德國大眾汽車營銷案例

㈠ 舉出例子

創業成功必須遵守的36條鐵律：

【摘要】
一。超速創業
老闆法則一：要創業，就要做好虧錢或贏錢的准備；

想賺大錢，最快的方法就是 自己當老闆。

當老闆當然有兩種可能，一個是賺大錢，另外一個風險就是虧錢。我今天就是要教大家怎麼樣可以賺大錢，減少這個虧錢的風險。

老闆法則二：學習世界首富的思考模式，才可實現倍增的業績；

今天既然談到如何賺錢,尤其是如何創業賺錢的話，那我們就一定要談到一個人，這個人就是世界首富 比爾·蓋茨。

比爾·蓋茨，從19歲開始創業，默默無名，到了三十幾歲他居然可以成為白手起家的世界首富。所以比爾·蓋茨他思考的模式、他做事情的方法一定和一般的企業家是不一樣的。

老闆法則三：超速創業成功的關鍵是眼光要好；

美國《財富》雜志和《福布斯》雜志訪問比爾·蓋茨時問他說：比爾，你身為世界首富，你到底怎麼樣成為世界首富？因為只有你才可以告訴我們成為世界首富的秘訣。

也許我們的目標不是成為世界首富，但是透過學習世界首富的思考模式，我相信我們來經營我們的公司、我們的企業，我們的業績應該可以倍增很多才對。

比爾·蓋茨說：事實上我之所以真正成為世界首富，除了知識、除了人脈、除了微軟軟體公司很會行銷之外，有一個前提，是大部分人沒有發現的，這個關鍵就叫做眼光好。

老闆法則四：要知道不是所有的行業都一樣賺錢；

我第一次聽到比爾·蓋茨說他成為世界首富是因為他的眼光好，心裡就不太爽，因為這代表什麼意思？這代表我們的眼光都不太好。所以有人說，比爾·蓋茨，說起來容易，眼光好這三個字，請你明確地定義 什麼叫做眼光好？我們的眼光如何可以調整一下，到時候我們看事情的角度可以跟你一樣好。

二。好眼光

比爾·蓋茨首先有一個觀念：不是所有行業賺的錢是一樣多的。

老闆法則五：一定要先對你所從事的行業有所評估；

不是所有行業賺的錢是一樣多的這句話它真正的意思就是 有些行業比較會賺錢！所以我們中國人時常在講：男怕選錯行，女怕嫁錯郎！這個是永恆不變的道理。

所以當我們決定做一份事業，我們研究它是否成功、能否賺大錢，首先要對這個行業有所評估。就象亞洲首富孫正義，他在二十四歲創業之前，他研究了四十種行業，他要研究出哪種最賺錢的行業。

老闆法則六：掌握趨勢比掌握資訊更重要；

比爾·蓋茨他說好眼光基本上需要具備三個條件。講這三個條件之前，我們先來看一看比爾·蓋茨眼光到底有多麼好。

微軟的公司英文名字叫做Microsoft。這個Microsoft事實上有兩個片語成 Micro和Soft。Micro是什麼意思？微小？這Micro事實上它代表的含義是Microcomputer，它不只是微小，它是微電腦的意思；這個soft代表是什麼意思？不是軟，代表的是Software，是軟體、軟體的意思。也就是微軟公司所設計的軟體是給微小電腦使用的軟體。

但是比爾·蓋茨在25年以前，當他20歲創業的時候，全世界第一名、最頂尖的公司叫做IBM。當時IBM的總裁湯姆斯·沃森，他曾經是世界首富。25年前一台電腦有我們整個的房子這么大。但是比爾·蓋茨的眼光已經看到25年之後，你們桌子上會擺一台小台的電腦。所以他的眼光跟別人是不一樣的。

三。掌握趨勢

這個IBM後來為什麼公司會面臨失敗，然後重新再整（最近又開始賺錢了）？原因就是公司的名稱定的不太好。I代表什麼意思？I代表international，國際；B代表什麼，Business，商務；M代表machine 國際商務機器公司。所以IBM它認為它的主顧客都是誰？都是個人還是公司？公司！ 公司用大台的。

但是在25年前，在美國有一個人叫史蒂夫·賈布斯，他創辦了蘋果牌電腦。蘋果牌電腦叫做Applepc。pc代表的真正含義就是PersonalComputer 個人的電腦。所以賈布斯在24歲的時候曾經資產一度高達5億美金，那時候賈布斯是全美年輕人欣賞的偶像、崇拜的對象，那時比爾·蓋茨連門都沒有，但是25年之後比爾·蓋茨身價超過600億美金。賈布斯當然也不差，超過10億美金。 比爾·蓋茨的身價超越賈布斯65倍。

難道比爾·蓋茨有比賈布斯聰明65倍嗎？答案是不可能的，所以，可見比爾·蓋茨的眼光比賈布斯更好。

比爾·蓋茨時常說：在信息時代，掌握信息掌握資訊重要不重要？事實上這個不太重要，掌握未來的趨勢才是更重要的！

老闆法則七：掌握趨勢必須掌握最大的趨勢；

很多人都在掌握信息，但比爾·蓋茨這些最會賺錢的企業家他們都在掌握趨勢，而且不僅是掌握趨勢，他們掌握全世界最大的趨勢。

賈布斯掌握了個人電腦的趨勢，但是比爾·蓋茨他了解控制電腦硬體的是它的軟體，軟體應該是一個更大的趨勢。所以比爾·蓋茨今天會成為世界首富，完全是因為他的眼光跟我們是不一樣的。

四。馬上成功

日本最近有一家公司，它的排名已經排到全世界《財富》500大第八名，是目前全日本的第一名企業。 全日本第一名企業到底是豐田還是本田？還是三菱？還是松下？還是索尼？

事實上，全日本第一名的公司叫NTT，為什麼很多人聽都還沒有聽過？因為NTT公司成功的速度太快，你還來不及聽它就已經成功了，這成功的速度象閃電一樣。這NTT只創業了十年，它已經是全日本第一名，世界排名第八名。假如你今天白手起家，創立一個事業，十年之後，你公司的營業額達到100億美金以上，你能不能稱為經營之神啊？ 這是不可思議的事情！

那NTT是做什麼的呢？它是做手機的。我兩年前、一年半前時常去日本演講，我看到他們的NTT手機，我立刻把時常用的那些品牌（我不知叫哪些牌子）立刻藏起來，因為我的手機只要拿出來擺在它們的旁邊，幾乎看起來象古董一樣的老舊。我看到了NTT手機比我們小，比我們現在使用的任何一種機型重量還要輕一半以上，可以上互聯網，而且價格一台只需要100塊美金！我們的手機買多少錢，我想我們應該很清楚。

品質又好，重量又輕，造型又美，又可上互聯網，價格又這么低廉，所以NTT就是靠這樣一個行銷方法，靠著它的科技，靠著它的創新，然後全日本幾乎每一個人手裡都有一台NTT的手機。

所以，掌握信息不如掌握趨勢，掌握趨勢不如掌握最大的趨勢。在幾年前，通訊業是一個非常大的趨勢，NTT就掌握了這個趨勢。

老闆法則八：與其同馬賽跑，不如騎在馬上，才能馬上成功；

你喜歡自己吃蛋糕隨便吃，還是30個人搶著吃？當然是隨便吃。所以一般人，時常有一個錯誤的觀念：看到這個人好賺錢，他從事哪個行業，那我去加入他的行業。這就好象看到一個人吃蛋糕，他已經吃得快剩下來了，他吃得津津有味，你說我來加入他，你只能吃他什麼？剩下來的。

