ceo營銷案例

❶ 什麼是CEO營銷方案

如今的營銷人員正面臨著一種糟糕的處境。CEO們認為，組織的當務之急是迎接留住顧客和避免價格戰等營銷方面的挑戰，然而他們越來越懷疑營銷人員能否經受住這些挑戰。營銷的傳統目標一接近顧客已經成為組織范圍內的一種使命，然而營銷作為一種職能卻喪失了其重要意義。曾經被視為關鍵性支出的營銷費用如今卻只被視為一種巨大的成本。為什麼會這樣呢?更為重要的是，營銷人員怎樣才能恢復他們在組織中曾經顯赫一時的地位呢?

尼爾馬利亞·庫馬爾認為，營銷人員要想重新受到CEO的重視，唯一的途徑是處理好一些會引起CEO關注的問題。營銷的命運取決於營銷經理能否將其扮演的角色從以促銷為中心的戰術家提升到以顧客為中心的變革性創新行動的領導者。

本書以作者在營銷領域15年的研究、教學和咨詢工作為基礎，概括了七種將為營銷人員在CEO圓桌會議上贏得重要席位的變革性創新行動。通過一些公司的案例，作者闡述了對3V一重要顧客、價值主張和價值網一的關注將如何幫助營銷人員引領下列轉變：
◆從戰術性的細分市場到能夠買現深度差異化的細分戰略 ◆從銷售產品到提供解決方案 ◆從迴避新分銷渠道到利用正確渠道采促進成長
◆從以國家和產品為中心的組織思維模式到顧客和關系導向型的全球思維模式 ◆從掠奪性地收購品牌到積極地合並品牌
◆從由市場調研引導的漸進式創新到由變革性的新創意催生的驅動市場型創新 ◆從戰術性的SBU營銷到戰略性的公司營銷

❷ 禮物說的「90後CEO為自己帶鹽」營銷

在2015年8月20日的七夕節中，CEO溫城輝為禮物說「傾情帶鹽」拍攝廣告片，迅速吸引90後的關注。 CEO溫城輝曾在發表的文章中表達對此次營銷事件的看法：「很多人以為線下廣告燒錢又沒效果，那是因為他們不懂怎麼做。線下廣告中，人們的注意力只有一兩秒，內容一定要做得非常好，才能瞬間抓住用戶。禮物說在廣告素材上花了很多的時間，這個素材不是指要花很多錢找明星拍廣告，最重要的是要了解消費者的心理，把廣告打到他們心裡去。」

