做太大的活動，就針對核心消費人群，在五個城市做一個名為「音樂足球魅力賞」的活動，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請來一起看球賽，也許他們在一個人身上花10塊錢，有的地方可以花20至30塊錢，要比專做廣告貴很多，但他們直接影響了核心的人群，並通過他們的口碑將「李寧」傳播到很多國家。這就是營銷手段的恰當使用。
現在李寧公司的市場人員每天所要做的工作，就是確定希望讓消費者見到「李寧」時想到什麼，找到它，然後通過各種手段在消費者心目中不斷建立這種聯想和品牌之間的關系。
體育用品行業的平均增長率是20%，而「李寧」的目標是保持35%以上的遞長速度。因為他們最大的競爭對手耐克公司是33%—35%。如果他們不能超過行業平均水平，不能超過耐克公司的話，兩三年之後，他們就不能保證一定是這個行業的第一。
Ⅶ 市場營銷案例分析 急
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
（影視廣告）
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
（戶外廣告）
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
（ 廣告物料）
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
（ 王老吉溫州「學子情」活動）
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
（廣告物料）
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 近40億元（含盒裝）
2007年 近90億元（含盒裝）
2008年 近120億元（含盒裝）
Ⅷ 王老吉營銷案例分析
紅色王老吉 －－－防火讓自己火起來分析流程： 1、引言－－ 2、紅色王老吉－－歷史及概況簡介 3、公司簡介－－加多保以及王老吉葯業公司 4、案例的理論分析－－定位戰略、文化營銷 5、展望－－王老吉路在何方 6、總結 1、案例基本情況分析 人們都習慣了一種說法： 怕上火，喝王老吉。2003年是飲料王老吉的旺年。 "這一年王老吉突然火了起來，飛身上了超市、飯店、飲料機的寵兒榜。延續至今，仍是勢不可擋。2005年，王老吉銷量超過25億，是2002年銷量1.8億的14倍，成就了一個不可思議的故事。 2、歷史及概況介紹 王老吉涼茶？ 老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。何謂「涼茶」 涼茶，從字義理解，涼即寒涼，茶即茶葉，合起來講，涼茶乃用茶葉製成具有寒涼清熱，生津止渴作用的一種飲料。 " 涼茶起源於廣東，因為廣東地區屬於典型的亞熱帶氣候，夏季炎熱，水質偏於燥熱，再加上廣東人喜歡吃煎炒燥熱的食物，並習慣晚睡，很容易生「熱氣」 ，即北方人所說的「上火」。每到夏天，涼茶是廣東人必不可少的飲料。 王老吉最早是在1828年由王澤幫(乳名阿吉)所創，在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。
王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。
在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式，生產王老吉涼茶包。 解放後，王老吉葯號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國葯准字)。另一支由王氏家族的後人帶到香港。
在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏後人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉葯業租賃了20年的品牌使用權。 發展的困境