五。水漲船高

想想看，假如今天我要你跟一匹馬來比賽賽跑，這樣誰會贏？馬會贏還是你會贏？馬！這只馬是健康的馬，假如你騎在這匹馬的上面，到底誰會贏呢？記住你坐在馬上面！馬依然會獲勝，但我們只離馬差一點點，只差一點點。所以，我們的企業要成功，我們不一定要把自己當馬來賽跑。我們要找一匹馬，騎在它的上面，跟著馬前進的話，即使沒有超過馬，但是至少我們的成功也是非常接近的。這種方法叫做馬上成功！

什麼叫一匹馬？一匹馬就好象掌握趨勢一樣，水漲船高。

老闆法則九：成功的速度取決於我們是否擁有最好的工具；

我再問另外一個問題：假如你今天跟世界F-1方程式賽車王邁克·舒馬赫比賽賽車，到底是舒馬赫會贏，還是你會贏？應該是舒馬赫。但如果我下賭註：你會贏世界賽車王舒馬赫，下賭注100萬美金！那有人說，陳老師你虧大了，明明舒馬赫技術比較好。但是我還沒有講完呢，我讓你開法拉利，讓舒馬赫開桑塔那，這樣誰會贏？

所以在市場上技術比較好，經驗比較豐富，不一定會賺的錢比較多。當我們擁有最好的工具的時候，我們的成功速度才是最快的。

老闆法則十：找最好的產品馬來經營，是老闆的責任；

所以，我們要跟馬賽跑，不如找一匹馬騎在它的上面；如果經驗技術沒有舒馬赫好，我們不如開法拉利，讓別人開桑塔那。

所以在一個企業當中，一個公司的總裁要負責找到最好的產品來銷售。這就是所謂的產品馬；或是找到一個最優秀的人才來幫他工作 人才馬。

六。不戰而勝

老闆法則十一：找最優秀的人為你工作，才能馬上成功；

好比以前芝加哥公牛籃球隊找到邁克·喬丹幫他打藍球，連續三次NBA總冠軍，後來又得三次NBA總冠軍，中間斷了兩年，為什麼斷了兩年？因為喬丹退休跑去打棒球了。假如喬丹當時沒有退休的話，芝加哥公牛隊可以連續八年得到NBA總冠軍。在十年的時光裡面，假如有一個球隊可以奪得八年的NBA總冠軍，你看這個老闆是不是賺翻了？

老闆法則十二：與人競爭不如與人合作；

所以一個公司的董事長自己不會銷售，沒有關系，他聘請頂尖的行銷代表來銷售；自己不會研發產品，它可以去代理別人的產品來研發。自己打不過競爭對手，那就坐在他的車子上跟他一起走 透過策略聯盟。

OK，所以成功的方法事實上有很多種，但是掌握趨勢，尤其是掌握最大的趨勢，是非常重要的事情。

老闆法則十三：選擇競爭對手少的行業意味著不戰而勝；

第二個，比爾·蓋茨說，什麼叫眼光好？

我曾經在馬來西亞吉隆坡演講，對一千多人演講，演講完之後，有一個人好興奮地跑過來，他說：陳老師，我今天聽完了你的演講之後，我的人生有一個偉大的目標和夢想。我說：你的目標是什麼呢？他說：陳老師，我要成為世界首富！

我一聽說，哇，某某先生，我知道我的激勵效果不錯，但我不曉得聽了兩小時可以把你夢想激發到這么大的程度。我說：請問你，你是從事什麼行業的？他說：我從事美容保養品；我說：這個美容保養品在未來是不是最大的趨勢？他說：美容保養品是一個永遠的趨勢，因為每個人都愛美；我說，很好，它是不是最大的趨勢？他說：應該不是。我說：你在哪裡販賣你的美容保養品？他說：陳老師，就在馬來西亞吉隆坡呀。我說：這位先生，請你想想看啊，假設這里有一個地球，OK，這里有一個地球，馬來西亞占整個地球有多大？

七。成為第一品牌

他的臉突然變得有點綠，他說：陳老師，不是很大，大概占這么大不錯了。

吉隆坡占馬來西亞有多大？他的臉更綠了。他說：陳老師，大概這樣子。我說：馬來西亞吉隆坡有多少人在賣這個皮膚保養品、在賣這個美容保養品？他說：陳老師，非常多，幾百家。我說：那現在就變成這么小。全世界這么大，你只瓜分到這么一點點的市場，請問這位先生你會成為世界首富嗎？他說：當然是不會的。

我再問你另一個問題，全世界有多少人使用電腦？ 上億人，90%的人都使用比爾蓋茨的WINDOWS軟體。在未來三五年當中，全世界會有更多人使用電腦，當全世界使用電腦的人口到達幾十億的時候，有90%再次使用微軟軟體。所以，比爾·蓋茨賺了100億美金，是靠努力嗎？是靠推銷嗎？還是靠25年前他抓到了全世界最大的趨勢？

所以技術好，經驗豐富，不如坐好的車子、騎一匹好馬。

所以要工作就是要怎麼樣 要去找馬或者找車子搭便車 非常非常重要。

比爾蓋茨說，第三個眼光好的定義是：世界第一家軟體公司叫做Microsoft；世界第一家可樂叫可口可樂；世界第一家最頂尖的商務用電腦叫IBM，通常第一個做，都很容易成為第一品牌。

你喜歡自己吃蛋糕隨便吃，還是30個人搶著吃？當然是隨便吃。所以一般人，時常有一個錯誤的觀念：看到這個人好賺錢，他從事哪個行業，那我去加入他的行業。這就好象看到一個人吃蛋糕，他已經吃得快剩下來了，他吃得津津有味，你說我來加入他，你只能吃他什麼？剩下來的。

八。競爭對手

所以假如眼光真的好的話，要第一個從事那個行業，要第一個創立公司，要選擇競爭對手少的行業來做。因為孫子兵法談到企業最高的境界、兵法最高的戰略，就是 不戰而勝。

怎麼樣可能不戰而勝呢，就是當你沒有競爭對手的時候，這個蛋糕沒有人跟你分的時候，這時候你怎麼吃，事實上都是你的。

老闆法則十四：三大眼光：大的趨勢，大的市場，少的競爭對手；

總結一下眼光好的定義，分成三點：第一個是我們要掌握最大的趨勢；第二個我們的市場要大，不能只吃到一個點，OK，當然，我們都在國內，大陸市場是很大，這個意思就是說，你不能只在你們的城市，比如說你不能只在昆明做你的企業、不能只在深圳、你不能只在大連、不能只在上海、不能只在蘇州……，我們一定要擴大我們的事業到達全國性；第三個就是要從事競爭對手少的行業，越少越好；

所以，假如掌握住這三點的話，事實上你離成功緻富已經越來越近了。

老闆法則十五：做未來成長空間大的行業；

除了這三點之外，當我們從事一個行業的時候，還要研究目前使用的顧客到底是多還是很少。

舉例，假設你今天要投資錢到一家企業，會不會把錢投資到可口可樂？會還是不會？

我們先問一下，喝可樂是未來最大的趨勢嗎？可樂的市場是不是全球市場？這一點是不錯的；可樂的競爭對手怎麼樣？以可樂來講，不太多，事實上所有的飲料都是可樂的競爭對手，但可樂的最主要競爭對手事實上不太多。但是現在全世界有多少人在喝可口可樂，或是喝百事可樂？有多少人？不計其數！表示他未來成長的空間比較小。所以我們今天把我們的錢投在這家公司的時候，事實上它的報酬是穩定的，但不會有很大的回收。

