悅榕庄服務營銷案例

❶ 服務營銷的7ps理論的案例

7Ps營銷理論(The Marketing Theory of 7Ps)
1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個「服務性的P」，即：人（ People ）、過程（ Process）、物質環境（Physical Evidence）。

擴展的3P
布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）將下面3個P增加到了原有的4P（產品、價格、促銷、渠道）營銷組合中。包括產品、價格、渠道、促銷、人員、有形展示和服務過程等7個要素。
人員（People）： 所有的人都直接或間接地被捲入某種服務的消費過程中，這是7P營銷組合很重要的一個觀點。 知識工作者、白領雇員、管理人員以及部分消費者將額外的價值增加到了既有的社會總產品或服務的供給中，這部分價值往往非常顯著。
過程（Process）： 服務通過一定的程序、機制以及活動得以實現的過程（亦即消費者管理流程），是市場營銷戰略的一個關鍵要素。
物證（Physical Evidence）： 包括服務供給得以順利傳送的服務環境， 有形商品承載和表達服務的能力，當前消費者的無形消費體驗，以及向潛在顧客傳遞消費滿足感的能力。

7Ps的核心
1、揭示了員工的參與對整個營銷活動的重要意義。企業員工是企業組織的主體，每個員工做的每件事都將是客戶對企業服務感受的一部分，都將對企業的形象產生一定的影響。應讓每個員工都積極主動地參與到企業的經營管理決策中來，真正發揮員工的主人翁地位。
2、企業應關注在為用戶提供服務時的全過程，通過互動溝通了解客戶在此過程中的感受，使客戶成為服務營銷過程的參與者，從而及時改進自己的服務來滿足客戶的期望。企業營銷也應重視內部各部門之間分工與合作過程的管理，因為營銷是一個由各部門協作、全體員工共同參與的活動，而部門之間的有效分工與合作是營銷活動實現的根本保證。
經典案例:寶島眼鏡
寶島眼鏡成功案例：營銷戰略的組合應用
寶島眼鏡的整體營銷戰略分成店內及店外。店內的營銷就是7P里的Process、PeoPle、PPhysical Evidence。傳統的4P營銷在對外的使用上仍然是重點。寶島眼鏡對外的營銷主題是：專業、服務及時尚。專業及服務的體驗必需在店內才能發揮。
(1)店內營銷。
(2)對外營銷。
寶島眼鏡一步一步發展成為中國眼鏡零售業領頭羊的實戰案例，向我們展示了零售服務企業在擴張壯大中的營銷戰略方法和技巧，那就是，根據企業發展和市場的變化，採用多種營銷方法相組合的方式。

❷ 管理學問題求助 有加分

你上師大的吧。。。我們也沒做好啊，你找到之後也留個網址共享一下唄。

❸ 悅榕庄的一站式服務

悅榕Spa旗艦店自1994年於普吉島開設以來，因其使用的東方療程，以及對身心靈和諧的全面關注，堪稱熱帶花園式Spa概念的先驅者。身為亞洲第一家豪華東方Spa，悅榕Spa向世人推薦傳承世代的健康美容療法，讓您感受悅榕Spa的完美體驗。
在推出的前幾年，悅榕Spa只在悅榕酒店及度假村內經營。新的業務拓展方向，為悅榕Spa創造了策略性的合夥關系及發展機會，促使悅榕品牌下的Oberoi Spa於2001年推出，悅榕品牌下的Elements Spa於2007年推出，以及Okura Spa 於2009年推出。
姐妹品牌悅椿Spa護療環境的設計更現代化，顏色更豐富多彩，充分顯現悅椿活力四射的特性。旗艦店於1999年在普吉島的Dusit Laguna Resort開業，而後開始拓展全球業務。至今，全球有超過40間在悅椿度假村內或獨立營運的悅椿Spa，地點涵蓋澳洲、中國、埃及、關島、香港、印度、印尼、愛爾蘭、日本、寮國、馬來西亞、馬爾地夫、模里西斯、摩洛哥、葡萄牙、卡達、南非、斯里蘭卡、台灣、泰國、阿聯酋及越南。