加多寶的紅色王老吉只在兩廣、浙南一帶，由於過於濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。
羊城葯業發展不盡人意 成為廣州第一批股份制改革的企業，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營。現實中的解決之道 為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依託紅色王老吉，王老吉葯業走出了困境，讓一個享有170餘年歷史品牌的老字型大小企業重新煥發了春光。3、公司簡介：王老吉的組成
加多寶-------------------廣東加多寶飲料食品有限公司是香港加多寶集團在大陸地區設立的獨家投資公司。公司主導產品是紅色罐裝王老吉飲料。
廣州王老吉葯業-------廣州王老吉葯業股份有限公司始創於 1828年，歷經百多年的發展，現已成為我國中成葯生產企業50強之一
主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等。 2004年8月，東莞加多寶的「王老吉」紅罐涼茶銷售額突破了10億元人民幣，是2002年全年銷售總額的5倍
廣州王老吉葯業於2004年開始推出利樂包的綠罐包裝，全年銷售收入達到8,000萬元。
廣葯王老吉和加多寶現在已開始廣告時間上的互相配合，產品定位也有區別：紅罐是高檔，綠罐則定位中低檔市場，主要針對中小城市以及腹地更廣的農村地區。
轉自一網友的博客，僅供借鑒
Ⅸ 市場營銷案例分析請幫下忙，急急急
紅色狂飆：400倍速王老吉成功學
從2005開始，王老吉以大熱之勢成為中國營銷界最具黑馬本色和盤點價值的名字。在此之前，沒有人想到，作為嶺南養生文化的一種獨特符號的「涼茶」，在兩廣的大街小巷裡沉澱一百多年後，2005年突煞飄紅全國，一年銷售30億。
在南方一些地區，打麻將熬夜喝一罐王老吉，運動後喝一罐王老吉，酒樓的飯局上要一罐王老吉已習以為常，在浙江某些地區甚至有婚宴上不可缺少「茅台酒、中華煙、王老吉」的習慣。2006年的世界盃，熬夜喝王老吉更是成為時尚。
從2002年銷售1·8億元到2003年6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，2006上半年，王老吉的銷售已達18億元。短短數年時間，王老吉銷售額激增400倍。四年時間把一直囿於兩廣地區的涼茶賣遍全國，做到一年30多億元，引爆涼茶市場，王老吉的營銷魔方是什麼？
定位
作為。清熱解毒去暑濕」的中草葯飲料，「涼茶」這一概念是典型性的地域概念，除了兩廣，其他地區的消費者對於「涼茶」這一概念幾乎一無所知，在上火的時候也從沒有想到喝涼茶，都是通過牛黃解毒片之類的清熱解毒類葯品來解決問題，這成了王老吉打入全國市場難以逾越的障礙。顯然，如果以「涼茶」的概念切入全國市場，不但市場培育過程緩慢，而且教育「涼茶」概念的費用也是一個無底洞。
王老吉在市場洞察和消費者研究方面可謂下了苦功，在定位上擺脫了「涼茶」概念的糾纏，跳入海量的「飲料」市場中競爭，並在海量的「飲料」市場中區隔出一個新品類——「預防上火的飲料。！。怕上火，喝王老吉」成為核心訴求，把涼茶的功能刪繁就簡歸納為「怕上火」，使其通俗化和時尚化。同樣的產品，同樣的功能，同樣的包裝，僅僅因為「概念」不同，不僅破解了「涼茶」概念的地域困局，更開創了一個「涼茶」的藍海。
當王老吉定位於涼茶的時候，它只是一個區域品牌，當王老吉定位於不上火飲料的時候，它卻得到了全國市場。其成功的關鍵是站在消費者的角度去解讀產品，並把這種解讀轉換成消費者容易明白、樂於接受的定位，這樣的定位一經轉換，巨大的市場機會就凸現了出來。
產品策略