那時候我幻想了一下，假如我們賣VCD一片可以賣10塊美金， 當然是不可能，可能是10塊人民幣，假如我們可以賣10塊美金，他三個月可以賣七千萬套視窗95，表示三個月需要銷售七億套我們的VCD。國內只有13億人口，已經用了一半以上了。所以這是比爾·蓋茨成為世界首富的原因。

九。世界一流的企業

再比如說麥當勞是不是一家世界一流的企業？肯定是；它有沒有擁有全球市場？有；但吃漢堡是不是未來最大的趨勢？不是；麥當勞的競爭對手也就是那幾家速食店，基本上符合一定的趨勢，但因為他的顧客量怎樣？已經太大了。

所以我們不只要找最大的趨勢，不僅要擁有全球的市場，我們不只要做競爭對手少的行業，還要找現在顧客不太多的行業來做。

現在顧客不太多，但是未來會變得很多，現在顧客使用的頻率不太高，但未來使用會很高，找這樣的行業來經營，就好象開了一台法拉利一樣，或是開了台保時捷，這樣子呢，我們可以確保我們成功的速度永遠比別人快一點點。

老闆法則十六：量大是致富的關鍵；

到底一個企業怎樣可以真正賺大錢？我們來看一下。 談到賺大錢，我們就一定要研究到底誰是世界首富。當然，世界首富，依然是我們敬仰而且崇拜的，而且非常討厭的那位叫比爾·蓋茨的。

這個比爾·蓋茨，在幾年前出了一套電腦軟體，叫做視窗95（WINDOWS95）。那時候在三個月之內，比爾·蓋茨他們公司賣了7千萬套的視窗95，一套的零售價100美金。不可思議，短短三個月之內，有這么大的銷售量！

那時候我幻想了一下，假如我們賣VCD一片可以賣10塊美金， 當然是不可能，可能是10塊人民幣，假如我們可以賣10塊美金，他三個月可以賣七千萬套視窗95，表示三個月需要銷售七億套我們的VCD。國內只有13億人口，已經用了一半以上了。所以這是比爾·蓋茨成為世界首富的原因。

為什麼比爾·蓋茨在世界富豪的排名會從第二名升到第一位？

十。成為世界首富的原因

比爾蓋茨還沒有成為世界首富之前，他世界排名第二名，那為什麼他成為世界首富呢？因為理由很簡單，因為世界首富山姆·威頓死掉了。有時候人死掉了，我們才可以篡位。這山姆·威頓是沃爾瑪百貨公司的總裁，山姆·威頓在美國開了4000家沃爾瑪百貨 大型的購物中心。

我時常在想，一個公司的總裁，一定要到處去考察店面，了解公司的營運狀況，所以我時常幻想我自己是山姆威頓本人，我一天考察一家店，很仔細地研究每一個細節，我和經理討論每家店的問題。那假設今天考察完畢之後，我跟這個經理說GOODBYE -跟他說再見，4000家店，一天考察一家店。記住一年只有365天，我下次見到這家經理的時候是 經理，十年後見，這個是山姆·威頓成為世界首富的原因。

後來我發現：這些人為什麼賺的錢這么多，事實上理由很簡單，就是因為他們的量很大。

所以量大是致富的關鍵。這句話他真正的意思也就是說:還沒有賺錢只有一個原因，就是他的量不夠大。

老闆法則十七：市場需求大和市場大是量大的前提；

量為什麼不大呢？依我個人的研究，我發現了幾點：

第一個是市場的需求度不夠；

假設我們今天從事販賣汽車，你希望販賣桑塔那，還是賣勞斯萊斯？賣桑塔那，可能你開的車是勞斯萊斯；賣勞斯萊斯,可能你們要回去開桑塔那。這個是事實，因為勞斯萊斯公司就賣給了德國的大眾汽車公司。那為什麼會這樣呢？因為購買勞斯萊斯汽車的這個市場需求度太小了。

一個金字塔這么大，你只切到了金字塔的這么一點，這是很難賺錢的。所以我們要賺大錢呢，要盡量往量大的市場來進行。

十一。金字塔頂端

所以各位企業的老闆，我要你時常思考一下，你公司現在銷售的商品是不是過於處於金字塔頂端？假如是這樣的話，你公司的業績可能沒有辦法太好，你必須更換你產品的種類，你才可能使公司的營運變得更好。

第二個，這個量不大的原因是因為市場不夠大；

比如說你的市場是你所居住的城市，人口只有80萬到100萬，而比爾·蓋茨的軟體是行銷全世界，幾十億人口，跟他比起來，即使我們智慧一樣，能力一樣，但他的市場大於我們，我們賺的錢還是會比他少。

老闆法則十八：產品賣不出去的原因在於產品品質和價格；

第三點呢，是基於產品的品質不良；

索尼企業，日本的sony，非常地頂尖，他們認為：一個東西賣不掉通常有兩個問題，第一個產品品質不好；第二個價格太高或是太低。為什麼呢？比如說你公司的產品品質不好，顧客買了之後你經過大量宣傳，反而有負面的口碑。

老闆法則十九：確保你的產品品質是同等級同價格當中最好的；

所以每一個公司，都必須確保你公司的產品是同等級同價位當中最好的，而不是做出最好的產品。好象勞斯萊斯公司做出最好的車子，但它的公司是倒閉的。我們必須做出在同一個價位中品質最優秀的。

老闆法則二十：要定出消費者心裡的承受價格，而不一味求高或求低；

為什麼提到價位？價位太高，顧客可能買不起；價位低一點，照道理講，量應該更大，可是為什麼會賣不出去？因為沒利潤。假如你今天得了心臟病，我推出一個世界仙丹，專門可以治療你的心臟，我說：你們要不要試試看世界上最便宜的心臟病葯？心臟對你很重要，我賣你一顆全世界最便宜的葯，你會放心嗎？這個價格可能過低了，所以導致量不大。

所以，價格太高，有它的問題存在；有時候價格太低顧客也無法接受 -會使顧客認為那是沒有效的，或是認為仿冒品。

十二。售前服務

老闆法則二十一：不只做售後服務，更要做售前服務；

下一個呢，假設你的品質是優良的，假設你的價格是顧客可以接受的，那接下來會有的問題就是服務不太好；

我們時常說產品要做售後服務，但我覺得那已經過時了。我們不只要做售後服務，因為每一個人都在做售後服務，我們必須做售前服務。

老闆法則二十二：顧客不買時，依然要給顧客提供資訊；

顧客不買的時候我們都依然提供他資訊，這樣的話，顧客覺得你跟別人不一樣，你是一個付出者，而不是等買了產品之後你才服務，連我不買，你都願意服務，這個人等我買了產品之後他的服務會怎麼樣啊？應該是更好的。

老闆法則二十三：企業最大的成本是沒有經過訓練的業務員；

下一點，我要提到的就是推銷技巧不良。我覺得一個公司最大的營運成本不是公司花了多少固定資產、花了多少流動資金，或是花了多少錢做廣告。一個公司最大最大的成本就是沒有被訓練過的業務員，因為他們天天得罪顧客，他們天天損失營業額。