培訓及擴展
為貫徹與悅榕Spa體驗一致的高品質服務，悅榕Spa學院於2001年在泰國普吉島設立，為悅榕Spa及悅椿Spa培訓了幾百名護療師。Spa療程的培訓課程非常全面，涵蓋人體解剖學與身體要穴的知識、現代與傳統按摩技巧、不同體重所需用的技巧、皮膚與臉部護療的知識、不同草葯與香料的特點、Spa原料的准備、護療房與Spa護療亭的准備、以及問候的標准步驟。學院已得到泰國教育部與公共衛生部的認證。
為支援世界各地的悅榕Spa及悅椿Spa，悅榕麗江Spa 學院於2007年5月在中國麗江成立。
Spa護療與創新
悅榕Spa運用過去19年為國際客人服務所累積的知識與專業能力，發展了屬於其代表性的技術、療程及哲學。為維持在Spa行業中的領導地位，悅榕Spa學院積極辨識國際趨勢、為訓練師提供培訓、並為新的療程、配方、技術及產品進行研究與發展工作。
2006年，悅榕Spa推出了代表性的熱帶雨露體驗。這創新的護療配套讓您置身於濕潤的蒸汽浸浴，享受一系列的身體護療。2009年隨著瑪雅哥巴悅榕庄在墨西哥開業，悅榕Spa再次開創全新變革-熱帶雨林是通過一系列技術發展性的健康水療療程和設施，打造健康和活力為一體的新概念。
至今，悅榕集團在全球所營運約70家悅榕Spa及悅椿Spa，附屬品牌包括Elements Spa。 起源
悅榕閣作為悅榕酒店及度假村內的零售部門，也是傳統手工產品的營銷平台，經營產品來自亞洲不同地區，包括泰國、印尼、越南、柬埔寨及中國。通過悅榕閣展示的當地藝術品，也幫助了當地工藝師維持生計和讓他們的手藝得到傳承。
悅榕閣的成立是悅榕集團創始人之一張齊娥女士的點子。1989年，有人向她兜售泰國東北部村落婦女製作的三角墊，當她認識到這樣的舉措能夠支持當地棉花產業，於是下了500張訂單，將這些手工靠墊及其他傳統泰式工藝品與布料，用作樂古浪普吉島所有度假村的室內布置。也促成了第一家悅榕閣旗艦店於1996年在普吉島悅榕庄誕生，並以此倡導旅遊零售商的企業社會責任理念。
企業社會責任理念
悅榕閣有別於一般的零售概念，依附於四個核心價值：
a) 維持村落發展的可持續性
悅榕閣同亞洲非盈利組織與代理人緊密合作，在幫助保護村落獨特的文化遺產的同時，也幫助工藝師維持他們的生計及手藝。
b) 保護自然與文化資源
通過充分利用自然資源，以及盡量減少使用對環境有害的材料，設計出環保的產品。
c) 推廣民俗工藝與文化
悅榕閣作為村落傳統工藝的營銷平台，將亞洲的多元文化推廣至全世界。銷售產品都有一張小卡伴隨，紀錄了產品背後手藝、起源及工藝師的故事。
d) 教育並激勵利益相關方
透過融合許多工藝技術，幫助工藝師改善並提升技能，以響應小眾市場的品味。
至今，悅榕集團在全球已有90家精品店。 普吉島悅榕庄2004年及2005年絕佳的產業銷售成績，促使悅榕軒在2006年成立，以滿足逐漸擴大的國際投資者及買主群的需求。