涼茶是以中草葯為原料的保健飲品，有「預防上火」和「降火」的作用，這種實實在在的功效是涼茶與其他飲料相比的核心優勢。「上火」是人們可以真實感知的一種亞健康狀態，通過中醫和現代媒體的傳播，消費者對「上火」的認知相對清晰，而隨著人們健康意識的提高，「預防上火」和「降火」的市場需求日益龐大。用中醫的觀點來看王老吉的組方，其「預防上火」和「降火」的功效是經得起考驗的。當消費者感覺到要上火或者已經上火時，一般情況下喝兩罐王老吉能夠感覺到效果，這種真實存在的功效足以支撐王老吉在飲料市場中闖出一條陽關大道。作為涼茶市場的執牛耳者，王老吉的功效正好滿足了這個未被切割的飲料市場，這為王老吉的井噴提供了機會。
傳統的「降火」涼茶實際上是中草葯熬煮的葯湯，效果雖好，但味道苦，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是廣東涼茶偏安廣東一隅，難以走出廣東的主要原因。經過反復的口感測試後，罐裝王老吉選擇的是偏甜的配方，現在的王老吉口感像山楂水一樣，更接近飲料的味道，滿足了全國各地不同消費者的口感要求，在口感上得到了大眾的喜愛。從營銷角度分析，通過口感的改變取悅消費者是王老吉營銷全國極其關鍵的一步棋，重新調配後的口感極大地擴大了王老吉的消費者群，使其市場潛量得到了巨大的提升。
一個好的品牌名稱是品牌成功的第一步。「王老吉」的品牌名稱看似土裡土氣，但從品牌傳播角度考量，這個名稱有獨特性，而且好念、好寫、好記，很容易傳播。涼茶作為中國傳統中醫葯文化及嶺南養生文化的衍生品，兩廣地區的老百姓當做清熱止渴解暑濕的保健養生飲品流傳了千百年，具有悠久的歷史和地道的本土文化特徵。「王老吉」頗有返璞歸真意味的品牌名稱與「涼茶」的產品屬性無疑是相當匹配的。
「王老吉」的品牌名稱在幾方面體顯出策略性：第一，區隔競爭對手，涼茶品牌眾多，王老吉因其品牌名稱獨特而與其他品牌形成鮮明的區隔，在消費者的記憶中搶先佔位；不以「涼茶」兩字作品牌名的後綴，在兩廣以外的市場推廣中節省了「涼茶是什麼」的傳播成本。第二，品牌名稱也是產品創始人名稱，創始人品稱與品牌名稱的無縫對接賦予品牌歷史感和文化感，尤其是王老吉不遺餘力地把創始人「王老吉」塑造成涼茶始祖，更是使王老吉成為「涼茶」的代名詞，這種品牌印記的形成成為其他品牌難以跨越的壁壘。第三，「王老吉」三個字無論拆開還是合在一起，都非常吉祥，迎合了中國人講意頭的嗜好，從這點上看也就不難解釋王老吉為什麼在浙江地區能夠與中華煙、茅台酒一道，成為婚宴筵席上的「三小件」。
罐裝王老吉的包裝主色調是紅黃兩色。中國文化源遠流長，歷經數千年沉澱，對於色彩的體認，最具傳統意義和文化認同感的非紅黃兩種顏色莫屬；涼茶是傳統中醫葯文化和嶺南養生保健文化的衍生品，用紅黃兩種色調在包裝中表達王老吉無疑是相當到位的。紅紅火火的紅色易拉罐，擺放在貨架上非常搶眼，使得王老吉在終端的視覺效果尤其突出。
促銷策略
非典之前的王老吉知名度僅限於廣東，年銷售額不到l億元，企業發展不溫不火。在與非典抗戰的非常時候，鍾南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——「廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果。」當年全國防治「非典」的用葯目錄也是由廣東制定，一些清熱解毒類的葯品名列其中，王老吉的「廣東涼茶顆粒」也被列入，這為涼茶在全國的普及提供了一個契機。而經過「非典」的洗禮，人們的保健意識空前增強，同時也讓人們對中葯有了全新的認識。冥冥之中的天災人禍成為王老吉快速啟動全國市場的按鈕。按照非典前王老吉的市場增長態勢保守估計，如果沒有「非典」，王老吉的發展至少要放慢四年。
王老吉成功啟動全國市場並迅速飆紅，巨額廣告投放持續不斷的轟炸也是其殺手鐧之一。2003年，王老吉的宣傳推廣投入4000多萬，2004年則增加到1個億，2005年1個多億，2006年世界盃期間廣告投入更是激增，全年的廣告投入估計2個多億。在中央電視台2007年廣告招標大會上，又以4.2億元成為2007年央視廣告的標王，近三年王老吉廣告投入連續以幾何的趨勢猛增，而其銷量也隨著廣告投入的猛增三年。三級跳」-2003年6億，2004年10億，
2005年一舉躍升到30億，2006年上半年已達到18億。