我記得我以前當百貨公司顧問的時候，我幫他們成立一個禮券部門，禮券部門非常好，印幾張紙就可以換現金回來，產品根本不用銷售。所以後來，這個百貨公司的副總就派來一個女士，她看起來形象非常好，她的口才也不錯，結果連續三個月她的業績都是 -掛零。

身為顧問，我知道：一個企業的老闆，一個公司的顧問必須實行走動式管理，主動去接觸市場。有一天我跟這個鄧小姐講，我說：鄧小姐，今天我要出去跟你拜訪顧客，千萬不要告訴那個公司的采購我是你的老師，不然他會有戒心，告訴那個公司的采購我是你的助理，當然我今天會裝得比較笨的樣子啊，我不是說你笨啊，我自己比較笨一點，你就介紹我是你助理，然後你就談，到時候我就給你一些意見。

我發現這個鄧小姐講話講太多了，每次問這個采購有沒有問題，看采購悶不吭聲也不回答，她說那你還有沒有問題了呀。顧客都沒有問題了，你還在問他：你還有沒有問題，他現在突然又想到另外一個問題！我說鄧小姐你的話太多了，閉嘴。假如我沒有親自去考察，這個鄧小姐形象好，口才好，可是她天天用錯誤的方法在拜訪顧客。

十三。閉嘴

結果後來呢，談完之後，離開這個公司的辦公室，我就跟這個鄧小姐講了兩個字。自從我給她這兩個字意見之後呢，這個鄧小姐她的月收入從4500塊人民幣一個月到達45000塊人民幣一個月，在短短的10個月之內。所以你們一定會問我：陳老師你到底給這個鄧小姐哪兩個字呢？這兩個字叫做閉嘴。

我發現這個鄧小姐講話講太多了，每次問這個采購有沒有問題，看采購悶不吭聲也不回答，她說那你還有沒有問題了呀。顧客都沒有問題了，你還在問他：你還有沒有問題，他現在突然又想到另外一個問題！我說鄧小姐你的話太多了，閉嘴。假如我沒有親自去考察，這個鄧小姐形象好，口才好，可是她天天用錯誤的方法在拜訪顧客。

老闆法則二十四：用對的方法來銷售產品，是公司業績提升的保證；

她的公司老闆說，哎，推銷不就是量大嗎？那量大了，為什麼業績不太好呢？

事實上，損失的業績這家公司的老闆是看不見的，因為這家公司的所有業務代表在用錯誤的行銷方法。所以我建議每個公司的老闆：必須把這個業務員訓練得非常好。尤其是他必須派公司的第一名的營銷代表來做公司的業務訓練。

老闆法則二十五：用公司第一名的營銷代表做業務培訓勝過於讓他親自做業務；

有人說，那把公司的第一名拿來做訓練，他不做業績是不是太可惜了。世界首富保羅·蓋蒂曾經說過，他寧願找100個人來，每個人用1%的力量，他也絕對不要自己一個人用100%的力量。

十四。完美的團隊

一個頂尖的業務代表，他出去是一個人用了100%的力量，你不如派他來做訓練，讓100個人每個人用1%的力量。用對的方法來銷售產品，你公司的業績才會提升。

老闆法則二十六：產品通路多，銷量才會大；

下一個，我發現一個企業量不大的原因是因為他產品的通路 銷售渠道太少。這個產品非常好，在哪裡可以買，我不知道；到底哪裡有，等我找到再告訴你；這個公司有電話嗎？公司電話不詳；公司有e-mail嗎，公司e-mail還沒有登記……全世界最好的產品它也不會長腳走出來。所以假設你的行銷通路不夠，顧客想買買不到，事實上，你公司的業績還是有限的。

老闆法則二十七：宣傳、宣傳、再宣傳！

下一個原因，我感覺是這個公司的知名度或產品的知名度不夠大。你知道嗎，成龍最近拍了一部新電影？為什麼沒有聽說過？因為成龍最近並沒有發表新電影。也就是說，假如成龍發布了新電影的話，你一定是會知道的，他一定會做宣傳的。

每一個企業都需要記住三個字，第一個叫做宣傳；第二個叫做宣傳；第三個叫做什麼？宣傳。 宣傳！宣傳！！再宣傳！！！

老闆法則二十八：世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊；

所以，一個企業要怎麼樣才可以管理得很好？一個企業的老闆，第一個他要選對行業來從事，因為我們剛剛講過了，不是所有的行業賺的錢一樣多；第二個，當我們選定一個特定的行業，我們決定要從事的時候，一個企業的老闆他需要選對人；

我們時常看奧林匹克比賽，尤其是籃球這個項目，美國夢幻球隊老是贏得金牌。事實上，假如你我去當教練，我們還是一樣讓夢幻球隊得金牌。為什麼夢幻球隊在奧運籃球比賽當中老是得金牌？理由只有一個，就是他們擁有全世界最好的、最優秀的球員。

十五。走動式管理

假設我們把我們的公司或企業想像成一個夢幻球隊，作為老闆要負責選擇對的人才，讓這個團隊趨近完善。畢竟世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。我相信每一個人一定會認同這樣的講法。

老闆法則二十九：授權之後更要加以監督；

當我們行業是對的，我們的團隊是對的，下一個，我們企業負責人需要做的事情就是要負責監督。有很多人說，陳老師，我們不是應該授權嗎？但授權不等於棄權啊。很多老闆實際上授權了，自己去打高爾夫球，然後公司怎麼倒的都不太清楚，所以授權不等於棄權，授權了之後我們要

㈡ 個性化服務的案例

2005年9月，一汽-大眾汽車公司首次推出個性化訂單產銷模式，業內人士稱這是中國汽車營銷領域具有革命性意義的創舉。
所謂「個性化訂單產銷」就是讓消費者成為整個生產和銷售過程中的起點和終點，在這個過程中，消費者可以直接參與、決定自己愛車的設計、生產，自主選擇自己喜愛車型的配置。實現個性化訂單產銷是一汽-大眾面向未來工程的核心內容，是一汽-大眾實施以消費者滿意度為中心的經營戰略的必然結果。
奧迪A6L還為消費者提供了可選擇的7個不同配置的技術包、20個單選裝備和8種顏色，按照排列組合原理，理論上可搭配出7840款新車型。
可以肯定的是，個性化訂單產銷是一種全新的運營模式。秦煥明說：「憑借這個模式，奧迪在國內豪華車市場上將保持領導者的地位。」拋開生產模式先進不說，奧迪實施個性化訂單產銷，一個最直接的好處是，可以提供減配置的車型，從而把奧迪高高在上的價格拉下來。一直以來，德系車因「技術過剩」而被業界質疑。在原有固定車型的產銷模式基礎上，「方腦殼」的德國大眾是不容許推出「技術恰當」車型的，尤其是屬於高檔車的奧迪。推出個性化訂單產銷後，消費者可以根據自己的需要和喜好選裝配置了，一些屬於「技術過剩」之列的配置大可放棄，滿足了需要，又少花了「銀子」，廠家也可藉此擴大市場份額，一舉多得。
服務創造價值已經成為共識。然而，激烈的市場競爭，什麼樣的服務才能贏得顧客呢？隨著客戶需求的變化，服務工作不能停留在微笑上，只有為客戶提供差異化和個性化服務，真正為客戶創造價值，才能讓客戶百分之百滿意。 個性化服務在今天被很多有眼光的企業演繹的淋漓盡致。
完美的交響曲需要一支強有力的指揮棒，中國銀行奧運的營銷交響曲更是要運用這根「奧運」指揮棒來演繹。
「奧運創造價值」是這場交響曲的主旋律，在「盛世奧運，百年中行；服務客戶，創造價值」的奧運營銷主題下，一支靈動的奧運指揮棒在中國銀行、客戶、公眾的視野里舞動。
為了讓客戶分享中國銀行的奧運夢想，中國銀行充分利用獨特的奧運權益，制定融入奧運元素的營銷服務策略，設計開發最適合的客戶服務模式、滿足客戶個性化需求的奧運增值產品，以期在奧運平台下為客戶帶來效益。
翻開中國銀行奧運金融產品創新名錄，在不到兩年的時間內，先後有十餘款奧運金融產品推向市場。從第一款奧運題材金融產品——長城VISA歐元卡雅典奧運珍藏版，到致力於實現青少年理財夢想的「攜手奧運成長賬戶」，每一款產品的推出都立足於客戶的不同金融需求，給客戶帶來超越性的金融體驗。而隨著產品推廣活動的深入，一張張奧運門票的送出勾畫出「中國銀行和客戶一起看奧運大片」的美好願景。
隨奧運而來的還有中國銀行金融服務品質的日臻提升和增值。2005年下旬，中國銀行與大眾汽車簽署奧運戰略合作夥伴協議，由此開創了中國銀行客戶購買大眾汽車使用刷卡付帳的全新服務模式。此外，中國銀行還聯合了大眾汽車、中國人保財險公司，利用三方的業務優勢，資源和經售網路，為中國銀行客戶提供增值服務。2008年之前，中國銀行與保險、汽車、通信等業務掛鉤的服務和產品還將陸續推出。