❸ 闡述企業家應具有怎樣的營銷思維格局

企業家是運用智力、精力、能力對自己投資或受聘的企業，進行經營管理並創造經濟和社會效益的卓越的企業管理者。
當今市場，千萬企業你方唱罷我登場，各領風騷三五年，競爭日益激烈，形式更加紛繁復雜。那麼，企業間的競爭靠的是外化的品牌、廣告、形象、公關、服務嗎?靠的是更加深層的戰略、資本、商業模式嗎?回答是否定的，這些都是企業經營活動的必不可少的手段。企業間競爭的真正核心是創造並運用這些經營手段的企業家思維。那麼，當今企業家應該具備什麼樣的思維，筆者認為，一個企業家的思維，既有與各行業卓越人士相同的追求卓越，不斷超越自我的思維特徵，更有經營企業的特殊思維。主要有共贏思維、超前思維、整合思維、危機思維、哲學思維五種形式。
共贏思維
企業家在思考企業生存和發展時，不是孤立的從企業自身的利益出發，而是尋求為同行業、同地域企業做大做強的宏觀戰略與策略，然後通過企業自身的努力，獲得自己應有的份額，而不是思考如何將競爭對手置於死地。
好記星在2004年開發市場時，確定了"要把市場總量放大、從原有的品牌中分掉一些市場、顛覆整個市場格局"的三條策略，最終目標是：成為電子詞典市場老大，成為學生英語教育市場老大。
為此，他們從當時市場三大主力品牌好易通、記憶寶、文曲星中各取一個字，即好易通之"好"，記憶寶之"記"，文曲星之"星"，創造了一個"兼濟天下"的品牌--"好記星"。從2004年5月啟動市場以來，他們強化"學英語，單詞是關鍵"的差異訴求，"一台好記星，天下父母情"的情感訴求，配以央視黃金時段的廣告發布，保健品式整版報紙廣告的廣告模式，電視購物與終端POP雙管齊下的渠道策略，使英語電子詞典市場迅速升溫。不僅好記星旺銷，也帶動了老品牌的銷售，同期還涌現出乾坤英考王、e考通、e百分、ee星、諾亞舟新品牌電子詞典。經過3年，好記星牢牢的坐上了英語電子詞典頭把交椅。2004年銷售額2億，2005年12億，2007年達到創紀錄的20億。
當今市場，任何企業都無法獨占，與其時時想著對手，把精力、手段、財力放在吃掉同行上，不如把精力、手段、財力放在把市場做大上，蛋糕做大了，企業分得的那份數量自然會增加，同行業的企業也可以從中獲益，成為真正的競爭隊友。如果擊垮了競爭對手，既失去了競爭者，也失去了激勵者。如同體育場上的長短跑競賽，如果沒有跟跑者，一個人的跑步，既孤獨，也寂寞，很難創造好的成績。有了跟跑者的追逐，跑在前面的運動員，哪敢掉以輕心。其實共贏思維的本質就是"利人"思想。華人首富李嘉誠在總結自己從商心得時說：做生意要"打出以利人為先的牌"，"小利不舍，大利不來"。透過李嘉誠的心得，我們可以看到，李嘉誠之所以成為華人首富，其共贏思維更是重要因素之一。
因此，新世紀企業家要想在市場上獲得更大的份額，一定要樹立"利人利己"的共贏思維，而不能用"損人利己"的思維期望獨霸市場。共贏思維其實質是檢驗一個企業家能否跳出企業看企業，能否具有高站位、大視野、利他人思想境界的試金石。
超前思維
超前思維就是對企業、行業和社會未來發展的趨勢進行預測和思考。對未來的趨勢進行清醒認識、分析判斷和思考採取何種策略的思維。
比爾·蓋茨在2009年再次榮登世界富豪榜首，成為擁有400億身家的世界首富。蓋茨的成功，很大程度取決於其超前的思維能力。在大三的時候，蓋茨離開了哈佛並把全部精力投入到他與孩提時代的好友保羅·艾倫（PaulAllen）在1975年創建的微軟公司中。在計算機將成為每個家庭、每個辦公室中最重要的工具這樣信念的引導下，他們開始為個人計算機開發軟體。蓋茨的遠見卓識以及他對個人計算機的先見之明為微軟和軟體產業成功發展做出了巨大貢獻。經過不到30年的奮斗，蓋茨的超前思維變成了現實的結果，微軟也成為富可敵國的企業。
新世紀，高科技推動的經濟社會發展變化將更加紛繁復雜，因此，缺乏超前思維的企業家，不僅無法昂立潮頭，引領世界，而且隨時都有被高速發展的社會所拋棄。超前思維既不是憑空想像，也不是主觀臆斷，它是建立在每個人所具備的知識、經驗、信息和思維水平基礎上的綜合判斷與大膽的想像，這種判斷與想像一旦形成，將會在每一個企業家心中形成強烈的航向感，遠大的目標感，有了方向和目標，就會指引企業通過堅持不懈的努力，達到成功彼岸。"不謀萬世者，不足以謀一時"，古人這句名言，既是對不具備超前思維能力人的警示，也是對具有超前思維能力企業家的啟迪。
因此，企業家在新世紀的搏擊中，一定要具有超前思維，具有"遠見"，方可達到"謀定而後動"的境界。
整合思維