悅榕軒的投資者可購買悅榕酒店及度假村內的別墅或套房，並於首6年獲取每年6%的回報，或是首10年獲取4%的回報。之後可選擇續約或繼續收取物業所得收入分紅。業主每年均獲授權下榻名下物業60天，或可在交換計劃中下榻其他地點的物業。
除了投資收益外，投資者在悅榕軒俱樂部的會籍，也讓他們在全球悅榕酒店及度假村享受特別待遇、預定優先權、高爾夫會員（泰國普吉島及印尼丹民島悅榕庄）及其他特殊優惠。
悅榕品牌的實力，讓買主對物業發展、服務、管理及收益品質深具信心。擁有悅榕豪華產業的業主可放心將管理、清理、景觀美化、保安等工作交付給我們，還可享受酒店設施與服務。
悅榕軒旗下產業包含一系列別墅、聯排別墅或公寓，分布在8個不同地點：泰國普吉島及曼谷、印尼民丹島及巴厘島、中國麗江、塞席爾、以及墨西哥里維埃拉瑪雅和阿卡布普爾科。 悅榕秘境(Banyan Tree Private Collection) 於2006年推出，是亞洲第一個擁有資產保障及可轉讓永久會員資格的旅遊目的地俱樂部。俱樂部為會員提供量身打造的旅遊體驗，讓會員在免去擁有產業的開銷負擔及相關問題的同時，依然享有「第二個家」。會員每年能選擇到全球最絕妙的目的地入住當地別墅與公寓。永久會員資格也表示會員不僅能一生享有悅榕獨特旅遊體驗，還能將會籍轉至親人朋友名下。
悅榕秘境在旅遊目的地俱樂部領域中會費極具吸引力，入會費為US$150,000，年費為US$3,150。會員一年可在俱樂部全球目的地享受7至14天入住，並只需支付永久不變的費用。會員第一項支出的回收期在七到八年之間。
由於俱樂部位於全球的產業由一家獨立企業營運，並由可信任的股東持有股份，企業悅榕秘境會員將
享有資產保障。當房價及全球目的地選擇隨著時間增加和上升時，會籍價值也會隨之增加。
至2013年，悅榕秘境擁有位於泰國普吉島悅榕庄、印尼民丹島悅榕庄和巴厘島悅榕庄、中國仁安悅榕庄和麗江悅榕庄及塞席爾悅榕庄的頂級別墅，也在義大利托斯卡納、法國格拉斯、英國倫敦及日本京都擁有獨立別墅。俱樂部名下別墅會持續增加，為會員提供更多選擇。
「合作式別墅」 位於25家悅榕產業，地點包括中國杭州、泰國曼谷、馬爾地夫馬迪瓦魯以及墨西哥瑪雅哥巴，為會員提供更多目的地選擇。
為向會員提供更多選擇，悅榕秘境分別與2011年和2012年與總部在英國的The Hideaways俱樂部，及總部在美國的Exclusive Resort俱樂部開展合作，現在，客人能在包括亞洲、歐洲、非洲、中東及美洲的90多個目的地找到悅榕秘境。
悅榕秘境也可在會員要求下，提供量身打造的旅遊體驗。俱樂部的會員服務經理及度假村管家將全力安排好您的行程，其中的目的地體驗可以是廟宇徒步之旅、與海洋研究員的特殊潛水時間、亦可是在托斯卡納別墅中享用以私人橄欖園的橄欖油調製成的美味佳餚。
其他會籍優惠包括在普吉島與民丹島高爾夫球場免付果嶺費、在下榻期間使用所有度假村設施、以及在延長住宿、餐飲、Spa護療及悅榕閣購物時享有折扣。