㈢ 洋品牌汽車失敗的營銷案例

比如菲亞特啊，，義大利的品牌，，歐洲的家用轎車之王，， 世界十大汽車公司之一，專，安全，，省油，，便利屬，，但是進入中國，由咱們南京汽車製造廠引進,,但是由於缺乏宣傳，，推廣，，還有政府的政策支持，，，大家都應該知道，，政府對於當地的汽車製造廠是有政策支持的，，，比如廣州，，雅閣就比較多，，，，南京當時因為更加註重依維柯的品牌，，，公車，，專用車大量采購，，導致依維柯現在活了下來，，而菲亞特於05年在南京停產，，現在南京只能找到一家菲亞特的4S店，，而且沒有銷售部門，，只有售後部門了，，在一排小平房裡，，位於南京紅山路，，名為華意通。。對於菲亞特的歷史就不介紹了，，網路里有，，自己看吧~~http://ke..com/view/13853.html?wtp=tt

㈣ 微觀經濟學問題！ 急

1。因為美國市場對大眾公司的車的需求彈性小於1，也就是每次價格的提升造成的銷售量減少數量不大，從而使得提升後的價格乘以少量減少後的銷售數量大於以前的銷售額。這是由於當時美國市場的狀況決定的，一來車很便宜，二來此車是當時潮流等許多因素，所以造成了需求彈性小，即價格變動對需求影響不大。 當價格為1350美元的時候，甲殼蟲汽車的需求價格彈性=1，這是因為此時，價格提高帶來的收益增加正好被銷售量的減少所抵消。
2.市場需求量大量提升，需求曲線向右移動。 以後大眾公司又能夠通過提高價格來增加收益原因：1.政策因素：高速公路法的出台。2.替代品弱勢：反對小型後置發動機運動；3.互補品價格走低：汽油價格較低。這些因素，造成需求量上升，從而適量的提升價格有助於提高收益。

3.先根據1500，56．2和1800，53．8，這兩組數據求出建立銷售網路之後的需求曲線，再根據1350，38.4，由於斜率相等，這一數據就可以求出1964年以前的需求曲線。後面的都是些計算，比較繁瑣，希望自己解決了，呵呵，復雜計算可沒人願意幫你的

㈤ 跨界營銷的國外案例

1、僅在2005到2006年，凱迪拉克就與國際頂級私人物品展Top Marques、國際頂級男裝品牌Zegna、純正貴族威士忌品牌Mccallan、負有盛名的豪華遊艇等，發生著千絲萬縷的關系：
2005年10月20日，全球最奢華、最頂尖的盛事國際頂級私人物品展Top Marques移師中國上海，舉行為期4天的盛典。凱迪拉克超級豪華跑車XLR，在正式展示活動之前的新聞發布會上作為首發車亮相。其鋒芒畢露的震撼外觀，創新的「Z」形折疊硬頂，勢不可擋的強勁性能和雍容奢華的駕乘感受，成為吸引參加Top Marques Shanghai超級買家最閃亮的明星展品。
身著男裝極品Zegna，駕著頂級跑車凱迪拉克XLR，將會是一種怎樣的快感？2005年11月26日，在位於中信城市廣場首層的凱迪拉克深圳馳赫展廳，上演了一幕由兩大頂級品牌共同匯演的「鋒尚匯」。多年來，Zegna品牌一直是眾多社會名流所青睞的對象，不追求新奇的款式和華麗的色彩，以其完美無瑕、剪裁適宜、優雅、古樸的個性化風格風靡全球。活動期間，專業模特在凱迪拉克跑車身邊分別展示了Zegna極具代表性的正裝和休閑裝，並分別由馳赫和Zegna的有關負責人從到場嘉賓們裡面評選出「最具凱迪拉克精神獎」和「最佳著裝獎」。
在深情演奏的經典爵士樂中，純正貴族威士忌Mccallan的酒香彌漫，這是「凱迪拉克輝耀百年」紅酒品鑒酒會的經典景象。凱迪拉克欲以此舉，讓所有來客在醉人香醇的紅酒以及經典回憶的凱迪拉克Eldorado的陪伴下，盡情享受著凱迪拉克帶來的經典文化、藝術和高品位的生活享受。
2006年4月，凱迪拉克鼎力贊助亞洲規模最大的第十一屆中國國際船艇及其技術設備展覽會，再度演繹豪華車和奢侈品的跨界合作。事實上，在最新一輯的凱迪拉克平面廣告中，頂級敞篷豪華跑車凱迪拉克XLR和一艘豪華遊艇，就已為我們展現了一幅引人入勝的奢華場景。而在本次遊艇展中，凱迪拉克在中國市場的全線車型盡數到場。其中XLR與SRX作為室內和室外的靜態展示車，同時還有3輛CTS和SRX供展會現場的VIP嘉賓使用。 2、與凱迪拉克相比，賓士的步伐同樣矯健，其與奢侈品的合作亦堪稱典範。尤其是與著名義大利時裝設計師喬治·. 阿瑪尼的完美合作，更是將這一跨界營銷模式，提升到一個全新的高度。
據悉，這種經典式合作，開始於2003年秋天的米蘭時裝周。在2004年的巴黎車展上，賓士展示了由喬治·阿瑪尼設計並賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，採用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料相搭配，使這款車散發出豪華、動感和陽剛的氣度。
公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是個好主意。於是他們決定限量生產100台喬治·阿瑪尼CLK，「用最好的材質和特殊的塗料，並且能夠按照顧客的喜好定製」。當然，僅有這些是不夠的，喬治·阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理以及細節的設計才是這款車最為與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配恰當地表達了他們對這款車最初的設想：高雅、精緻、不容易過時。
喬治·阿瑪尼本人成為該款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的「少即是多、注重舒適」的設計哲學。喬治·阿瑪尼說：「我們很快就找到了共同語言。我看到梅塞德斯—賓士如何將我的設計理念轉化為現實，並且極為注重細節，這簡直太吸引人了。」 3、早在1999年，德國的運動服飾品牌彪馬（Puma）就提出了「跨界合作」的概念，與德國高檔服飾品牌Jil Sander合作推出高端休閑鞋。到2003年，彪馬聯手寶馬mini，雙方簽訂合作市場推廣協議，彪馬專門設計出一款黑色的駕駛用鞋Mini運動二分鞋（Mini Motion 2 part shoe）。
服裝品牌與汽車品牌的「跨界」並非偶然。因為衣食住行，構成了消費的大部分內容，也構成了生活的基本元素。某種程度上，在衣食住行上的風格，也體現出個體之間以及不同社會群體之間的差異。由於個性與差異，將相同或類似消費群體定位為目標消費群體的品牌，就有機會走到一起，從各自的側面，來詮釋目標消費群體的特徵。 4、德國大眾汽車旗下的著名跑車品牌「蘭博基尼」正在銷售一款限量版的諾基亞手機、華碩製造的一款筆記本電腦，以及歐洲Hydrogen牌服裝，它還與時尚品牌范思哲(Versace)進行合作，設計了Murcielago LP640跑車的內飾。據說蘭博基尼還在與范思哲討論製造非汽車貼牌商品。
蘭博基尼將其周邊商品劃分為三個細分市場。其最低定價的商品以狂熱者為目標，並以「買得起、買得到」的愛好者系列出售，包括貼牌T恤和帽子。還有「旁系品牌」運動系列，其中有T恤等商品。而其「高雅系列」則以擁有或可能購買蘭博基尼汽車的人為目標，其中包括品質較高的產品，比如皮夾克、行李箱和真絲馬球衫。這些產品在使用蘭博基尼品牌商標時更為謹慎，定價也更高。 5、Peroni是義大利著名的啤酒品牌，在經營了157年之後，於2003年5月被英國和南非的合資企業SabMiller並購。該品牌在引入南非市場時，協助發起了米蘭時裝表演，用以幫助建立Peroni品牌和時裝設計、時尚的關聯，明確地倡導一種「義大利式的風格」。
如今，在很多地方已經可以買到這些啤酒了，但是較大的市場推廣正在著手開展。Peroni的東家SABMiller公司甚至計劃要在開普敦流行時裝店一帶建立一個「Peroni之屋」，就像2005年當Peroni品牌重新上市時倫敦Sloane街建立的那些被稱作為Emporio Peroni的商店一樣。