整合思維就是在考慮經營方略時，不僅考慮企業內部已有資源，而且還要善於將企業外部資源納入思考范圍，通過內外資源的有機組合，達到為我所用的思維。
北京心力源源電子有限公司，其前身北京富達中天電子有限公司，是國內知名的電子通訊產品商，在中國市場銷售的正品摩托羅拉汽車電話的90%，都是由富達中天代理銷售的。2002年，心力源源面對汽車手機銷售難題，運用整合思維，實施了"免費送車載電話"營銷活動，該活動的規則是，凡在活動期間，任何擁有汽車的消費者個人，或者單位客戶，可以完全免費得到一部摩托羅拉汽車電話，並可以與心力源源公司簽訂正式贈送協議，從而得到法律保護。被贈人所履行的義務很簡單：只需要將按照正常要求的汽車保險費交納、或者轉移，或者延伸到心力源源公司的合作保險公司那裡即可。而心力源源在實施方案之前已和中國平安保險公司簽署了協議，作為平安的保險代理，從車主交納的車保費中獲得8%的正常與合理的返利。消費者的車保，也只是按照正常的標准交納，並無漲價。心力源源要求消費者穩定投保的期限也並不長，僅僅兩年。兩年之後，按照贈送協議，消費者可以完全擁有這台電話的產權。經過一年的實施，心力源源當年"贈送"的總量，達到了1.4億元。
2002年，全球著名的整合營銷傳播創始人舒爾茨教授來到中國，當他從學員那裡了解到"摩托羅拉汽車電話全國免費贈送營銷方案"的時候，不禁贊道："心力源源的活動，是目前我所看到的最有趣的中國整合營銷傳播案例。在這個案例中，消費者得到了滿足，而且沒有付出額外代價；保險商得到了穩定和高價值的客戶；代理商得到了合理的傭金；心力源源獲得了市場、品牌和資金回報。形成了一個良性的閉環財務系統，沒有資源的浪費。這就是整合的力量。"
整合思維不是簡單的1+1或1+N，而是在企業內部資源和外部資源之間尋找不同利益者之間的共同利益點，當資源提供雙方或多方利益點達到相對平衡，消費者需求達到較大滿足時，整合思維才能結出豐收的碩果，為本企業和外部企業帶來收益。從心力源源案例中我們可以看出，在這個模式里，涉及到的每個行業，都大大提升了自己的效益比。形成了一個卓越的物流和財務循環鏈。
因此，整合思維不僅是企業間利益的整合，更重要的是建立新的商業模式的思維基礎，是社會資源與企業資源達到優化配置的系統化思考，新世紀企業家一定要學會運用整合思維，在戰略制定、兼並重組、整合營銷、商業模式構建中發揮應有的作用。"不謀全局者，不足以謀一域"，古人這句名言，深刻的說明了整合思維的要義。
危機思維
危機思維是指企業家在企業取得成就，或企業處於發展順境時，不沉湎於成功的喜悅，而是居安思危，敏銳的發現存在的問題和可能面臨的困難，全面思考企業前進中應該解決的問題，以確保企業穩健發展的思維。
華為1982年以2萬元起家，經過17年的打拚，已經成為中國最具影響力的通信設備製造廠商，即使是面臨全球性的經濟危機，華為仍然創造奇跡，2008年仍取得了233億美元的銷售奇跡。華為能夠取得這樣的業績，其重要的原因之一，則是企業CEO任正非危機思維發揮了重要的作用。1996年，華為依靠自己研發的08數字程式控制交換機，取得了年銷售額26億的驕人業績，但任正非一直強調"繁榮背後就是危機"，較好的引導了華為員工戒驕戒躁，繼續創新的步伐。1998年，華為取代上海貝爾終於成為中國通信市場的霸主，年銷售額較95年增長6倍，達到89億。隨後，任正非發現了華為兩年來增長速度放緩的跡象，平均增長速度是35%，只是國際高科技企業的平均增長水平。2000年，當大部分華為人還沉靜在豐收的喜悅中，任正非卻發表了聞名於業內的《華為的冬天》，他是這樣闡述"失敗一定會到來"的觀點的："
"十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點我們才能存活的久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要准備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史的規律。
公司的所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。"
在隨後的姊妹篇《北國之春》中，任正非是以這樣篤定的語氣來闡明"華為的冬天"的論點的：
"華為的危機、以及萎縮、破產是一定會到來的。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷、更冷一些。（因為）我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理准備……