在巨額的廣告投入中，王老吉始終把央視這一全國性品牌最好的孵化機器當作打造品牌的第一平台，同時針對區域市場的營銷需要在地方衛視上投放廣告彌補央視廣告到達率的不足，報紙和終端廣告也在產品的銷售中直到了有力的支撐作用。在媒體投放時機選擇上，王老吉體現了較高的機動性和策略性，如非典期間和世界盃期間央視一套的高頻度投放，以及夏季的常規廣告攻勢。
在宣傳推廣中，王老吉除了傳播產品的核心利益「怕上火喝王老吉」，也非常重視品牌形象的建立，2004年8月，以王老吉創始人為題材的民間傳奇劇《嶺南葯俠》在中央電視台一些地方頻道播出，就是由廣東加多寶食品飲料有限公司（罐裝王老吉）、中國電視劇製作中心、廣州王老吉股份有限公司（利樂包裝王老吉）三方投資1200萬元拍攝的，這種以電視劇為載體的「隱性廣告」體現了王老吉傳播品牌的良苦用心，收到了很好的品牌宣傳效果。此外，王老吉在終端公關、消費者公關和促銷上也投入了不少的費用。充裕的宣傳推廣費用，線上線下、高低結合的媒體投放計劃使王老吉的知名度不斷提升，市場由南到北不斷擴張。
危機公關
2005年，職業打假人以王老吉配料含有的夏枯草「沒有列入國家110種葯食同源名錄」將其告上法庭，緊接著又以「作為普通飲料，違規在廣告中宣傳功效」向廣東省衛生監督所投訴其他六個涼茶，有關部門按照相關法規讓上述品牌停止了「清熱解毒」的宣傳。這兩個危機事件對於王老吉涼茶來說不啻於當頭一擊。
在「狀告王老吉」事件發生後，廣東加多寶管理層迅速出面向媒體澄清事實，並與相關部門進行溝通，同時組織中醫葯專家針對「夏枯草」問題撰寫應訴材料，最終贏得了官司。廣東加多寶管理層牽頭粵港澳涼茶企業由政府出面申請將涼茶列入中國非物質文化保護遺產目錄更加體現了王老吉敏銳的營銷意識和老練的公關手段。2006年5月25日涼茶獲得國務院批准，進入中國非物質文化保護遺產目錄。涼茶作為非物質文化遺產其配方和術語受到《世界文化·遺產保護公約》及我國有關法律的強制保護，以王老吉為首的涼茶產品終於打破了功能訴求的瓶頸。
「入遺」的成功不但讓涼茶產品了合法訴求獨特功能的「護照」，更是在政府層面構築了一道中國非物質文化保護遺產名錄之外企業難以跨過的競爭壁壘。作為市場上的寡頭，王老吉無疑是「入遺」的最大受益者。 ，
渠道策略
用王老吉管理層的話來說，廣告是王老吉的空中部隊，終端則是陸戰隊。事實上，王老吉短短幾年間迅速上位，終端是其成功的「兩把斧」之一。可以說，在全國飲料市場，王老吉在終端建設和管理方面的執行力度可以排到前幾位。
在終端建設和管理方面，王老吉將「精耕」和「創新」兩種精神演繹得淋漓盡致。
精耕：做好每一個終端
從鋪貨上看，隨便去一個二線城市轉一下，幾乎每個士多店都可以買到王老吉。終端執行也非常到位，幾乎在所有大中型賣場都統一上TG或者端架，以及形象堆頭，而且賣場廣告力度直逼另一飲料巨頭蒙牛。除了賣場廣告外，店招廣告和招貼海報在大街小巷子的出現頻率也極高。高鋪貨率使消費者隨處可以買到產品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達率更高，更有效率，王老吉的成功印證了「終端為王」的道理。
創新：開辟飲料市場新通道
飲料產品傳統的渠道是商場、超市、士多店，狹窄的通路加劇了產品之間的競爭。王老吉在選擇通路時，緊緊抓住「怕上火」人群，把產品的銷售通路向目標消費者的生活前端延伸，開辟新的藍海。王老吉不僅進入了各種商超，甚至進入餐飲店、酒吧。在on-trade市場，王老吉就做得非常成功，除了酒類，絕對是老大。在一些城市，王老吉還選擇湘菜館、川菜館、火鍋店作為「王老吉誠意合作店」，投入資金開展促銷活動，並且把這些終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計製作電子顯示屏、紅燈籠、牙簽盒、菜牌等宣傳品免費贈送。2004年起，王老吉與肯德基合作，王老吉涼茶正式進入洋快餐店肯德基，藉助肯德基德品牌和網點資源來拓展市場。
不放過任何一個存在消費需求的場所，通過消費者的功能需求把通道向消費者生活前端延伸，王老吉這種終端思維使其贏得了更大的市場份額。