㈥ 汽車銷售成功案例。大約300～400字。而且有答案的案例。

1.十萬元家庭轎車：上海通用賽歐
上市前半年，就打出「10萬元家庭轎車」的概念，進而引出「10萬元小別克」的懸念，堪稱市場前期推廣之經典。三年多來，秉承不斷提升性價比的宗旨，不斷推出升級車型，價格也漸漸下調至8萬元以下。SRV的推出，更是引導出一個嶄新的細分市場。連續27個月列1.6升轎車銷量榜首。
點評：概念營銷，乃產品營銷之最高境界。
2.A級轎車銷量第一：一汽－大眾捷達
2003年中國A級轎車銷量最大的品牌，依然是捷達，銷售14.31萬輛。捷達青春不老的奧秘，在於其發動機好、「皮實」的特點引起了消費者的共鳴，更在於其不斷的推陳出新：20氣閥捷達王、改臉車、新內飾、SDI柴油車。
點評：「以不變應萬變」還是「變中求勝」，市場更相信後者。
3.駕駛者之車：一汽－大眾寶來
作為德國大眾成功的A級轎車，寶來的技術優勢無與倫比，但是，專為歐洲設計的狹窄後座，以及上市時相對較高的價格，卻成了市場推廣的致命傷。「駕駛者之車」、「動力寶來」、「階段性成功人士」的定位，讓寶來輕松擺脫了上述不利因素，迅速觸動了消費者的「購買神經」，當年就創造了銷售5.16萬輛的紀錄。
點評：沒有銷不好的產品，只有選不好的定位。4.單品牌銷量第一：上海大眾桑塔納
成熟的車型、近200萬輛的市場保有量、遍布全國的維修服務站點、便宜的配件價格、不斷升級換代……讓桑塔納19年來牢牢占據了單品牌銷量最大的寶座。敏銳地看到了中國市場「階梯狀分布」的特點，近年來，上海大眾加大了在中西部地區和二、三線城市的營銷力度，桑塔納和桑塔納2000都取得了不俗戰績。
點評：把握住市場的根本特點，方能立於不敗之地。
5.陸上公務艙：上海通用別克GL8
從一群馴鹿躍入轎廂突出GL8卓爾不群的內部空間，到「陸上公務艙」概念的推出，上海通用別克GL8的營銷迅速完成了從功能性訴求到情感訴求的轉換。在MPV激烈的市場競爭中，別克GL8不必再向消費者介紹它的V6發動機如何先進、靜音效果如何卓越、影院系統如何豪華，只一句「陸上公務艙」，就將這些技術先進性全部涵蓋了進去，還讓購買者感到了VIP的尊貴。
點評：產品推廣貴在點睛之筆。
6.創造供不應求神話：廣州本田雅閣
上市一年仍然供不應求，惟有雅閣。日本車的細膩、美國版的大氣，2003年初在老車型銷售火爆之時毅然垂直換型，技術水平提升30％，價格卻下調近4萬元，廣州本田勇於推倒車價多米諾骨牌的豪氣，換來的是消費者的熱烈追捧。
點評：消費者的訂單，是對企業營銷策略最好的贊成票。
7.上市一年銷售五萬：東風悅達起亞千里馬
沒有高貴的血統，沒有全球同步的噱頭，東風悅達起亞千里馬轎車卻創下了上市一年銷售突破5萬輛的佳績。拋開成熟的車型、高水平的裝配、卓越的性價比不談，千里馬在營銷網路的創建和考評方面，獨創了一套行之有效的指標體系。「讓所有的經銷商都有錢賺」的經營理念，使東風悅達起亞創下了在經濟型轎車領域平均單個經銷商賣車數量最多的記錄。
點評：經銷商的競爭力，決定了產品的競爭力。
8.小型轎車的市場奇跡：奇瑞QQ
來自奇瑞的數據顯示：上市以來，QQ月銷量已經連續4個月突破了一萬輛大關。在北京等大都市，5萬元左右的QQ已然成了時尚的代名詞。從研發前的市場調查，到上市前的競爭對手分析；從QQ名稱的選定，到頗具新意的廣告創意；從網上價格競猜，到QQ車貼大賽……奇瑞QQ的營銷緊緊抓住了時尚一族的特點。
點評：企業要永遠走在市場前面。