危機並不遙遠，死亡卻是永恆的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上、從自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒的認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。
正是因為華為從2000年以來一直樹立的危機意識，才能夠在IT業冬天來臨的2000～2003年間度過危機，在2008年到來的全球性經濟危機面前，仍較2007年的160億美元增長45.6%，達到280億，連續兩年保持近50%的高速增長。"
危機思維是考驗一個企業家能否成功超越自我的標志，是確保企業家保持清醒頭腦，看清未來將會產生何種困境的能力，沒有危機思維，企業就難以不斷發展壯大。比爾、蓋茲常講，"微軟距離破產永遠只有18個月"，海爾張瑞敏時常提醒自己，永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰；在回答記者你認為經濟危機的冬天有多長時，張瑞敏是這樣回答的："沒有想過這個冬天有多長，也沒有想過怎麼'熬'過這個冬天。因為我們始終把明天當作冬天。"正是由於他們具備了危機思維，所以才能多數人普遍沉浸在成功的喜悅之中，表現出"眾人皆睡我獨醒"的清醒狀態。
因此，在紛繁變化的新世紀，企業家要牢固樹立危機意識，把意識變成危機思維習慣，只有這樣，才能夠牢牢把握企業基業長青的命脈。
哲學思維
所謂哲學思維是指企業家能夠將自己從事企業管理的經歷和經驗，自覺運用歸納與演繹、抽象和具體、綜合和分析等哲學思維方法，使之上升到具有普遍性的規律性認識，成為指導企業經營的系統化、理論化的世界觀的思維過程。
海爾張瑞敏不僅能夠帶領海爾成為營業額超過1200億的世界第四大家電生產商，而且還能夠運用哲學思維將海爾的管理經驗總結成具有普遍性的規律。在總結海爾20多年發展變化歷程時，他將其概括為"四化"，既"專業化、多元化、國際化、全球化"。張瑞敏用充滿智慧的哲學思維總結道："海爾在這20年中在大的決策上沒有出現大的失誤，在大的機遇上能夠比較好地把握，為什麼？現在回顧起來，主要是把握了規律。這個規律就是在任何時候任何地點都注意處理好三個關系。第一是無為和有為的關系；第二是重點突破和閉環優化的關系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關系。對這三重關系的處理海爾昨天在做，今天在做，將來一段時間內可能還要遵循這個規律，也就是說這個規律是自始至終的。其次這三種關系體現了一種遞進的關系，第一種關系是第二種關系的指導，第二種關系是第一關系的支持。"
一個簡單的"四化"概括了海爾的歷程，一個簡單的"三個關系"，道出了海爾做大做強的規律，"四化"和"三個關系"不僅是海爾經歷和經驗的高度概括，也為中國企業做大做強總結出了規律性的認識。尤其是"三個關系"，不僅是海爾在將來一段時間遵循的規律，對欲做大做強的中國企業都具有普遍的指導意義。在張瑞敏的經典語錄中，處處充滿著哲學的智慧，如"走出去，走進去，走上去"的國際化"三步走"戰略，兼並重組的"激活休克魚"做法，管理方面的"斜坡理論"，都成為對中國企業界具有指導意義的規律性認識。
縱觀成功的企業家，他們之所以能夠取得驕人的業績，都有正確的哲學思維做指導，一個偉大的企業家與一般的企業家的區別，就在於是否掌握了哲學思維的規律，是否能夠自覺運用哲學思維的方法。盡管很多企業家也取得了不錯的業績，但依然缺乏足夠的社會影響力，究其原因是不能自覺運用哲學思維，將自己所思所做，上升到規律性的認識。研究那些成為具有影響力的中國企業家，他們完全是在自覺運用哲學思維來指導企業發展前進的，他們不僅善於發現並運用規律，並且將經營企業過程中的規律性認識，形成系統化、理論化的世界觀，成為指導和影響眾多企業經營的世界觀和方法論。如牛根生、嚴介和、馬雲、李東升等，他們的言談話語中，透著哲學的思辨，透著經營的智慧，透著把握了企業發展變化規律的從容和淡定。
因此，哲學思維，是一個企業家必須具備的思維，學習哲學思維，掌握並能自覺運用歸納與演繹、抽象和具體、綜合和分析等哲學思維方法，不斷形成企業經營系統化、理論化的世界觀，對於成為一個超越自我的偉大企業傢具有重要的意義。