❹ 哪個戰略品牌營銷咨詢公司成功的案例比較多

現在好幾個知名品牌都是和智旗進行合作的，像小罐茶，花西子這樣的現象級營銷案例都是智旗進行協助的，智旗服務了超過100家的中國企業，在大健康和大消費兩個領域的成果尤為豐富，是個很不錯的營銷公司，相關信息你可以網路看一下。

❺ 非著名企業如何打造著名樓盤

@克而瑞咨詢黃章林地產品牌周記 2013/3/10 多數企業都是郭德綱，不對，都想成為郭德綱，從非著名房企成為明星房企。房地產開發企業的產品是樓盤，當然，此處所指的樓盤包括開發、銷售、運營與服務。本文探討的是：非著名企業如何打造著名樓盤，並藉此成為著名企業的品牌戰略。 先給非著名房企定個性（定義就不說了，顧名思義，分分類吧）。通常也分為三大類型： 第一類，房地產開發經驗欠缺，從其他行業轉入的非著名企業。之前做啥的都有。 第二類，房地產開發經驗欠缺，其他行業的著名企業。之前可能是做實業的，做飯館的。 第三類，房地產經驗豐富，只是開發經驗不足的企業。之前可能是做乙方的。（著名企業的異地品牌攻略，另外撰文論述，此處不記） 我在微博求大家推薦，非著名企業的著名樓盤，被提及的有：北京，運河岸上的院子，釣魚台七號院；上海，九間堂，佘山三號；武漢的東湖林語；廈門的雲頂至尊等等。 必須要提醒各位，其實早年番禺的碧桂園、星河灣，也是非著名企業的著名樓盤，如今樓盤名稱與企業名稱一致的品牌戰略之下，早已經婦孺皆知。與此類似的如你所知，還有SOHO現代城與SOHO中國，深圳華僑城與華僑城，當然，上海新天地與瑞安房地產的做法稍有不同，不過「新天地」這一品牌本身也是值得一書，此處不記。因此，每一個著名企業品牌或者說產品線品牌，都是緣起於非著名企業的著名樓盤。這一點，需牢記。 當然，不是每一個非著名企業的著名樓盤之後，都有成功的品牌戰略。比如上海佘山高爾夫別墅，十幾年過去了，沒有人知道她的出品方，據說如今企業品牌改叫鹿鳴谷，相比較深圳觀瀾湖高爾夫別墅的觀瀾湖地產，品牌戰略差距之大，讓人扼腕嘆息。還比如北京運河岸上的院子的開發商，很少人知道是來自福建的泰禾集團，盡管他們在院子的同地塊做了一個歐式的獨棟別墅泰禾紅御。再比如，，，算了，這得罪人的事兒，還是少說點兒負面案例吧~得罪了，泰禾，鹿鳴谷，也請你們理解這是助力品牌推廣，免費的。如此也不錯，誰說不是呢？！ 樓盤著名之後如何品牌價值最大化？ 讓樓盤著名起來的路徑有三，「分開旅行」或者「間雜柔和」，列位看官，各自取之： 1. 產品突破型。案例：北京世貿天階。全北京，向上看。擁有天幕的，另一種高端商業（天幕就是這個樓盤的天目山魚頭）；上海佘山三號。佘山腳下的院子。正佘山，小獨棟（小獨棟，很稀奇）。這個類型是最為常見的著名之道，企業品牌不知名，只有在產品上下狠功夫。不論物業品類、建築風格、戶型設計、園林景觀、社區配套，每一個產品角度，都是樓盤著名的入口，甚至規模、理念，都可以讓樓盤一戰成名天下之。 2. 營銷突破型。案例：三亞半山半島。一半是海洋，一半是天堂。立體式全國營銷戰役；貴陽花果園，瘋狂的銷售，海量的打法；北京萬城華府。中國地王，城市別墅。經典廣告與跨界活動，業主價值最大化。這個類型的基礎是產品給力，營銷再加分。所謂營銷突破型，不過是相比較產品而言，營銷更加突出而已。營銷的突出，在於一個中心（定位），兩個基本點（渠道與現場），各自亮點不一，恕不一一詳解。 3. 品牌借勢型。案例：重慶台北城。林志玲；上海白金灣。悅榕庄。這個類型，常見於商業地產，旅遊地產樓盤等經營型物業，酒店、高爾夫、商家等品牌借勢，尤為重要。需要提醒的是，品牌借勢不只是產品的事情，營銷的品牌借勢一樣重要。比如與品牌電視節目的合作、明星代言，都是迅速建立樓盤知名度的常用策略。 兵無常勢，水無常形。樓盤著名的策略有三大類，做法往往是兼具融合。重點是需要明白：自己品牌不行，要麼忍（價低量少速度慢），要麼狠（做好自己、借力打力），要麼滾（出局）。 上海出了個親和源，北京出了個棕櫚泉，從著名樓盤到著名企業，地產品牌經典案例。每個成功案例都證明，時間是檢驗企業戰略成敗的唯一標准。 多數非著名房企都是賺一票再說的，談不上企業戰略與品牌營銷，因此本文幾乎沒有什麼作用；少數非著名房企說說要一將功成萬骨枯，也不過是好高騖遠，不願意腳踏實地，本文解解渴罷了，沒有實際用處；極少數非著名房企是真心想要做點事，做作品，做品牌，那麼很榮幸這篇文字可以被你讀到，也希冀我們可以更多合作，更多溝通。 空談誤國，實干興邦。從樓盤到企業，道理同樣。

❻ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
歡迎關注「營銷策略」公眾號
回復「案例」，99套經典實戰案例免費領……
接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