㈦ 為何大眾「勒緊褲腰帶」也要狂砸10億歐元入股江淮

2020年5月29日，安徽江淮汽車集團與德國大眾汽車集團戰略合資合作協議簽署暨啟動儀式在北京舉行。德國大眾汽車將投資10億歐元，獲得安徽江淮汽車集團股份有限公司母公司——安徽江淮汽車集團控股有限公司?50%的股份，同時增持電動汽車合資企業江淮大眾股份至75%，並獲得合資公司管理權。大眾集團承諾，在大眾中國投資成為江淮大眾75%的控股股東後，將進一步細化優化江淮大眾的產品組合框架，進一步推動集團在中國的電動化戰略。深入合作推動大眾汽車在中國的電動化戰略落實。
自2020年5月20日至6月4日，江淮汽車（600418.SH）已經七次漲停，從5月29日大眾入股江淮汽車一事塵埃落定後，短短5天已經為江淮股價帶來近100億的市值增長，這不僅僅只是打響跨國企業參與國有車企混改的第一場戰役，同時也蘊藏著大眾汽車對國內新能源汽車市場的野心。
要知道其實在疫情期間，大眾已經蒙受了巨大損失，根據其公布的財報，這家企業在2020年第一季度的現金流已經達到了負25億歐元。與此同時，在英國、德國等地，大眾在「排放門」官司中相繼敗訴，即將面臨大規模群體性賠償。即便「口袋」已經如此緊張，大眾仍然豪砸10億歐元入股江淮，這盤棋的魅力究竟有多大，能讓大眾不惜「勒緊褲腰帶」也要下完？
第一個問題：為什麼選擇江淮
眾所周知，大眾在中國有三個合資夥伴，除了江淮汽車，另外兩個分別是一汽集團和上汽集團。汽大眾成立於1985年，上汽集團和大眾各持股50%，旗下包含斯柯達、桑塔納、帕薩特等眾多熱銷車型；一汽-大眾成立於1991年，一汽集團和大眾、奧迪分別持股60%、30%、10%，旗下包含奧迪、邁騰、高爾夫等大量熱門車型；江淮大眾成立於2017年，江淮汽車和大眾各持股50%，旗下僅有思皓一個品牌和2019年9月才上市的一款思皓E20X純電動車型。江淮大眾似乎成為了那眾望所歸的「軟柿子」。
而在小編看來其實江淮汽車的造車水平在自主品牌陣營中，其實並不那麼耀眼，江淮汽車自身的經營狀況也不佳。近年來江淮汽車業績持續下滑，曾經聲勢浩大的「商轉乘」戰略，最終也因乘用車銷量不斷下滑而宣告失敗。2019?年，江淮汽車盈利1億元，但這個數據是加上了政府補貼11億元後的結果，如果只看扣非凈利潤，虧損達9.78?億元。另據了解，自2017年以來，江淮汽車已經連續三年扣非凈利潤為虧損，合計虧損29.48億元。三年來江淮汽車共計收到29.97億元政府補助，占公司歸母權益的23.79%。綜合以上因素不難發現，成立時間最短、合資公司和中方公司經營均較差的江淮汽車無疑最為弱勢，方便大眾「下手」。
第二個問題：大眾「圖」啥
提到我們國內的新能源汽車，近年來的發展可以說是像「雨後春筍」一般，特別是在限行限購的大城市，新能源汽車的市場更是極其火爆。在國家政策這塊，新能源汽車是能夠免費獲得限行城市新能源牌照的（北京能夠直接獲得搖號機會），而且還能享受國家的高額補貼。每次說起新能源汽車，可能大部分消費者都會想到比亞迪和北汽新能源，不可否認，這兩家車企在營銷上確實下了很大功夫，不過，要是說起新能源的技術，江淮汽車可以算是自主品牌中的鼻祖。
早在2009年，江淮汽車就提出了iEV純電動驅動路線，堅持迭代研發，構建五層次研發體系，到2010年的時候正式確立了純電動驅動路線，並在當年將591台新能源產品投放到市場。截止今年，通過11年7代技術研發，識別、攻關和積累了決定電動車產品成熟的核心技術，最終構建了國內最為成熟的iEV電動車技術平台。
而大眾除入局江淮混改外，大眾集團還投資約11億歐元，獲得了國內電池生產企業國軒高科動力能源有限公司26%的股份，並成為其大股東。在大眾集團首席執行官迪斯看來，選擇中國第三大電池供應商國軒高科來投資，其中一個重要原因是，國軒高科與江淮大眾同在安徽合肥，從地緣來看，能夠產生非常好的物流和研發協同效應，通過合作，把安徽省以及合肥市打造成中國電動汽車產業的重要基地。不難看出，此次大眾投資重心放在新能源汽車這塊「蛋糕」上，並且早前業內普遍認為，與大眾"聯姻"的主角會是江淮大眾。只是誰也沒有想到，大眾的胃口豈止是江淮大眾，而是整個江淮汽車集團。
再說說江淮的商用車領域，與自己的乘用車領域的慘淡不同，江淮在2019年商用車市場領域可算是風生水起，大家請看上圖，在其他家甚至出現負增長的情況下，江淮汽車在商用車領域同比增長高達43%，位居銷量排行第六名，大眾是否也看上這塊「大蛋糕」我們還不得而知，但你要說大眾沒「惦記」，可能大家也不信。
第三個問題：江淮為什麼會「委曲求全」
之前我們也分析了江淮自身的經營狀況不佳，近三年來江淮汽車乘用車板塊銷量分別同比下降39.5%、12%、17.8%。到了2020年一季度，江淮乘用車銷量僅2.7萬輛。如果沒有諸如政府補助等非經常性損益的「幫忙」，江淮汽車恐怕會走入「退市整理」階段。
為了自救，江淮汽車甚至走上了變賣資產的道路。2019年9月，江淮汽車公告擬協議轉讓所持安凱客車的股份。協議轉讓完成後，江淮汽車將不再是安凱客車的控股股東。值得注意的是，在大眾宣布入主江淮之前，江淮汽車市凈率僅為0.74，已經「破凈」，即市值已經低於凈資產。這說明，資本市場對江淮幾乎沒什麼信心了。
一個僅靠政府補貼勉強存活的企業，有什麼理由不"背水一戰"呢？而就在一年前，安徽省委書記李錦斌率團來到西班牙巴塞羅那，與大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士共同敲定了建設合肥智慧城市的項目。其中的參與方就包括了大眾中國及旗下全資子公司逸駕智能、合肥市政府及江淮汽車。我們不妨大膽猜測，大眾參股江淮汽車，背後或許可能是地方政府的授意。
第四個問題：江淮將會能得到什麼
5月29日，大眾集團正式宣布入股安徽江淮汽車集團控股有限公司，並將其在江淮大眾合資公司中的股比提升至75%。作為交換，大眾不但要付給江淮10億歐元，還承諾給江淮大眾升級工廠。最為重要的是，大眾承諾會將集團內部的「主流品牌」，及一系列新能源產品授權給江淮大眾生產。只不過這所謂的「主流品牌」指的是誰呢？
若寬泛的理解，大眾集團下屬的主流品牌有大眾、奧迪、斯柯達、西雅特，其中西雅特已經在2個月前被迪斯親口否決；奧迪則由於其豪華屬性，授權給江淮大眾的可能性也不大，如此看來，「主流品牌」的有力競爭者就只有斯柯達品牌和大眾品牌了。
如若再結合大眾集團近期的新聞來看，這個潛在品牌的目標就會被鎖定在大眾品牌上，因為在迪斯宣布西雅特暫停入華後，由西雅特品牌一直主導的，內部代號為「MEB Entry」的入門版MEB純電動車項目，就被分配給了大眾品牌執行。大眾品牌極有可能帶著入門版MEB電動車項目，為江淮大眾打開大門。通過變革江淮大眾管理模式，大眾汽車集團將推動合資企業業務向前邁進，將進一步強化正在推進的電動化戰略。據了解，江淮大眾計劃到2025年再推出5款純電動汽車，同時建立、完善電動汽車工廠和研發中心。
第五個問題：10億歐元價格是否合適
入主江淮汽車和增資江淮大眾，大眾方面花了10億歐元，相當於約79億元人民幣。這個價格是否合適？其實，這點大家不用擔心，像這樣的外資花錢買了國有國企的股份情況，國企的個股股份，作價都是由國資委指定的資產評估公司來評定，類似賣便宜了、賤賣了都是不可以的，因為不是自己想開價多少就是多少，就連里外勾結什麼的也行不通，同時像這樣的情況，自然會考慮未來的增值，所以在小編看來，這個價格應該是綜合利弊的出來的一個合理價值。
而跨國公司進入混改，不僅帶來了資本，還會帶來技術、管理經驗等，對江淮汽車來講是重大利好，對大眾而言，無論是增資江淮汽車，還是參股國軒動力電池企業，都是期望對中國的電動車市場進行戰略布局。
車事總結：在愛情之中，不宜討論誰的付出、收獲更多，但在「大眾入局江淮混改」上，卻有必要談個清楚，因為這並不是一個引「狼」入室，這可能是一個罕見的多方共贏案例，布局中國商用車市場、佔領入門級電動車市場，這兩件事已經足以解釋為何大眾要在困難時期「勒緊褲腰帶」瘋狂砸錢了；而江淮汽車在這次股權變更後也會擁有強大的背書，以後產品再度宣傳「德系品質」的時候也會更加名正言順，這筆交易可謂雙贏。而且不僅僅江淮、大眾雙贏，蔚來汽車董事長李斌也公開表示「大眾入股江淮對蔚來來說具有正面影響」；就連購買了江淮汽車股票的吃瓜群眾也賺的盆滿缽滿。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈧ 關於汽車網路營銷案例