❹ 什麼是所謂的CEO營銷

CEO營銷，主要就是靠CEO的人脈關系和口碑了啦。有些公司，十分重視客戶的，並相信通過CEO直接接觸客戶可以體現價值提升的，CEO一般是起到圈內樹立好口碑，圈外口口來相傳的促進營銷的作用。CEO有的是「口碑保證」和社交圈。所以，在做營銷上的優勢超過普通營銷人員，但對於CEO來說，時間成本和機會成本的平衡還要視公司定位。

❺ 麥當勞CEO攻略，怎麼樣才能成功的攻略

百事與可口的發展史

--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」

百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國

由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：

1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥��掀笠到�爰譇聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2.集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。

3.並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4.多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。

點評

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。

其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂學習的。再看看我們今天，我們的企業是否有百事可樂的本事呢？我們的汽車業是否也可以呢？

從口味到價格、從定位到廣告、從營銷活動到明星代言、從商業文化到包裝變化……世界兩大可樂巨頭燃起的這場硝煙似乎永無寧日。百事可樂進入市場之初，可口可樂可以說已經穩居行業榜首，並且贏得了廣大消費者的信賴，百事可樂在最初仿效策略受挫之後改變了游戲手法，站到了可口可樂的對立面。就這樣在短時間內，百事可樂輕松地建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚、惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。百事可樂與可口可樂百年之戰的背後，隱藏著後進品牌的成功秘笈。
>> 第一回合：人才規劃比拼 <<

可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。可口可樂公司的一位領導曾經說過，「可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。」
·可口可樂：九種素質一個都不能少
·可口可樂：這里沒有金飯碗
·可口可樂：員工是企業的靈魂
·可口可樂:「精益求精」的HR戰略
在百事可樂的發展戰略中，「人」是核心。2001年上任的百事可樂CEO史蒂芬·雷蒙德說：「如果人不成長，公司就無法成長。」百事可樂正是通過對人的培養以實現其發展戰略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培養。與可口可樂等出現管理人才缺乏的公司不同的是，百事可樂培養了一支強大的人才隊伍。
·百事可樂：英雄不問出處
·美國百事集團的用人哲學
·從人才戰略看百事可樂是如何踢可口可樂屁股的

>> 第二回合：企業文化交鋒 <<

具有一百一十四年歷史的可口可樂，是世界上最大的軟飲料生產企業。是什麼使可口可樂這種可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界的呢？可口可樂發展得如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢？
·永遠的可口可樂

縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯系的，從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業，百事可樂事怎樣走過的？對於中國的企業有什麼啟示呢？
·百事可樂企業文化的啟示

>> 第三回合：中國戰略抗衡 <<

可口可樂公司從進入中國開始，一直不遺餘力地在中國一步緊湊一步地推進其本土化策略。無論在區域開發、建裝瓶廠、與幾大合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告內容民俗和本土化等方面都為國際品牌企業做出了表率。
·可口可樂跨國企業本土化精髓

百事可樂，是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌。進入中國市場十幾年來，以其不同凡響的運營攻略創造出了巨大的成功。站在新時代的前沿，讓我們重新審視一位不屈不撓、勇於創新的挑戰者——百事可樂在中國市場的運營策略，或許他的成功或許會為我們今天的中國企業帶來有益的啟迪與智慧。
·百事可樂：中國攻略

>> 直面對決：市場競爭 <<

百事可樂進入市場之初，可口可樂已穩居行業榜首。百事可樂站到了可口可樂的對立面：你是正宗、傳統的代表，那麼我就是新一代的選擇。百事可樂成功地開辟了一個消費者都認可的市場，它以消費者人群作為劃分依據，並且在給自己標榜的同時，定義了可口可樂的內涵：你是老的，我是新的，我們分屬兩片市場，同為老大，互不幹預。就這樣，百事可樂建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚，惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。
·最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運 ·可口可樂：積極活躍的市場營銷活動
·百事可樂解讀什麼是真正的銷售 ·百事可樂攻擊可口可樂
·「兩可樂廣告戰」背後的龍虎相爭術

http://brand.icxo.com/special/index/cole.htm
參考資料：http://mba.ce.cn/newmain/jdal/200604/05/t20060405_116044.shtml

❻ 什麼叫CEO組織架構用營銷舉例

組織架構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織架構形式包括中央集權制、分權制、直線式以及矩陣式等。