❼ 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例

你可以在網上搜索更多 這只是參考
大眾市場定位的傑出代表：福特公司

當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。

T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」

2.順應市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。

二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。

亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。

❽ 悅榕庄酒店在服務特點不可避免的弊端下如何實施相對應的營銷戰略

揚長避短，凸顯優勢

❾ 如何把握供給側結構性改革機遇，優化企業管理模式

第一，供給側結構性改革的實質是改革。供給側結構性改革，首先是改革，對象是體制機制，這是供給側結構性改革的實質。離開了這個「改革」實質，去談供給側結構性改革，就會偏離本來的含義。實際上，僅從漢語語法上講，不管是「供給側結構性改革」還是「供給側改革」，都是一個偏正結構短語，「供給側」是定語，「改革」是中心語，顯然「改革」是中心意思。正如總書記所指出的，供給側結構性改革，本質屬性是深化改革。供給側結構性改革，就是要改變我國供給側的一些妨礙供給結構適應需求變化的舊體制。所以，雖然「三去一降一補」是「供給側結構性改革」的重大任務，但不是改革本身。關鍵是看，誰去做，以怎樣的方式去做。改革的對象是體制，而不是問題或任務本身。
第二，供給側結構性改革就是結構性改革。總書記強調，我們提的供給側改革，完整地說是「供給側結構性改革」，簡稱「供給側改革」也可以，但不能忘了「結構性」3個字。實際上，我理解，供給側結構性改革就是結構性改革，離了「結構性」的實質，談供給側改革就沒有意義。結構性改革一詞其實來源於西方，強調的是對產生結構性矛盾的體制問題，包括政府和社會、政府和市場、政府和企業關系進行改革，比如，歐洲的勞動力市場和福利制度改革。在我國，結構性矛盾更加突出，特別是產能過剩問題嚴重。這種問題的產生有特殊體制原因，主要是政府與企業關系扭曲。其實，供給側原本不是問題，之所以有問題，是因為有一隻「有形之手」在起反作用。供給側結構性改革，就是要理順這些關系，讓市場真正起到資源配置的決定性作用，該入土的「僵屍企業」，就讓它「入土為安」。
第三，供給側結構性改革不等於供給學派的主張。總書記強調，我們講的供給側結構性改革，同西方經濟學的供給學派不是一回事，不能把供給側結構性改革看成是西方供給學派的翻版。大家知道，供給學派是20世紀70年代在美國興起的一個經濟學流派。供給學派認為，生產的增長決定於勞動力和資本等生產要素的供給和有效利用。供給學派極力主張大幅度減稅，認為減稅能刺激人們多工作。供給側結構性改革，雖然也包括通過降低稅費來減輕企業負擔的要求，但不僅改革的性質與供給學派主張有根本的不同，而且改革的范圍也要遠遠超過供給學派的主張。
第四、供給側結構性改革不等於結構調整。現在有一種誤解，認為供給側結構改革就是結構調整。其實，供給側結構性改革，雖然與結構性問題有關聯，但無論是在內涵上，還是在具體措施上都不等同於結構調整。過去，結構調整通常採用經濟的、法律的和行政的三種手段，更多的是採用行政手段。很顯然，這次的供給側結構性改革，雖然也不排斥必要的行政手段、法律手段，比如減少虧損補貼、停止僵屍企業貸款、依法實行企業破產等，但與以往不同，對結構的調整將主要是通過改革的辦法，從體制機制入手解決問題。供給側結構性改革，正是對傳統的調結構方式進行反思後做出的主動選擇。
第五，供給側結構性改革不是搞新的計劃經濟。現在社會上有一種說法，認為推進供給側結構性改革就是搞新的「計劃經濟」。這顯然是誤解。供給側結構性改革的關鍵，是進一步激發市場主體活力，更好發揮市場在資源配置中的決定性作用。這是社會主義市場經濟體制的完善，決不是要回到計劃經濟的老路上去。過去正是由於市場機制的作用發揮得不夠，政府幹預過多，導致市場不能及時出清，引發各種結構性矛盾。供給側結構性改革雖然可能有各種不同的方案，但我認為，這樣的方案，即使冠以「計劃」之名，也不是原來意義上的計劃經濟了。現在需要的是體制改革，如果只調結構，而不改體制，就難免會陷入「過幾年又來一次調整」的怪圈。這正是供給側結構性改革所要解決的問題。]