一、賓士smart：電商營銷 89分鍾賣出台
賓士smart流光灰2012特別版選擇電商平台，採用在線銷售形式，149,888元的價格和誘人的大禮包使300輛賓士smart在89分鍾內銷售一空，幾千個銷售線索在活動中被搜集並給到經銷商，平均每18秒賣出一輛的速度創造了網路銷售汽車的奇跡。
賓士選擇網上銷售，採用刺激營銷：限時限量、特價、大禮包等刺激消費者的神經。首先是電視戶外網路預熱，借用微博線上活動尋找「灰」常smart男為活動造勢、線下院線活動將smart開進5個重要銷售城市影院展出、藉助電視優勢傳播等線上線下整合營銷傳播方式極大地提高了賓士的關注度。
簡評：賓士smart藉助電商平台，跳出傳統銷售模式，成功實現汽車網路銷售，並且取得驚人效果--300輛賓士smart在89分鍾內銷售一空，幾千個銷售線索在活動中被搜集並給到經銷商，再一次證明了汽車營銷的多樣性。
二、沃爾沃： 明星效應微博先行互動人次超1.5億
沃爾沃簽約林書豪，打造Volvo-林書豪中國行，借用新媒體優勢，掀起一股傳播熱潮，實現了1550119人次的有效互動，而實際達到的人次超過了1.5億。整個傳播期間，與Volvo相關的眾多關鍵詞的網路搜索指數上升了234%-600%。
沃爾沃選擇華裔球星林書豪，源於他是美國NBA聯賽中近五十年來首位擁有哈佛大學經濟學專業背景的睿智精英，並且在本賽季NBA創造了由諸多巨星保持的多項NBA紀錄本身關注度就極高。再輔以新媒體宣傳，通過官方微博第一時間獨家發送信息，掀起第一輪傳播熱潮。繼而推出了林書豪與李書福微訪談，與眾多網友進行實時互動，並帶動門戶、平媒等的主動跟進。線下落地活動通過BBS、SNS及微博等渠道傳播，通過電視植入，掀起了新一輪的傳播熱潮。
簡評：沃爾沃打造的Volvo-林書豪中國行利用新媒體優勢，實現新媒體與傳統媒體的無縫鏈接，不僅有效的擴大了傳播量，而且使得沃爾沃的品牌內涵及產品特質得到一個提升。
三、大眾汽車：「藍色驅動」APP 下載人數超30萬
「藍色驅動」是大眾中國設計的中國首個車載移動應用，是國內為數不多的通過APP進行品牌營銷的嘗試，在整個營銷過程中，活動總PV達到了十萬次，逾三十多萬人下載了APP，社交網路上共評論、分享22萬次。
大眾為這一活動設立了專門的網站，用豐厚的獎品和獎勵激勵下載者使用，整個活動除了通過大眾汽車官方主頁、大眾汽車等網站，還通過社交網路上的主頁部分手機網頁廣告進行傳播，使大眾的品牌和活動都得到了良好的宣傳推廣。
簡評：大眾中國「藍色驅動」APP即符合企業核心價值，又有利於品牌推廣，擺脫了傳統營銷理念，把傳統量的銷售提高到品牌理念的宣傳，使保持良好駕駛習慣和節油等當今熱門話題和企業核心價值無縫銜接，讓人眼前一亮。
四、江淮汽車：網路直銷同比銷量增長328.2%
悅悅是一款因為超前的設計而導致滯銷的車，江淮汽車大膽採用網路營銷戰略，將悅悅直接放到網上進行直銷，今年前11個月，江淮悅悅銷量達到11437輛，同比增長328.2%。悅悅實實在在地在網店起死回生了。
與以往出現的網路售車模式不同，江淮悅悅是國內第一款真正在網路上進行常態銷售的車型。據了解，江淮汽車已經確定將江淮悅悅完全在網路上銷售，線下4S店的職能轉變為專注對客戶進行服務，並通過增值服務來實現客戶價值。
簡評：網路直銷減去了中間經銷商的利潤，使汽車售價大大降低，不僅提升了銷量也賺足了人氣，悅悅網路銷售的「起死回生」標志著汽車網上營銷時代的開始。
五、北京現代：朗動藉助新媒體網名互動超5萬人次
北京現代朗動上市以來，與視頻、SNS等社會化媒體，與網路媒體深度合作，打造「無所不能的小朗」、「邪惡哥」等熱門話題，總曝光量約1000萬余次，網民互動參與5萬5000餘次。
北京現代打造形象代言人「小朗」，配合互動打造話題亮點，通過論壇合作、微博、新聞媒體宣傳等傳播，引導受眾參與互動，同時導流至官網，品牌宣傳效果顯著。
簡評：北京現代採用互動式娛樂營銷，很好的調動了用戶的參與積極性，並且極大的擴散了品牌影響力，朗動上市以來，銷量飄紅。

㈨ 案例討論德國大眾汽車的客戶優先戰略,大眾公司在關系營銷方面做了哪些工作

大眾特別重視輿情，對於客戶的各類投訴，會第一時間解決

㈩ 宏微觀經濟學題目

答：題1：需求價格彈性與價格水平之間存在這樣的關系，即：價格越低價格彈性越小，價格越高價格彈性越大。價格彈性與價格水平之間存在正比例關系。而且價格彈性也在隨需求變化。在例中也存在正比例關系，而且例中價格彈性也在隨需求變化。這種現象普遍存在，在價格彈性零界點時（即價格彈性=1），商家賺的錢最多。
題2：對大眾汽車公司而言，要想實現既定銷售戰略，它需要做的是保持價格彈性處於價格彈性零界點。要做到這一點，需要在保證質量的情況下，不斷提高價格。
在2018年，現實的情況是，人們都不太想買車了，需求下降（或不再增長）引起價格彈性下降（或不再變化），以後大眾汽車公司應該不會再提價了。